愛華網(wǎng)所屬行業(yè)特色：中國的白酒行業(yè)一直存在著產(chǎn)能過剩、競爭激烈、產(chǎn)業(yè)鏈分散的特點(diǎn)，大的強(qiáng)勢品牌占據(jù)著絕對的統(tǒng)治地位，下游經(jīng)銷商通常只有依附于大品牌才能求得發(fā)展。放眼全國，有強(qiáng)勢品牌但無強(qiáng)勢渠道，無論是在生產(chǎn)、渠道、經(jīng)銷、零售等環(huán)節(jié)，都沒有形成一個(gè)有機(jī)的整體，行業(yè)亟待更高效地整合。 鏈?zhǔn)礁偁庍壿嫞鹤鳛橄掠蔚娜鮿萁?jīng)銷商，只有擺脫對大品牌的依賴，才能掌握真正的主動權(quán)。因此，利用既有的通路優(yōu)勢，華澤集團(tuán)創(chuàng)造性地打造出了金六福品牌。但作為一個(gè)品牌運(yùn)營商的角色，卻又常常受到上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多限制，因此，華澤集團(tuán)又通過并購整合等方式將一些二三線品牌納入上游的價(jià)值鏈中。而在品牌運(yùn)營和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都得到有效整合、但卻沒有一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)全國的渠道品牌的情況下，華澤集團(tuán)又創(chuàng)辦了華致酒行，從而打通了白酒行業(yè)的各個(gè)鏈條，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋。 風(fēng)險(xiǎn)警示：華澤的產(chǎn)業(yè)鏈延伸越來越長，這就要求對產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都要有比較緊密的控制，并保持高度的協(xié)調(diào)性。事實(shí)上，華澤雖打通了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，但松散的上下游組合關(guān)系、龐大的被并購企業(yè)群如何統(tǒng)籌、如何防范五糧液[33.21?2.82%]等高端品牌的突然“翻臉”、既有終端渠道如何更加飽和等，都對這個(gè)將產(chǎn)業(yè)做到極致的企業(yè)提出了諸多挑戰(zhàn)。 -文/本刊記者?魯渝華 白酒業(yè)一直是喧囂熱鬧的，在廣告的狂轟濫炸下，即使二三線品牌也能為大眾熟知，然而從2009年底開始，一家僅次于茅臺、五糧液的酒業(yè)巨頭正謀劃著將旗下業(yè)務(wù)逐一分拆上市的傳聞讓人莫名驚詫，是什么樣的巨鱷能在沸騰的白酒業(yè)潛藏起來，現(xiàn)在又強(qiáng)勢崛起呢？ 這就是華澤集團(tuán)，它像一個(gè)影子，低調(diào)而又神秘，外界少為了解；華澤又是高調(diào)的，在吳向東的運(yùn)籌帷幄下，其一手打造的金六福品牌早已為眾人熟知?，F(xiàn)今，當(dāng)他把中國白酒行業(yè)第一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的布局打通，并終于浮出水面后，余下的只能讓外界嘆為觀止，讓同行悔之晚矣。 品牌運(yùn)營向上游 在白酒行業(yè)動輒講究悠久歷史的行業(yè)規(guī)則下，有案可查的是，華澤集團(tuán)的前身是成立于1996年的長沙海達(dá)酒類食品批發(fā)有限公司，經(jīng)銷過五糧液。作為一家代理公司，華澤早期的歷史并不太顯赫。 1998年的中國白酒市場，競爭正值白熱化的階段。然而這一殘酷的現(xiàn)實(shí)并沒有嚇到一些勇吃螃蟹的探索者，吳向東便屬于這樣的人。作為一名下游的經(jīng)銷商，吳向東們的日子顯然是越來越難過。大頭的利潤不僅被大品牌分走，而且大品牌還動輒“殺熟”，取消代理資格、要求經(jīng)銷商壓貨等，經(jīng)銷商們幾乎沒有發(fā)言權(quán)，且生意存在極大的不穩(wěn)定。 吳向東想自己做一個(gè)品牌。當(dāng)然，他有些敏銳地洞察到了一個(gè)機(jī)會，即中檔酒市場：一，當(dāng)時(shí)的孔府家、秦池及許多老牌國家名酒價(jià)位都在中低檔，五糧液、茅臺、酒鬼則高高在上，而在中間很長的一段價(jià)格區(qū)間上沒有強(qiáng)勢品牌；二，當(dāng)時(shí)白酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌五糧液的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為25萬噸，實(shí)際銷量卻只有15萬噸，巨大的產(chǎn)能空置使五糧液急于尋找產(chǎn)能釋放出路。 吳向東做出的決定是：一，切入中檔酒市場；二，找強(qiáng)勢廠家合作。憑借多年代理五糧液積累起來的良好關(guān)系，吳向東找到五糧液的決策者，并與五糧液簽訂了OEM協(xié)議。協(xié)議中，五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)，吳向東負(fù)責(zé)品牌建設(shè)和銷售，一個(gè)名叫“金六福”的品牌便在這樣的環(huán)境下策劃出來了。? 1998年底，金六福酒上市，依靠大量的廣告投放和獨(dú)到的營銷策略，初生的金六福迅速躥紅。1999年，金六福酒被中國食品[5.91?2.78%]工業(yè)協(xié)會授予“跨世紀(jì)中國著名白酒品牌”稱號。2004年，金六福被國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。 從1998年銷售第一瓶金六福酒，到2008年底，金六福的年?duì)I業(yè)額已超過60億元，用10年時(shí)間在中國白酒行業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)從無到有，從小到大的奇跡，一躍成為僅次于貴州茅臺[161.81?1.55%]82億元和五糧液79億元的“探花”，穩(wěn)坐白酒行業(yè)的第三把交椅。據(jù)世界品牌大會所公布的“中國500最具價(jià)值品牌排行榜”顯示：2009年金六福品牌價(jià)值達(dá)到60.37億元，位于總排行榜的136位，食品、飲料行業(yè)第17位。 然而，金六福雖然在品牌運(yùn)作上極其成功，其借腹生子的“出生”又讓其有著諸多桎梏。華澤集團(tuán)本身不產(chǎn)酒，只負(fù)責(zé)品牌運(yùn)營和銷售，模式必然要受到供應(yīng)商的制約，隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大，與生產(chǎn)商的摩擦在所難免。2002年，五糧液單方面決定改變金六福酒包裝瓶，而這一強(qiáng)行的決定致使金六福銷售收入減少5000萬元以上。因此，金六福在站穩(wěn)腳跟之后，便決定向上游酒類生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)張，以擺脫生產(chǎn)受制于人的困境。 收編地方軍 白酒是個(gè)特殊的行業(yè)，受工藝沉淀、環(huán)境、水質(zhì)等諸多限制，自建酒廠不僅將耗費(fèi)大量時(shí)間，且在酒質(zhì)上未必能夠保證質(zhì)量。另一方面，中國市場上中小酒廠過剩，大量資產(chǎn)閑置，并購整合上游酒廠無疑是一條可行且便捷的道路。 2001年底，金六福斥資3100萬元，收購云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55.97%的股份，成為“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人；2003年7月，收購湖南邵陽市酒廠，并更名為湖南湘窖酒業(yè)有限公司；2004年1月，收購安徽中華玉泉酒廠，并更名為臨水酒廠；在這場并購浪潮中，先后被華澤納入旗下的企業(yè)還包括中華中恒華醇酒廠、荊河酒業(yè)、衡陽回雁峰酒廠、黑龍江省玉泉酒業(yè)、廣西全州湘山酒廠、江西李渡酒業(yè)、陜西太白酒業(yè)等十余家地方白酒企業(yè)。 一方面依托五糧液的品牌和資源優(yōu)勢做大金六福，另一方面又在全國范圍內(nèi)展開大規(guī)模的并購，整合行業(yè)的野心暴露無遺，但這絲毫沒能引起五糧液的警惕和“封殺”，無不體現(xiàn)著吳向東游刃有余的過人之智。 其中的奧妙，被吳向東形容為是因?yàn)殡p方“在戰(zhàn)略上不沖突，戰(zhàn)術(shù)上互支撐”。在吳看來，五糧液的戰(zhàn)略是走向世界，而不是并購地方品牌，而華澤的并購，可以很好地掃除五糧液在中檔酒領(lǐng)域不強(qiáng)的阻礙，也為五糧液留下遐想的空間，自然會得到其默許。 經(jīng)過這一系列令人炫目的并購整合，金六福的下屬酒廠已經(jīng)覆蓋了東北、華北、中原、華東、華南、西南、西北等中國白酒的強(qiáng)勢區(qū)域，中國白酒市場一個(gè)新的綜合性酒水王國漸成規(guī)模。截至2009年10月，金六福企業(yè)擁有13家酒類生產(chǎn)企業(yè)，并擁有金六福、福酒、福星、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籟、恒美、湘窖、開口笑、邵陽、臨水、今緣春、雁峰、屋里廂、湘山、玉泉、李渡、榆樹錢、太白、無比古方等20多個(gè)自有品牌。 這些企業(yè)基本都是有多年生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、工藝相對完善的老企業(yè)，其經(jīng)營困難主要出現(xiàn)在市場開拓方面。由于金六福的優(yōu)勢在于渠道銷售，兩者形成互補(bǔ)，也可以迅速地幫助這些企業(yè)走出困境。 通過大量的并購，華澤有效地解決了上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的瓶頸。事實(shí)上，這一布局還隱藏著華澤深層次的思考。 在市場上，盡管華澤具備了“金六?！钡氖袌鲞\(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但強(qiáng)勢地方品牌的崛起在區(qū)域市場已形成一股巨大力量。在湖北、河北、江西等地，強(qiáng)勢地產(chǎn)酒成為了瀘州老窖[35.95?1.55%]、洋河、郎酒和西鳳等一線品牌繞不過去的一道道屏障，即便是五糧液這樣的全國性品牌，也不可能在各個(gè)區(qū)域市場都長期保住較高份額。在這種背景下，市場打下來了，卻很難守住。因此，華澤的并購，其目的是要把地方品牌導(dǎo)入華澤的價(jià)值鏈條。 在這一新價(jià)值鏈里，“地方軍協(xié)助華澤，形成互補(bǔ)之勢，幫助金六福在各地區(qū)域市場建立穩(wěn)固根據(jù)地，金六福的穩(wěn)定對五糧液集團(tuán)鞏固市場份額起到積極推動作用”。拿湖南和安徽市場來說，華澤并購湖南邵陽酒廠和安徽中華玉泉酒廠后，成功打造了湘窖和臨水坊，使得湖南和安徽成為了華澤根據(jù)地，最終金六福這個(gè)全國性品牌的年銷售額在當(dāng)?shù)鼗謴?fù)到了一兩億元。而在華澤尚未對湖北、河南當(dāng)?shù)氐牡胤骄茝S展開兼并之前，在地方酒品牌的強(qiáng)勢反擊下，金六福的年銷售額一度從一兩億元下滑到一兩千萬元。 華澤通過地方酒廠和金六福這個(gè)拳頭品牌在各個(gè)區(qū)域市場形成牢固根據(jù)地，一個(gè)緊密抱團(tuán)式的價(jià)值鏈條由此形成。 華致酒行打造“酒業(yè)國美” 但華澤的野心并不僅僅如此。
“現(xiàn)今，商超的渠道費(fèi)用讓企業(yè)越來越難承擔(dān)，而餐飲場賓館酒店的回款難度也越來越大，酒業(yè)優(yōu)質(zhì)的零售商一直是行業(yè)的稀缺資源。平價(jià)、正規(guī)，是家電業(yè)國美、蘇寧成功的要決，而有品牌號召力和渠道上風(fēng)的白酒綜合平臺，在國內(nèi)還是空缺?！眳窍驏|認(rèn)為，“未來的商業(yè)競爭不再是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競爭，而是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈的競爭。” 在擁有了巨大白酒產(chǎn)能以及充足的品牌營銷能力之后，深知白酒終端尚未形成寡頭競爭之勢后，華澤集團(tuán)則將觸角又悄悄延伸到了終端，并創(chuàng)立“華致酒行”品牌。這是一個(gè)專業(yè)的終端賣場，事實(shí)上，這招可謂高明，茅臺、五糧液固然作為酒業(yè)龍頭，但受體制所限，多年以來，在貼牌生產(chǎn)、企業(yè)并購、零售連鎖、渠道平臺上等方面的建設(shè)仍舊是空缺。 定位上，華致酒行只選擇了一件事：不賣“假酒”的專賣店。市場普遍認(rèn)為，專賣店就是賣“假高檔酒”的基地。正是這一個(gè)簡單定位，使得華致酒行將自己與魚目混珠的其他專賣店非常簡單地區(qū)隔開來。在具體運(yùn)營模式上，華致酒行選擇公司與當(dāng)?shù)睾匣锶撕献鬟\(yùn)營的模式。合伙人的資金實(shí)力并不是主要的考量條件，關(guān)鍵是否具備足夠強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)。華致酒行希望借助合伙人牢固的地方資源，源源不斷地輸入其成型的服務(wù)體系和多元產(chǎn)品系列。? 而這其中的商業(yè)邏輯并不復(fù)雜：華致酒行通過華澤這一平臺，以最具性價(jià)比的價(jià)格拿到大量第一手資源，如五糧液年份酒、古越龍山[13.45?0.98%]年份酒、金六福系列產(chǎn)品等等。這些產(chǎn)品不僅可以滿足華致酒行高品質(zhì)酒的定位，而且最大限度地維護(hù)了華澤集團(tuán)在市場的終端價(jià)格，實(shí)現(xiàn)價(jià)格維護(hù)與利潤升級的雙重目標(biāo)。從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略上說，華澤集團(tuán)通過華致酒行這一終端掌握了充足的消費(fèi)者信息，根據(jù)市場的需求，實(shí)現(xiàn)渠道、品牌運(yùn)營、酒廠的聯(lián)動，造就新的白酒品牌。 2009年，華致酒行交出了一份漂亮的成績表：銷售額超過10億元，凈利潤2億元，其連鎖經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)也達(dá)到了500多家。吳向東坦言：“華致酒行‘代理+連鎖’的模式，是目前國內(nèi)綜合酒業(yè)中的首創(chuàng)，也是華致酒行吸引投資者的最大賣點(diǎn)，屆時(shí)將很可能成為在A股登陸的第一家酒類零售的上市公司?！倍谖磥?年，華致酒行連鎖店的目標(biāo)是達(dá)到1000家，成為國內(nèi)酒行領(lǐng)域絕對的領(lǐng)先者。 至此，華澤集團(tuán)從一個(gè)貿(mào)易商轉(zhuǎn)化成為一個(gè)全能選手，集生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、品牌商和零售商四個(gè)角色于一身，不僅可以分享四條價(jià)值鏈上的利潤所得，更在于能靈活地調(diào)動四個(gè)角色進(jìn)行全新布局。在中國的白酒行業(yè)，華澤無疑開創(chuàng)一個(gè)全新的時(shí)代，并為白酒行業(yè)提供了一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式。 鏈?zhǔn)綘帄Z酒業(yè)話語權(quán) 從華澤的全產(chǎn)業(yè)鏈軌跡中，我們不難看出其多元化立體結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：? 第一個(gè)特點(diǎn)，圍繞“酒”做文章。華澤集團(tuán)涉足了幾乎所有的酒水領(lǐng)域，包括白酒、果酒、保健酒等核心酒水領(lǐng)域，并且取得了不俗的業(yè)績。華澤集團(tuán)構(gòu)建酒水王國的戰(zhàn)略企圖正在一步步變成現(xiàn)實(shí)。而立體式結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略是華澤集團(tuán)獲得快速發(fā)展的根本原因。? 第二個(gè)特點(diǎn)，完整酒水產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。華澤集團(tuán)進(jìn)入酒水行業(yè)起步是經(jīng)銷商，但由于有立體式結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略指引，華澤僅僅用10年時(shí)間，完成了制造商、品牌商、終端商以及資本集團(tuán)的華麗轉(zhuǎn)身，隨著華澤金六福酒業(yè)邛崍基地建成，湖南邵陽大曲等區(qū)域性強(qiáng)勢白酒企業(yè)并購，華澤集團(tuán)已經(jīng)成為中國市場最大酒水制造商之一。而金六福、六福人家、福星、邵陽大曲、無比古方、香格里拉等著名品牌也成為鑲嵌在華澤集團(tuán)脖子上金燦燦的項(xiàng)鏈。不僅如此，華澤集團(tuán)還涉足酒水連鎖品牌，其華致酒行成為中國著名的酒水連鎖品牌。華澤集團(tuán)僅僅用10年時(shí)間，構(gòu)建了一個(gè)完整的酒水行業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，不能不說，華澤是一個(gè)結(jié)構(gòu)化思考大師，結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略的建筑師。? 第三個(gè)特點(diǎn)，不斷拓寬的商業(yè)模式。制造商利潤，品牌商利潤，渠道代理商利潤以及加盟連鎖利潤，直至資本運(yùn)作中兼并重組利潤等，在商業(yè)模式上，華澤集團(tuán)幾乎窮盡了所有可能的商業(yè)模式，開創(chuàng)了酒水行業(yè)結(jié)構(gòu)化利潤時(shí)代！? 第四個(gè)特點(diǎn)，多核心品牌，獨(dú)立品牌戰(zhàn)略。華澤集團(tuán)同時(shí)啟用了多核心品牌，并在一個(gè)立體式的結(jié)構(gòu)中系統(tǒng)化運(yùn)營，所有的產(chǎn)業(yè)又自然形成一個(gè)渾然的整體。華澤集團(tuán)的很多動作在很多傳統(tǒng)白酒企業(yè)都是離經(jīng)叛道的，不僅沒有人們擔(dān)心所謂不良后果，而且在多個(gè)領(lǐng)域，華澤都取得了它的前輩數(shù)十年無法完成的積累。在業(yè)內(nèi)，華澤也贏得了“酒業(yè)國美”的稱號。?
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