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在企業(yè)再造中更具有根本意義的并不是以不同的方式去搞企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而是要把業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心 文/本刊記者?洪麗萍? 小公司需要再造 《當(dāng)代經(jīng)理人》：自從《企業(yè)再造》問(wèn)世以來(lái)，你對(duì)企業(yè)再造的理解是否有改變？ 詹姆斯·錢皮：有改變。開(kāi)始時(shí)，我給“企業(yè)再造”下的定義是：“針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在企業(yè)業(yè)績(jī)上取得顯著進(jìn)展?！边@個(gè)概念中包含四個(gè)關(guān)鍵詞：基本的、徹底的、顯著、流程。我原來(lái)認(rèn)為在四個(gè)詞中，“徹底的”這個(gè)詞是最為重要的，但現(xiàn)在，我認(rèn)為最重要的詞是“流程”。之所以改變，是因?yàn)樵谄髽I(yè)再造中更具有根本意義的并不是以不同的方式去搞企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而是要把業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心。我的看法是圍繞業(yè)務(wù)流程來(lái)管理企業(yè)。有時(shí)候，這需要對(duì)業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)，有時(shí)候則未必如此。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：發(fā)展到一定規(guī)模的大企業(yè)需要流程再造。那么，處于成長(zhǎng)期的小公司是否不需要流程再造呢？ 詹姆斯·錢皮：當(dāng)然不是這樣，小公司也需要流程再造。我們有關(guān)企業(yè)再造的早期經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生在幾十億美元的大公司里，但我們現(xiàn)在看到真正的企業(yè)再造大多發(fā)生在大公司內(nèi)較小的組成單位里，如在分公司、分部一級(jí)。近來(lái)我們還在相當(dāng)小的企業(yè)內(nèi)成功地進(jìn)行了企業(yè)再造。 只要一家企業(yè)的全體成員多到無(wú)法圍著同一桌子坐下，這個(gè)企業(yè)就已大到足以實(shí)行企業(yè)再造了，因?yàn)檫@樣的規(guī)模會(huì)產(chǎn)生企業(yè)再造所要解決的問(wèn)題。企業(yè)中的人是否彼此都認(rèn)識(shí)？企業(yè)中的每個(gè)成員能否替代其他人工作？如果不是，那么這家公司就注定會(huì)產(chǎn)生業(yè)務(wù)分割和部門分散的毛病，而企業(yè)再造就要根除這些毛病。 小公司裝出大公司的樣子，像大公司那樣辦事，這種事例實(shí)在多得不可勝數(shù)，雖然他們的規(guī)?？梢钥s小些，但它們已經(jīng)采用了老一套的常規(guī)辦法，他們的業(yè)務(wù)流程像同行中的大公司那樣，糟糕得四分五裂。小公司因?yàn)樽约阂?guī)模小而比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靈活、反應(yīng)快，這種情況已不再是必然。 企業(yè)再造的原則甚至可以應(yīng)用到初創(chuàng)階段的公司和其他新辦企業(yè)。雖然這稱之為“企業(yè)再造”有些牽強(qiáng)，因?yàn)檫@時(shí)還沒(méi)有什么需要再造的東西，但適用于成熟公司的組織原則同樣適用于初創(chuàng)企業(yè)。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：如果經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，大多數(shù)公司對(duì)于實(shí)行企業(yè)再造的需要是否會(huì)消失？ 詹姆斯·錢皮：需要不會(huì)消失，但進(jìn)行企業(yè)再造的愿望會(huì)減弱。經(jīng)濟(jì)衰退或者復(fù)蘇會(huì)加大公司解決其問(wèn)題的壓力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，這種壓力減輕，但這并不意味著業(yè)務(wù)流程關(guān)注的需要會(huì)有任何減少。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)再次來(lái)臨時(shí)——而且肯定會(huì)再次來(lái)臨——這些問(wèn)題會(huì)重新發(fā)生，延誤將會(huì)使企業(yè)再造的實(shí)施更加困難。? 高顧客接觸度 《當(dāng)代經(jīng)理人》：最近，你的兩本新書(shū)中譯本《錢皮新戰(zhàn)略》和《錢皮新?tīng)I(yíng)銷》相繼出版發(fā)行，你開(kāi)始更多關(guān)注創(chuàng)新型商業(yè)模式，為什么？ 詹姆斯·錢皮：如今，我們所處的環(huán)境發(fā)生了一些變化：第一，出現(xiàn)全球性的產(chǎn)能過(guò)剩現(xiàn)象；第二，信息技術(shù)使得對(duì)公司發(fā)展的要求越來(lái)越高，特別是在運(yùn)營(yíng)時(shí)，更多資源驅(qū)動(dòng)我們進(jìn)行更高效的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。我們相信在接下來(lái)的三到五年中，一方面公司面臨更大挑戰(zhàn)；另一方面現(xiàn)在的顧客會(huì)繼續(xù)期望公司提供更多價(jià)值、更多高品質(zhì)產(chǎn)品，但花銷要更少。盡管我們面臨著通貨膨脹壓力和技術(shù)革新，但顧客的心理需求還會(huì)繼續(xù)存在，這就需要企業(yè)在今后的發(fā)展中改變自身商業(yè)模式。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：你怎么看待未來(lái)商業(yè)模式的新方向？ 詹姆斯·錢皮：如今新商業(yè)模式的特征有：第一，技術(shù)驅(qū)動(dòng)，很多創(chuàng)新型公司如果沒(méi)有信息技術(shù)的支持，就無(wú)法生存；第二，一些大規(guī)模的公司所需的管理人才數(shù)量非常少；第三，全球化，現(xiàn)在很多公司不僅是為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)服務(wù)，更多是為全球市場(chǎng)服務(wù)。 我曾經(jīng)對(duì)1000多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)研究，而這些企業(yè)都是在過(guò)去幾年當(dāng)中發(fā)展非常快速的企業(yè)，年增長(zhǎng)率都在雙位數(shù)，10%-20%。他們有的抓住了其他人看不到的商機(jī)；有的是挑戰(zhàn)現(xiàn)存的商業(yè)原則；有的不斷創(chuàng)新；有的因?yàn)槟硞€(gè)新創(chuàng)意，從而改變了現(xiàn)有的運(yùn)作方式；還有的是在混亂中找到了一些最簡(jiǎn)單的工作方法，從而化繁為簡(jiǎn)。 新商業(yè)模式要求我們把技術(shù)與顧客的需要緊密結(jié)合在一起?，F(xiàn)在的商業(yè)運(yùn)營(yíng)不僅僅需要單純的高科技，更需要了解顧客、理解顧客的需求，所以在這里我用兩個(gè)詞，一個(gè)是“高科技”，另一個(gè)是“高顧客接觸度”。很多成功公司更關(guān)注如何接觸顧客，比如面對(duì)面聊或通過(guò)電話聯(lián)絡(luò)顧客，了解他們的直接需求。公司不僅只是與顧客進(jìn)行接觸，而且是非常深入地了解顧客的全方面需求，并讓顧客參與到公司運(yùn)營(yíng)中。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：請(qǐng)與我們分享一個(gè)你欣賞的、且中國(guó)企業(yè)可借鑒的創(chuàng)新商業(yè)模式案例。 詹姆斯·錢皮：有個(gè)叫“Zipcar”的公司，我個(gè)人非常喜歡。這家公司誕生于不斷擴(kuò)大的城市區(qū)域。當(dāng)我問(wèn)這家公司CEO，你們是汽車租賃公司嗎？這位CEO卻說(shuō)，我們提供的不是汽車租賃服務(wù)，是共享所有權(quán)的服務(wù)公司。在這里我想強(qiáng)調(diào)的是他們所用到的方法是跳出原來(lái)的思維框架，從另外一個(gè)角度對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的服務(wù)類別進(jìn)行思考。最開(kāi)始顧客通過(guò)獲取服務(wù)來(lái)加入該公司，成為其會(huì)員，每年繳納35美元的會(huì)費(fèi)。它提供租賃服務(wù)的車輛并不是停在很遠(yuǎn)的港口、機(jī)場(chǎng)，而是停放在離我們生活和居住地非常近的地區(qū)，比如在你波士頓生活的房子后，在你辦公室臨近的街區(qū)。當(dāng)你有用車需求時(shí)，你要做的事是上網(wǎng)注冊(cè)，在上面登陸你需要的時(shí)間、地點(diǎn)和車型，這個(gè)公司會(huì)用衛(wèi)星定位系統(tǒng)為你需要的車傳輸信號(hào)，當(dāng)你走到車門時(shí)，刷一下會(huì)員卡車門就會(huì)自動(dòng)打開(kāi)了。 這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的模式，而且很環(huán)保。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)Zipcar一輛車的租賃服務(wù)可以替代路上行使的六輛車。為什么我非常喜歡這個(gè)商業(yè)模式？再次通過(guò)數(shù)據(jù)可以看到，它在城市地區(qū)提供5000輛租賃車輛，但為它工作的員工只有80名。?
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