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企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要處理好三個(gè)關(guān)系 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要與你的下級(jí)之間形成“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的關(guān)系 文?周濟(jì)譜(北京城鄉(xiāng)[11.13?0.18%]集團(tuán)董事長(zhǎng)) 一是處理好請(qǐng)示與報(bào)告的關(guān)系。在實(shí)際工作中，各級(jí)干部要學(xué)會(huì)采取不同形式報(bào)告和請(qǐng)示工作，在具體方法上要掌握三點(diǎn)：一是向上級(jí)請(qǐng)示或匯報(bào)工作時(shí)，要在內(nèi)容上做到條理清晰、陳述準(zhǔn)確、觀點(diǎn)鮮明，便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)需要答復(fù)的事情及時(shí)、準(zhǔn)確的作出決策和批復(fù)。向上級(jí)報(bào)告工作時(shí)，可以在向主管部門匯報(bào)的同時(shí)，向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)抄送報(bào)告；請(qǐng)示只能請(qǐng)示主管領(lǐng)導(dǎo)，不能多頭請(qǐng)示，這就是請(qǐng)示和報(bào)告的主要特征。二是在請(qǐng)示工作的具體內(nèi)容上，一定要堅(jiān)持“一事一報(bào)”的原則，不能主次不分、輕重不分，更不要把幾件事情混在一起同時(shí)報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。三是要避免“口頭”請(qǐng)示。由于特殊情況來不及作出書面請(qǐng)示，以電話或當(dāng)面進(jìn)行“口頭”請(qǐng)示的，凡是涉及到要具體操作和領(lǐng)導(dǎo)批示的事項(xiàng)，事后要采取補(bǔ)交書面請(qǐng)示的辦法來處理，這既是對(duì)工作負(fù)責(zé)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也是對(duì)自己負(fù)責(zé)。 二是處理好部署與檢查的關(guān)系。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，工作部署固然重要，但是，抓檢查監(jiān)督更為重要。在這個(gè)關(guān)系中，要搞“三七開”，即三分部署，七分檢查。工作部署是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖的一種形式，檢查監(jiān)督是保證工作效果、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意圖的重要途徑。在部署工作方面，要堅(jiān)持“一級(jí)抓一級(jí)”的做法，強(qiáng)調(diào)“一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)”，說白了就是“要知道誰(shuí)是你的下級(jí)、誰(shuí)是你的上級(jí)”。領(lǐng)導(dǎo)者檢查指導(dǎo)工作是可以越級(jí)的，檢查工作可以“法無(wú)定法”，甚至可以“神出鬼沒”地進(jìn)行檢查，可以分層次檢查，可以指定專人進(jìn)行專項(xiàng)檢查，也可以采取多種形式進(jìn)行交叉檢查。我曾經(jīng)告訴我的秘書：你最重要的工作就是督促和檢查我所作批示的落實(shí)情況，及時(shí)向我反饋到底誰(shuí)在認(rèn)真執(zhí)行、誰(shuí)在拖著不辦。 三是處理好上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系。缺乏嚴(yán)肅的上下級(jí)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)工作就沒有權(quán)威性。沒有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)很難駕馭全局，也很難承擔(dān)起經(jīng)營(yíng)管理的重任。在國(guó)有企業(yè)中有一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象，就是領(lǐng)導(dǎo)者在處理上下級(jí)關(guān)系時(shí)，對(duì)下級(jí)出現(xiàn)的問題不敢運(yùn)用批評(píng)的武器，怕得罪人；相互之間講的是“你好、我好、他也好”，“見面就握手、吃飯就敬酒”的現(xiàn)象比較普遍。這種淡化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、扭曲上下級(jí)關(guān)系的現(xiàn)象，又被稱為“老虎怕綿羊”現(xiàn)象。所以，我們要提倡正確處理上下級(jí)之間的關(guān)系，首先要從體制建設(shè)入手，建立新型的上下級(jí)關(guān)系。通過采取“下級(jí)向上級(jí)述職、經(jīng)營(yíng)班子向董事會(huì)述職、董事會(huì)向股東大會(huì)述職、領(lǐng)導(dǎo)給部下打分”的辦法，探索新型的上下級(jí)關(guān)系，建立新的考核評(píng)價(jià)體系。另外，我認(rèn)為，要從加強(qiáng)企業(yè)管理考慮，提倡上級(jí)與下級(jí)之間要保持“四、三、三”的關(guān)系，即一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要與你的下級(jí)之間形成“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的關(guān)系。 出口企業(yè)應(yīng)對(duì)人民幣升值有新招 人民幣升值并不可怕，可怕的是我們面對(duì)利潤(rùn)的潛力卻不開始行動(dòng) 文?姜汝祥(錫恩總裁) 從企業(yè)的角度看，人民幣升值最大的問題是，相當(dāng)一部分出口型企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)基本喪失，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在很多企業(yè)的利潤(rùn)本來就低，幣值一升，利潤(rùn)空間就沒有了，沒有錢如何做？ 一句話，我們相當(dāng)一部分企業(yè)的利潤(rùn)率太低，人民幣升值就成了一個(gè)大問題，所以，應(yīng)對(duì)人民幣升值的辦法也很簡(jiǎn)單，那就是提高我們企業(yè)的贏利能力！而不是寄希望于政府出口補(bǔ)貼之類的辦法！ 問題是如何提高？ 我覺得辦法有兩個(gè)：一個(gè)是向流程要利潤(rùn)。中國(guó)企業(yè)，特別是制造型的出口企業(yè)，在流程上的利潤(rùn)潛力，我覺得至少有20%左右，我們很多企業(yè)習(xí)慣于通過規(guī)模擴(kuò)張與投資設(shè)備來做利潤(rùn)，所以利潤(rùn)率越來越低，因?yàn)橘Y產(chǎn)占的比重越來越大。 我強(qiáng)烈建議出口型企業(yè)不要著急買設(shè)備、建新廠來賺錢，而是從利潤(rùn)的角度去看整個(gè)流程，看一看真正實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)中、是哪一些產(chǎn)品？虧損的是哪一些產(chǎn)品？看看實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)中，從采購(gòu)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)甚至銷售，短板在哪里？按照木桶理論，系統(tǒng)產(chǎn)出取決于短板。我覺得，出口型企業(yè)的利潤(rùn)低，并不是這些企業(yè)所有環(huán)節(jié)都低，而是系統(tǒng)中的某些環(huán)節(jié)出了問題，從而把整體的利潤(rùn)產(chǎn)出降低了。所以，找出短板，補(bǔ)短板，這樣利潤(rùn)率能有20-50%的空間。 第二，向制造要利潤(rùn)，這方面我們要向豐田學(xué)習(xí)。豐田質(zhì)量問題是供應(yīng)商政策的問題。我覺得豐田的生產(chǎn)體系仍然是全球一流的精益體系，我在豐田的時(shí)候，豐田人告訴我，中國(guó)企業(yè)的有效勞動(dòng)只有一小時(shí)左右。其它七小時(shí)都存在浪費(fèi)的現(xiàn)象，我很吃驚，問為什么，他們說，今天的中國(guó)企業(yè)，很像十多年前的豐田，那時(shí)豐田員工八小時(shí)的生產(chǎn)率，現(xiàn)在只用一小時(shí)，而設(shè)備卻沒有發(fā)生改變，只是通過改善消除了生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。在豐田我的確看到，在一些早期建立的車間，設(shè)備仍然是八十年代的設(shè)備，但卻生產(chǎn)出了世界一流的產(chǎn)品，而且生產(chǎn)率很高，這樣算來，中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)率的潛力就更高了。 我的結(jié)論是，通過流程再造，出口型企業(yè)可以有20%左右的利潤(rùn)空間，而通過學(xué)習(xí)豐田的改善，可以有至少50%的空間。所以，人民幣升值并不可怕，可怕的是我們面對(duì)利潤(rùn)的潛力卻不開始行動(dòng)！?
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