愛華網(wǎng)以“全產(chǎn)業(yè)鏈”的名義解決糾結(jié) 實(shí)際上，早在1987年，中糧就主管著全國49家糧油食品分公司，擁有獨(dú)立核算的企業(yè)達(dá)1313個，職工總數(shù)超過了12萬人，資產(chǎn)總額達(dá)165.15億元，凈資產(chǎn)總額則達(dá)到了24.3億元。參照1987年人民幣對美元的中間價，?當(dāng)年的中糧比“國際四大糧商之一”的美國AMD公司的資產(chǎn)總額高40億元人民幣以上，稱得上是世界上最頂級的農(nóng)業(yè)大公司之一。 而讓歷史都唏噓不已的是，隨著《1988年外貿(mào)體制改革方案》的出臺，以及“各外貿(mào)進(jìn)出口總公司和部分工貿(mào)進(jìn)出口總公司的地方分支機(jī)構(gòu)與總公司脫鉤”的要求，中糧也開始了被“肢解”的行動。昔日旗下的49家分公司轉(zhuǎn)瞬間自立門戶，一下子成了中糧集團(tuán)最直接的競爭對手。1988年，剩余的黑龍江、吉林、遼寧、天津、山東、上海等6家分公司盡管沒有與中糧一下子脫鉤，但其人事管理權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)等都下放到了地方分公司。這樣一來，曾擁有165.15億元的中糧集團(tuán)總資產(chǎn)一夜之間縮減到了25.26億元，凈資產(chǎn)才只有6625萬元，而員工人數(shù)也一下子從12萬人銳減到不到500人。 此外，由于1987年外貿(mào)體制改革之風(fēng)刮向大江南北，外經(jīng)貿(mào)部將賦予外貿(mào)權(quán)的審批工作下放給地方，短短幾個月內(nèi)，4000多家外貿(mào)公司風(fēng)生水起—這意味著中糧要和這4000多家一起接受“外貿(mào)承包經(jīng)營責(zé)任制”的考核。為了“自我拯救”，中糧總公司的所有處室全部改成了經(jīng)營性的子公司，并相繼在深圳、上海、大連等地成立了8家全資子公司，還與外資和地方企業(yè)成立了一些生產(chǎn)型的企業(yè)。然而，1988年10月，國務(wù)院決定清理整頓外貿(mào)審批，收回放權(quán)。在這一放一收中，原本期望與國際大糧商抗衡的中糧又一次“傷了元?dú)狻薄?此后，中糧決定向?qū)崢I(yè)化進(jìn)軍，集團(tuán)相繼做過彩電、紡織、陶瓷等等業(yè)務(wù)，但最終都沒什么起色，從中卻暴露了戰(zhàn)略的盲目性。盡管中糧在食用油、葡萄酒以及巧克力等業(yè)務(wù)上還算有所建樹—但中糧原本希望與AMD這個國際糧商以及嘉里集團(tuán)(如今被合并成益海嘉里)聯(lián)合發(fā)展食用油業(yè)務(wù)，最終卻受制于外方主導(dǎo)，被迫放棄了辛苦建立的“金龍魚”品牌，轉(zhuǎn)而另辟“福臨門”。 此時，受困于內(nèi)外環(huán)境的中糧似乎已經(jīng)無法再現(xiàn)當(dāng)年“航母”的輝煌—擺在中糧面前是不確定的未來抉擇。究竟是貿(mào)易第一位，還是實(shí)業(yè)化第一位？或者說如何兼顧貿(mào)易和實(shí)業(yè)之間的關(guān)系？這樣的追問成為中糧尋找戰(zhàn)略出路的最大反思焦點(diǎn)。如今看來，或許也正是長期糾結(jié)于這樣深層次的矛盾，才使得寧高寧下決心以全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的名義，拽著中糧往前快跑。 艱難的互補(bǔ) 為了實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的目標(biāo)，寧高寧首先要解決的是對糧食流通能力的打造—這其中既包括了對上游資源的把控，也要求中糧必須在短時間內(nèi)打造出自己的物流能力。眾所周知，在長期的市場競爭與兼并過后，歐美國家以倉儲為基礎(chǔ)、工業(yè)為支柱、貿(mào)易為龍頭、物流為延伸的大型糧食跨國公司和糧食企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)成為當(dāng)代糧食現(xiàn)代物流的主要代表。我國的糧油行業(yè)如果還是分散作戰(zhàn)，將很容易被跨國巨頭［比如ADM、邦基(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易·達(dá)孚(Louis?Dreyfus)等ABCD國際四大糧商］侵占市場。 中糧雖然承擔(dān)了我國95%以上的糧食進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，但由于國內(nèi)糧食內(nèi)、外貿(mào)的舊體制，中糧內(nèi)、外貿(mào)一體化經(jīng)營一直難以實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)缺少糧食專用碼頭、倉儲等基礎(chǔ)設(shè)施，導(dǎo)致中糧的糧食物流體系嚴(yán)重滯后。如何突破這種困局？寧高寧意識到，中糧必須在倉儲和物流兩端下功夫，而重組整合中谷就是一個方向。
成立于1994年的中谷由原來的糧食部、商業(yè)部、內(nèi)貿(mào)部等有關(guān)國有糧油經(jīng)營的實(shí)體改制而來，資產(chǎn)總額近百億元，擁有20多家全資、控股子公司及海外機(jī)構(gòu)，在國內(nèi)有珠江、長江、黃河流域和東北、內(nèi)蒙古、京津塘地區(qū)等重點(diǎn)經(jīng)營區(qū)域，有購銷網(wǎng)絡(luò)、倉儲運(yùn)輸、糧油加工和科技開發(fā)等運(yùn)營體系，營銷網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋整個中國。與中糧的“實(shí)業(yè)＋進(jìn)出口代理”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不同的是，中谷已經(jīng)具備了糧食產(chǎn)業(yè)鏈和物流鏈，這恰恰是中糧的“瘸腿”所在。 然而一直以來，由于中谷的一些部門來自于行政機(jī)構(gòu)改制，下屬的分支機(jī)構(gòu)規(guī)模并不大，想要做大規(guī)模就需要掌握更多的糧源。為此，中谷的高管曾提出，除了低成本的擴(kuò)張以外，要在產(chǎn)區(qū)選擇10個商品糧基地大縣，收購當(dāng)?shù)乜h級糧食公司，直接控制網(wǎng)絡(luò)，但卻一直苦于沒有資金。過去，中谷的資金基本源于銀行貸款，但是由于其凈資產(chǎn)規(guī)模有限，加上已有的85%左右的負(fù)債率，想要再從銀行貸到足夠的錢并非易事。顯然，中糧的入主對緩解中谷的資金壓力大有好處。 對于中糧重組中谷的具體規(guī)劃，寧高寧認(rèn)為，最為關(guān)鍵的是掌握整個糧食流通的整體價值鏈。“目前我們還沒有真正實(shí)現(xiàn)價值鏈的循環(huán)。”而中谷的經(jīng)營區(qū)域、購銷網(wǎng)絡(luò)、倉儲運(yùn)輸、糧油加工和科技開發(fā)以及營銷網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢，正好與中糧形成了一定程度的互補(bǔ)。 即使如此，眼下中糧的倉儲物流優(yōu)勢還未真正形成，而這也恰恰是中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略所面臨的極大挑戰(zhàn)。僅以與中糧合作最緊密的ADM為例，其在年報里曾如此描述自己的能力優(yōu)勢：“擁有2萬多輛鐵路車、2250艘駁船和1500個貨柜車的ADM運(yùn)輸隊，連接著500個谷物倉儲存升降機(jī)和240多家加工廠……”而在中國，ADM已經(jīng)迅速地在秦皇島、煙臺、連云港[6.10?-0.16%]等成立了很多倉儲物流公司，很多顧客之所以選擇ADM，很大程度上也是因為其管理物流的能力很強(qiáng)。反觀中糧，2004年11月20日卻賣掉了鵬利國際16艘散貨船和管理隊伍，倉儲物流隨之也被削弱。 盡管中谷已經(jīng)歸于中糧旗下，但似乎還并不夠。2009年11月中旬，中糧對外透露了中糧與中儲糧競購華糧集團(tuán)的消息，華糧要么加入中儲糧發(fā)揮糧食儲備安全作用，要么加入中糧來增強(qiáng)國有資本對糧油市場的把控能力。據(jù)了解，華糧集團(tuán)目前從事糧食(油料)收購、銷售、儲存、物流組織、生產(chǎn)調(diào)度和進(jìn)出口接卸業(yè)務(wù)。同時，華糧集團(tuán)是在世界銀行貸款糧食流通項目基礎(chǔ)上成立的國有企業(yè)，希望打通東北、西南、華東等糧食走廊。如果中糧能夠再度并購華糧，可實(shí)現(xiàn)北糧南運(yùn)，對整體市場可快速布局。 實(shí)際上，中糧此舉無非是其欲激活其全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的必然反應(yīng)。因為，通過收購中谷糧油集團(tuán)，中糧完善了其采購、倉儲和貿(mào)易等環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了物流能力。而華糧的資源優(yōu)勢則能繼續(xù)完善其價值鏈，這對致力于食品業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈和米業(yè)深加工的中糧來說，顯得至關(guān)重要。 不管怎樣，有一種越來越被認(rèn)同的觀點(diǎn)是，國際四大糧商正是憑借著對倉儲物流能力優(yōu)勢的占有，控制住了谷物生產(chǎn)者和貿(mào)易流量，然后通過期貨市場的套期保值掌控定價權(quán)。然后開始投資建廠，獲取原料采購權(quán)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈，并通過一種貿(mào)易的方式獲取不菲利潤。而這也恰恰是中糧等中國大糧商企業(yè)難敵國際四大糧商的重要原因之一。所以，寧高寧所率領(lǐng)的中糧，只能“小雞快跑”。
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