愛華網(wǎng)能否成為“一個(gè)中糧” 成為“一個(gè)整體性的企業(yè)”，對于類似中糧這樣致力于全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值戰(zhàn)略的企業(yè)而言是極其關(guān)鍵的。但寧高寧深知中糧成為“一個(gè)整體性企業(yè)”的難度，尤其是整合類似中谷、中土畜以及蒙牛乳業(yè)[24.00?0.21%]等這些大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)是創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，另一個(gè)則是協(xié)同效應(yīng)，從而保證資源的互補(bǔ)和有效整合?？蓛H僅做到前者似乎就已經(jīng)不易。
正如寧高寧在一次與中土畜公司經(jīng)理人對話時(shí)曾這樣講：“在全世界任何地方，大型企業(yè)合并都會(huì)給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮杉夜竞喜⒈厝粠硇碌拿?。文化融合可能是最大的挑?zhàn)。中糧必須系統(tǒng)地把集團(tuán)內(nèi)的資源綜合利用起來，建立起創(chuàng)新的組織架構(gòu)、評價(jià)方法和年輕、活躍的、面向市場的消費(fèi)品公司企業(yè)文化，并持續(xù)推動(dòng)?！睂幐邔幷f這番話并不是沒有來頭，他已經(jīng)感覺到中糧有效整合中土畜的這一過程將相當(dāng)不易。 有一個(gè)例子似乎能說明一切。早在2005年中土畜經(jīng)理人年會(huì)上寧高寧表達(dá)了中糧集團(tuán)對中土畜的管理方式的三種可能方式：第一種方式是不打散中土畜管理架構(gòu)、資本架構(gòu)，兩家公司保持相對的獨(dú)立，中糧集團(tuán)以投資者的身份管理中土畜；第二種方式是將兩家公司打散，取消中土畜總公司的管理職能，保持中土畜業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，中糧集團(tuán)的管理介入中土畜的日常工作中；第三種方式是將兩家公司全部打散，分業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。這種做法風(fēng)險(xiǎn)大，但好處也多。對于以上三種管理方式，寧高寧曾在網(wǎng)上以問卷調(diào)查的方式來統(tǒng)計(jì)大家的想法和意見。其中贊成選擇第一種方式的意見居然占主流，比例高達(dá)為52.7%。這從某種程度上說明了中土畜對中糧全盤介入的“抵觸”。但問題是，如果中土畜還是依然獨(dú)立的話，中糧還奢談什么有效重組與整合呢？如今，距離這次調(diào)查結(jié)果已經(jīng)快過去了5年，但位于北京安貞橋南的原中土畜辦公大樓，掛的牌子依然是“中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口公司”等字樣，外人似乎很難從中尋覓到一點(diǎn)中糧的影子…… 而中谷在歸于中糧旗下的早期，狀況也大抵如此。名字盡管由原來的“中谷”改為“中糧糧油公司”，中糧的相關(guān)一部分業(yè)務(wù)也隨之劃撥進(jìn)去，但人員未動(dòng)、辦公室未動(dòng)，業(yè)務(wù)似乎還像往常一樣。 至于新近歸于中糧旗下的蒙牛，有知情人透露，寧高寧也無法不“頭疼”：一個(gè)是“草莽英雄”文化所熏陶出來的“草根隊(duì)”，一個(gè)則是“皇城貴族”文化所熏陶出來的“國家隊(duì)”，自然理念與行事風(fēng)格上的沖突頻發(fā)。 協(xié)同化的高低決定了整個(gè)企業(yè)資源的利用充分度。所以，面對中糧龐大的業(yè)務(wù)單元，“協(xié)同”一直是寧高寧與中糧經(jīng)理人們溝通中運(yùn)用最多的詞匯之一。 如今，寧高寧將“協(xié)同”作為集團(tuán)考核評價(jià)指標(biāo)之一，希望不同部門之間真正通過協(xié)同，連成一個(gè)整體對客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，降低成本。同時(shí)，還要構(gòu)筑內(nèi)部協(xié)同文化：買賣的上下游關(guān)系，達(dá)成一種最直接的協(xié)同；互相之間共享服務(wù)、共享品牌、共享渠道、共享IT、共享物流、共享風(fēng)險(xiǎn)管理等；在此基礎(chǔ)上，再共享文化、共享財(cái)務(wù)資源、共享規(guī)模等。 然而眾所周知的是，大企業(yè)內(nèi)部很容易形成不同單元和部門之間的分割、松散、保護(hù)、官僚甚至互相之間的摩擦和矛盾。因?yàn)槲恢貌煌?，角度不同，利益不同，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，不同層面員工的認(rèn)識(shí)水平也不同。大企業(yè)在貌似強(qiáng)大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，盡管在資產(chǎn)負(fù)債表上看起來規(guī)模很大，但在整體競爭力上會(huì)很弱。如果再加上公司的多元化、不斷并購進(jìn)來的部分，以及國際化和不同地域的業(yè)務(wù)，企業(yè)就更面臨著大企業(yè)在龐雜組織架構(gòu)下難以形成一體化競爭力的問題。 但究竟要如何實(shí)現(xiàn)？眼下的中糧距離真正的“一個(gè)中糧”的目標(biāo)究竟還有多遠(yuǎn)？在重組中土畜和中谷糧油的過程中，如何能夠全力發(fā)揮出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的大效應(yīng)，很顯然，這還是一個(gè)未知數(shù)。 韋三水 對外經(jīng)貿(mào)企業(yè)與社會(huì)發(fā)展研究中心副主任、資深財(cái)經(jīng)作家，現(xiàn)代新國企論提出者。著有《中糧命運(yùn)》、《誰人不識(shí)寧高寧》等著作。?
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