愛華網(wǎng)崔凱?北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人 中糧集團(tuán)的所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”，是指打造從田間到餐桌、從貿(mào)易—加工—消費(fèi)者—品牌整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。作為一種食品營銷策略，“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念可圈可點(diǎn)；但作為一種商業(yè)模式創(chuàng)新，業(yè)內(nèi)人士卻頗有爭議。 首先，在上游“田園”環(huán)節(jié)(種植和養(yǎng)殖)，有些食品行業(yè)對(duì)原料的依賴程度很高，比如葡萄酒行業(yè)就是“三分靠工藝，七分靠原料”；再比如肉類和乳品行業(yè)，產(chǎn)品貨架期短，同時(shí)容易受到動(dòng)物疫情影響，選擇適度的自建原料基地有助于保障經(jīng)營穩(wěn)定。但總體而言，上游“田園”存在著投資收益率低、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大的問題。 其次，在下游“餐桌”環(huán)節(jié)(流通和消費(fèi))，中糧旗下品牌雖然百花齊放，但也面臨孤立分散、群龍無首的尷尬。即便是被中糧視為旗艦品牌的福臨門食用油、長城葡萄酒，其市場影響力也并沒有宣傳的那么強(qiáng)大。更值得注意的是：米、面、糧、油、肉、蛋、奶等雖都屬于食用農(nóng)產(chǎn)品[20.16?6.11%]，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段卻相去甚遠(yuǎn)。食用油和奶類已經(jīng)進(jìn)入了品牌競爭階段，米、面、肉、蛋類則是“小荷才露尖尖角”，而蔬菜、水產(chǎn)等行業(yè)甚至還處在“有品無牌”的階段。由此可見，“全產(chǎn)業(yè)鏈”在眾多細(xì)分行業(yè)還是“空中樓閣”。 再次，從集團(tuán)管控的視角，中糧表象上堪稱“航空母艦”，實(shí)質(zhì)上更像松散的“聯(lián)合艦隊(duì)”，“大貓成虎”之前尚需解決“大而不強(qiáng)”的現(xiàn)實(shí)議題。目前中糧的管理團(tuán)隊(duì)由21人組成，其中20人的大學(xué)本科專業(yè)都是經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、外語等非工科背景，這支隊(duì)伍要構(gòu)建實(shí)業(yè)領(lǐng)域的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，面臨諸多挑戰(zhàn)。 全面推進(jìn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”是一項(xiàng)難以想象的浩大工程。相比中糧，世界500強(qiáng)中的食品巨頭都是切入了食品產(chǎn)業(yè)鏈的部分領(lǐng)域或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如嘉吉側(cè)重于上游大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)，在眾多農(nóng)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域都是“隱形冠軍”；雀巢則在下游B2C類食品領(lǐng)域謀求發(fā)展；而泰森則專注于肉類食品行業(yè)，其“孵化廠—飼料廠—加工廠—倉庫與物流配送中心”的垂直一體化模式一直為同類企業(yè)所效仿。 反觀中糧，高舉食品產(chǎn)業(yè)的大旗，但“半壁江山”的資產(chǎn)卻是房地產(chǎn)。品牌建設(shè)整體上乏善可陳，難以形成整體合力。中糧的食品業(yè)務(wù)核心競爭力是什么？協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在哪里？在這些問題沒有思考清楚以前，“全產(chǎn)業(yè)鏈”或許只是一個(gè)概念。筆者以為，中糧打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”，首先應(yīng)砍掉“枝蔓業(yè)務(wù)”，進(jìn)行適度“瘦身”，將經(jīng)營領(lǐng)域先壓縮到10個(gè)行業(yè)以內(nèi)，優(yōu)化事業(yè)部結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，中糧還需要抓住“關(guān)鍵點(diǎn)”，譬如農(nóng)業(yè)的“樞紐”在于以植物(玉米、大豆、小麥等)為原料通過飼料工業(yè)轉(zhuǎn)化為動(dòng)物源食品(肉類和乳品等)，輔之以期貨等獲利避險(xiǎn)手段。中糧要構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”，必須在這些環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的戰(zhàn)略布局。 點(diǎn)評(píng)2 用下圍棋的方式來做全產(chǎn)業(yè)鏈 白益民?中國社科院日本經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)理事 中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”的問題癥結(jié)在于，“全產(chǎn)業(yè)鏈”不應(yīng)該由一家公司來搞，而應(yīng)該由一個(gè)集團(tuán)、一個(gè)商幫來搞。例如，日本三井財(cái)團(tuán)做全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)會(huì)拉上產(chǎn)業(yè)鏈上的很多關(guān)聯(lián)公司，三井或者在這些公司有股份，或者與它們有長期的貿(mào)易關(guān)系。 對(duì)于中糧來說，首先要明確自己的定位。中糧做實(shí)體產(chǎn)業(yè)，實(shí)際上放棄了自身在服務(wù)上可能發(fā)揮的更大作用。中糧原是一個(gè)壟斷型的進(jìn)出口公司，局勢改變后壟斷地位下降，不得不去搞實(shí)業(yè)。一個(gè)進(jìn)出口公司在實(shí)業(yè)上既無技術(shù)，也無經(jīng)驗(yàn)，更應(yīng)該將重心放在為生產(chǎn)型企業(yè)服務(wù)上。例如，可以參與貿(mào)易、提供融資服務(wù)、幫助其他企業(yè)在海外開辟據(jù)點(diǎn)(這些綜合性服務(wù)就是日本綜合商社干的事情)。 站在日本綜合商社背后的是金融企業(yè)(大股東往往是銀行或者保險(xiǎn)公司)。金融企業(yè)不懂產(chǎn)業(yè)，綜合商社可以幫助它們發(fā)現(xiàn)好的投資機(jī)會(huì)；生產(chǎn)型企業(yè)缺乏資金，綜合商社可以給它們提供資金。有了這套機(jī)制，綜合商社還可以拉著關(guān)聯(lián)企業(yè)一起出海，而不讓單個(gè)企業(yè)駕著小舢板出去。這就是為什么照相機(jī)、汽車、電視這些產(chǎn)品雖然都不是日本人發(fā)明的，控盤的卻都是日本企業(yè)。 按道理，中糧不應(yīng)該把精力放在搶占國內(nèi)市場上，而應(yīng)該想著怎樣在海外幫助中國企業(yè)打開市場，獲取資源。然而1997年東南亞金融危機(jī)以后，中國放棄了日韓的財(cái)團(tuán)模式，將大的企業(yè)拆散，讓它們獨(dú)自生存、自由競爭。所以也不能責(zé)怪中糧選擇了如今的模式。首先要有人為中糧制定戰(zhàn)略，它才有可能去執(zhí)行?，F(xiàn)在沒有人為中糧制定戰(zhàn)略，它當(dāng)然會(huì)站在單個(gè)企業(yè)的角度去考慮，如何創(chuàng)造利潤、CEO要完成多少指標(biāo)，等等。日本的綜合商社也強(qiáng)調(diào)利潤，但最主要的還是強(qiáng)調(diào)國家利益，也就是財(cái)團(tuán)利益。日本有六大財(cái)團(tuán)，如果六大財(cái)團(tuán)的利益都獲得了保障，國家利益也就最大化了。 按照美國企業(yè)的思路，產(chǎn)業(yè)鏈整合還是金融的整合，一般以控股的方式來實(shí)現(xiàn)。日本企業(yè)不是這樣，例如，三井財(cái)團(tuán)與寶鋼合作，就并未入股寶鋼，只是組建了一些合資公司，特別是物流方面的合資公司。關(guān)聯(lián)企業(yè)新日鐵會(huì)將設(shè)備賣給寶鋼，三井財(cái)團(tuán)擁有股份的巴西淡水河谷會(huì)將鐵礦石賣給寶鋼，由商船三井運(yùn)輸，因?yàn)樗c寶鋼簽有長期的運(yùn)輸協(xié)議。三井財(cái)團(tuán)知道，與其控股企業(yè)，不如給企業(yè)一些關(guān)鍵設(shè)備，令其對(duì)自己形成技術(shù)上的依賴；做物流上的投資能夠了解產(chǎn)業(yè)鏈上的活動(dòng)，為自己的決策提供依據(jù)。表面上三井財(cái)團(tuán)是在服務(wù)寶鋼，實(shí)際上卻對(duì)寶鋼形成了軟控制。這是用下圍棋的方式來做全產(chǎn)業(yè)鏈，靠布局以勢贏人；歐美企業(yè)往往用下象棋的方式拼死力，最后拼的差不多了，就看誰剩的棋子多。 ［本文由劉錚錚采訪整理。］ 點(diǎn)評(píng)3 整合成敗，兩三年后方見分曉 張?zhí)毂?科爾尼大中華區(qū)合伙人、副總裁，科爾尼公司中國研究中心主任 從一段時(shí)間來看，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵屑Z比較好的考慮。但知易行難，目前中糧的問題不在于它收購了多少企業(yè)，而在于它有沒有精力去同時(shí)展開整合。如今，在糧食、食品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈又要考慮一些新的因素，比如食品安全問題等。企業(yè)如果能夠很好地解決產(chǎn)業(yè)鏈上下游的這些新問題，就能贏得消費(fèi)者對(duì)品牌的信心,因此從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型角度來看，全產(chǎn)業(yè)鏈又有了它另一層的戰(zhàn)略意義。 首先是產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合問題，有些環(huán)節(jié)中糧有自己的競爭優(yōu)勢，但有些環(huán)節(jié)則未必；其次，在所有收購的產(chǎn)業(yè)鏈之間，要想形成橫向的協(xié)同也比較困難，需要非常強(qiáng)的管理能力，包括對(duì)特定產(chǎn)品要有縱向運(yùn)營上的整合；第三，全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也要求中糧必須先收購?fù)耆拍苓M(jìn)行下一步的整合，比如在糧食的生產(chǎn)、加工、分銷、流通等環(huán)節(jié)，要想最終給消費(fèi)者一個(gè)中糧的品牌認(rèn)可，就要在各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全程跟蹤，這就涉及到各環(huán)節(jié)收購綜合成本的考量問題。 在全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的第二階段，中糧面對(duì)的關(guān)鍵問題是內(nèi)部管理。一方面是人才儲(chǔ)備，中糧的每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊都要有人去實(shí)現(xiàn)整合，需要培養(yǎng)很大規(guī)模的管理團(tuán)隊(duì)。中糧這兩年收購的頻度很高，市場上是否有足夠的人才可以為它所用？這是一個(gè)問題。另一方面，整個(gè)組織架構(gòu)仍需要進(jìn)一步梳理。寧高寧過去在華潤推行集團(tuán)層面的完全多元化，每個(gè)利潤中心則是相當(dāng)?shù)膶I(yè)化。但如今中糧要發(fā)展的食品產(chǎn)業(yè)，則要求做到相關(guān)多元化，比如乳制品、肉制品、糧食、油，每個(gè)產(chǎn)業(yè)除了是一個(gè)利潤中心，產(chǎn)業(yè)之間還存在著諸如渠道、品牌等方面的跨產(chǎn)品協(xié)同問題。在各利潤中心之間如何發(fā)揮橫向的協(xié)同性，這對(duì)組織架構(gòu)的要求也非常高。
事實(shí)上，研究已經(jīng)表明，并購的協(xié)同效應(yīng)如果不能在并購?fù)瓿珊蟮膬赡陜?nèi)發(fā)揮，未來因并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)也基本不太會(huì)顯現(xiàn)。這意味著，未來2～3年對(duì)于中糧來說意義重大。這就要求中糧不僅要有組織架構(gòu)、人員的調(diào)整，在做事方式上也要進(jìn)行調(diào)整，才能使全產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)思得以落地。 另一方面，中糧的國企背景也要一分為二地看。好處在于其從資源、資金的獲取方面，以及并購過程中獲得來自行政的支持。但作為央企，中糧又不可避免地在機(jī)制上受到約束，造成了管理上的相對(duì)低效。國企的用人機(jī)制，尤其是一些大集團(tuán)的高層任命、激勵(lì)機(jī)制并不完全按照市場化模式操作，這將給寧高寧推動(dòng)大規(guī)模的變革帶來很大障礙。因此，寧高寧需要的不僅是資本市場上的能力，還需要在整體的市場化意識(shí)上脫胎換骨。只有在整個(gè)文化管理和文化建設(shè)上發(fā)揮出更大的能量，所謂全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略才能有所建樹。 ［本文由姚音采訪整理。］?
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