愛華網(wǎng)李海強?黃鍇?黃晨霞? 對于車建新和他一手創(chuàng)辦的紅星美凱龍而言，剛剛過去的2009年，差一點兒就可以稱作“完美”。 “這是我們增長最快的一年”，?紅星美凱龍董事長兼總裁車建新說。在車建新描述的“增長最快”的這一年里，跨國家居連鎖賣場家得寶和百安居紛紛選擇關(guān)閉部分中國店鋪，畢竟2009年有一個商業(yè)集體低迷的開年。從一年后紅星美凱龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)來看，在這猜得中開頭卻猜不中結(jié)尾的年份里，紅星美凱龍新開店數(shù)達到了20家?，并且實現(xiàn)銷售額達313億，年增長近20%。 數(shù)據(jù)令人滿意，但是，“意外”發(fā)生在了年末。 2009年12月，紅星美凱龍調(diào)高南京卡子門店2010年租金水平，引發(fā)商戶抗議；緊接著，一份向部分品牌商收取280萬保證金的協(xié)議外流，繼而遭到華南七家家具行業(yè)協(xié)會的聯(lián)合公開抵制。突如其來的“漲價門”和“加盟費門”，使得車建新和紅星美凱龍遭遇了一波前所未有的質(zhì)疑聲浪。 面對爭議，車建新難掩“委屈”。“我們還很小，在美國，家得寶所占的市場份額大概是四到五成，我們的銷售額只相當于人家的1%，而且在國內(nèi)市場份額可能也只占有2%、3%?！倍诿绹A[0.13?-0.74%]平投資集團(下文稱：華平)董事總經(jīng)理遲淼看來，這可以算是一次共振波，華平在2008年中2億美金投資于紅星美凱龍，遲淼是這筆投資的主投資人。 所謂共振波，意指關(guān)于紅星美凱龍欲并購吉盛偉邦的市場傳聞，疊加上述的戰(zhàn)略合作協(xié)議，所引發(fā)的上游供應商的焦慮。 供應商焦慮的背后，實際上是中國本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問和新思考，首當其沖是近年來快速擴張的第一大終端平臺——紅星美凱龍模式：隨著這家公司加快在全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡布局和管理升級，坐收租金的單一盈利模式后勁足么？紅星美凱龍是否會只停留在一個簡單的“類集市”的家居賣場的業(yè)態(tài)？它是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，走向家得寶式的自營模式，并成就一家獨大的超級渠道商地位？ 對于這些問題，車建新的回答顯得有些保守；相呼應的是遲淼的看法，“自己做供應鏈這種模式，完全需要另外一種不同的能力，起碼5年之內(nèi)很難去做。現(xiàn)在就是把這個平臺做好，以后可能才愿意嘗試?！?但毫無疑問，車建新所想的則一點都不保守，他曾經(jīng)投資約3億聘請日本愛知世博會設計師在上海建立了一個未來家居展覽館，過去一年多時間內(nèi)，紅星美凱龍在嘗試的是一個以家居產(chǎn)品銷售為主的，囊括餐飲、娛樂項目在內(nèi)的更為綜合體的購物廣場。 而在此之前，車建新的“不保守”，曾經(jīng)讓他想出一個“四位一體”的商場經(jīng)營模式，這為紅星美凱龍帶來階段性的領(lǐng)跑優(yōu)勢。 新模式 車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。借鑒歐美“Shopping?Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”，而紅星美凱龍則為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務、統(tǒng)一培訓”等服務，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。 1991年初，創(chuàng)業(yè)已5年的“木匠”車建新，用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城，并用不長的時間，便將店鋪發(fā)展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍，除了自己的賣場內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時也代理多家國內(nèi)知名的家具品牌，在模式上并沒什么特別，其實就是“進回來再賣掉，從中賺差價”那一套。 但到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開始從自身內(nèi)部找答案，為此，他帶著高管團隊數(shù)次去美國考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。他最終發(fā)現(xiàn)，問題還是出在模式上。雖然這種模式是當時國內(nèi)已屬“專家說好、政府也說好”的主流，也產(chǎn)生了諸如東方家園和家世界等規(guī)模較大的玩家，但在車建新眼里，卻是“一個被破譯了的低端模式”。 “像百安居那樣進回來再賣掉，通過強大的管理能力和資金支撐，確實能賺取中間的毛利，但卻不適合中國市場”，車建新說，由于采購、庫存、銷售及客服等流通的各個環(huán)節(jié)都由自己去完成，不僅資金占用量大，而且經(jīng)營風險也高，經(jīng)營水平、經(jīng)營方法短期內(nèi)很難跟上。更重要的是，中國的家具行業(yè)從制造到流通還都“不成熟”，“魚龍混雜”的局面導致盈利空間極有可能被一擁而上的模仿者瓜分殆盡。 于是，車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家具產(chǎn)品，而是借鑒歐美“Shopping?Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道；而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務、統(tǒng)一培訓”等服務，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。 1997年，車建新在南京中央門買下了解放軍7425廠的一排廠房，并且按照國外“Shopping?Mall”的模式將之改造，建成了南京紅星美凱龍家具城，這可以算作車建新“四位一體新模式”的開山之作。按照紅星美凱龍副總裁徐國興的說法，從那以后，紅星美凱龍的思路和模式就慢慢明晰了。與之相應，紅星美凱龍內(nèi)部也形成了一套“購地洽談、設計建造、招商、經(jīng)營管理”的“車間化作業(yè)模式”。 按照車建新的說法，這屬于他“把握中國市場”，結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及Shopping?Mall模式”，將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍模式的獨創(chuàng)性，也恰恰是車建新引以為傲的，談及此，他也會趁機來一句“前無古人”的“自我表揚”。 相比家電連鎖行業(yè)復雜的零供關(guān)系，紅星美凱龍的確顯得更“簡單”。根據(jù)車建新的介紹，紅星美凱龍與按銷售額提成的百貨商場或者要求返點的連鎖超市不同，采用的其實是一種“純租賃”的形式。即對于入駐賣場的工廠和地區(qū)代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店鋪租賃、促銷金、營銷、公共物業(yè)管理等費用；而且在租金標準上，也對所有入駐品牌“一視同仁”。 在這種模式下，工廠或者品牌經(jīng)銷商與紅星美凱龍之間的關(guān)系就容易解讀了。用科勒廚房上?？偞?、上海精科建材有限公司總經(jīng)理陳久高的話來說，就是“房東”和“租房客”的關(guān)系。陳所代理的科勒廚房在上海擁有三家店鋪，其中之一便位于真北路的紅星美凱龍內(nèi)，經(jīng)營情況“尚可”，租金額雙方在合同上“白紙黑字”地寫清楚，按時繳納，其中并沒有太多需要費心的“道道兒”。 “他(車建新)的戰(zhàn)略眼光很長遠，善鉆研也善融合”，在紅星美凱龍副董事長車建芳眼里，正是車建新在創(chuàng)辦紅星美凱龍歷程中的及時自我否定和適時轉(zhuǎn)型，才最終帶領(lǐng)紅星美凱龍走上了這么一條“人跡罕至的路”，從而沒有像早期遍布全國的眾多家具賣場那樣，陷入被時代淘汰的結(jié)局。 “輕”與“重” 從1997年開始到現(xiàn)在，我們買地自建的商場已有15家，那些土地已經(jīng)升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達100多個億。 與之前相比，除了業(yè)態(tài)上向Shopping?Mall轉(zhuǎn)變之外，紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點，便是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合。這一改變的背后，事實上，是車建新試圖將紅星美凱龍的產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸，打通商場地產(chǎn)和物業(yè)鏈條的努力。 “我從第一天開門市店開始，就整天騎自行車去找門店，找到門店就要拍房東的馬屁，但就是拍馬屁還有可能在一段時間以后被趕出來”。車建新說，天天跟房東打交道，“寄人籬下”的痛苦經(jīng)歷，讓他對擁有自己的地產(chǎn)物業(yè)有了強烈的認知。 而且，相比傳統(tǒng)建材超市，面積動輒數(shù)十萬平方米的Shopping?Mall對物業(yè)的要求更高，“租賃的風險很難控制，首先，我們面積太大，換地方不太現(xiàn)實，動作和成本都太大了。其次，如果租賃的價格波動10%，對我們的影響就是上千萬的規(guī)模。所以我們綜合考慮，要抗風險、降低本，這個(買地)是維護資金鏈最好的方法，其他的方法都不靈?！避嚱ㄐ抡f。 這些，也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑，并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關(guān)鍵原因所在。 “從1997年開始到現(xiàn)在，我們買地自建的商場已有15家，那些土地已經(jīng)升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達100多個億?！备鶕?jù)車建新的介紹說。 而車建新手里的一張張升值的“土地證”，同樣也是一筆可以隨時拿到銀行抵押貸款或融資的財富。“這樣我們的資金鏈也就變得強大了。”車建新介紹稱，事實上，通過土地抵押融資正是紅星美凱龍內(nèi)部熟悉資本運作的“開蒙課”，截至目前，紅星美凱龍的資產(chǎn)負債率保持在70%左右，就負債結(jié)構(gòu)而言，幾乎全部屬長期負債。 這種先行一步地產(chǎn)儲備思路，使得紅星美凱龍在此后商業(yè)地產(chǎn)租金上漲的過程中，較之競爭對手，走得更快，從而筑起規(guī)模的壁壘。 隨著國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)快速爆發(fā)和地產(chǎn)價格的飛速上漲，車建新擴張的花樣也開始多了起來。 為了以較小的投入達到掌握商場物業(yè)的目的，在購地自建之外，車也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發(fā)地塊、物業(yè)的地產(chǎn)商的合作機會，紅星美凱龍會在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入，自己負責設計建店、招商和經(jīng)營管理。目前，紅星美凱龍全國的60家店面中，“委托管理”形式的店面約半數(shù)。 在遲淼看來，“委托管理”的形式中，紅星美凱龍的角色更多的像是“商業(yè)運營公司”，從日常運營、商業(yè)營銷到租約都由紅星美凱龍來管，向業(yè)主收取相關(guān)收益?！爸袊虡I(yè)經(jīng)營很讓人頭疼，紅星在這方面是非常超前的。”遲淼說。 孵化器 對于營收規(guī)模一般偏小的品牌廠商來說，紅星美凱龍不押款的平臺式經(jīng)營模式，無疑是有吸引力的。 “新模式”的成型，使得紅星美凱龍與家居品牌商之間關(guān)系發(fā)生了變化，這也意味著，區(qū)別于“供銷”關(guān)系的廠商合作模型，紅星美凱龍需要形成一種新的互動模型。 對此，車建芳有個“兩條腿”的比喻，即紅星美凱龍要從小發(fā)展到大，離不開好的家居品牌的支持，反過來，紅星美凱龍的平臺的壯大，又能幫助家居品牌從區(qū)域走向全國，做大做強；雙方在共同發(fā)展的過程當中，通過“互相幫扶”從而形成了一個有機的“生態(tài)系統(tǒng)”。 由于紅星美凱龍目前主要扮演的是平臺的角色，有別于國美和百安居的連鎖超市模式，由于是品牌廠商自己進行銷售，“紅星美凱龍不會押款，當天就返還現(xiàn)金給商家”，這對于營收規(guī)模一般偏小的品牌廠商來說，這無疑是比較有吸引力的。 這亦是車建新和遲淼依然堅持未來5年內(nèi)，紅星美凱龍平臺式的商業(yè)模式依然有生命力的主要原因所在。不同于中國家電制造商，目前中國家具制造行業(yè)中尚未出現(xiàn)對行業(yè)有舉足輕重影響力的大公司，大多數(shù)制造商規(guī)模較小，它們大多數(shù)利潤率高但庫存周轉(zhuǎn)慢，因此，無法承受過長的賬期。 在紅星美凱龍負責運營的副總裁徐國興的看來，由于國內(nèi)家居品牌廠商從“路邊攤”、“小作坊”起步發(fā)展的時間不過十數(shù)年，還以地方性的中小企業(yè)為主，紅星美凱龍目前是全國布局最完整的流通平臺。因此，這些“擴張無門”的廠商開拓區(qū)域和全國市場的需求，和紅星美凱龍的平臺價值可以很好地“對接”。 事實上，挖掘此類廠商，向他們兜售紅星美凱龍的“愿景”是車建新和紅星美凱龍的管理團隊這些年持續(xù)在做的一項工作。 春節(jié)前，徐國興就剛剛?cè)ジ＝习策M行了一番考察，那里是中國瓷片和龍頭的生產(chǎn)集群之一。“不去看，你不會知道他們的需求有多么強烈，我跟這些工廠的人溝通，他們也是想走出來，但是運輸、店鋪都有限制，”徐國興說，“我們和他們溝通，先利用我們福建的店面網(wǎng)絡幫他們把福建的市場打開，然后從福建的市場走出來，通過我們這樣一個網(wǎng)絡平臺走向全國?！?車建新將這種合作形容為“孵化器模式”，紅星美凱龍內(nèi)部在探索如何開發(fā)出更多的增值服務，來促成“孵化”的效果。
“紅星美凱龍每開一家新店前，會做非常詳盡的市場調(diào)查，包括消費者住什么樣的房子，購買力如何，人口結(jié)構(gòu)，偏好哪一類產(chǎn)品等，根據(jù)這些再去考慮商場怎么布局，這樣就降低了品牌失敗的風險?！蓖鮽ソ榻B說，這樣做的好處是，保證了紅星美凱龍的服務水平(營銷，維護，管理，咨詢等)要高于當?shù)赝小?“廠商入駐之后，我們會幫助他們找一些設計師，幫助他們設計展位、展廳，比如說給他一個好的位置，幫他做一些廣告，幫他做一些營銷、宣傳，這一些列環(huán)節(jié)的服務我們都會去提供?！避嚱ǚ冀榻B說。當然，這些服務都不是免費的。 通過這樣“由小到大”的協(xié)同合作，也提升了品牌廠商與紅星美凱龍之間的“黏度”，用紅星美凱龍京滬大區(qū)總經(jīng)理王偉的話來說，就是相互之間“日久生情”，培養(yǎng)起了“魚和水”的相互依存關(guān)系，形成車建新稱之為“名牌捆綁經(jīng)營”的模式。 所謂“捆綁”，就是通過與品牌廠商之間簽訂協(xié)議，通過利益捆綁從而形成攻守聯(lián)盟，其中，廠商需要支付給紅星美凱龍一筆定金，紅星美凱龍則給予新開店鋪優(yōu)先選擇權(quán)等利益承諾。 正是在車建新獨創(chuàng)的聯(lián)盟模式下，與2000多個廠商簽訂聯(lián)盟協(xié)議，帶著他們征戰(zhàn)全國，紅星美凱龍開到哪里，這些廠商就跟到哪里，從而籠絡起一個關(guān)系穩(wěn)固的廠商群體，同樣也支撐了紅星美凱龍的全國擴張。 不過，對于車建新一直宣揚的“與上游共成長”的理想，部分供應商有了新想法：比如，他們擔憂自己會隨著紅星美凱龍快速擴張、進入新的城市而承擔額外的市場開拓成本，而這并不一定和品牌商自己的發(fā)展速度和戰(zhàn)略相匹配；越來越高的租金水平也會削減利潤空間，并且自己也有可能要付給紅星美凱龍更多的營銷管理費用。 上海本地某紅木家具廠負責人王龍明(化名)表明，最近幾年，在紅星美凱龍做生意比前些年“難”了，其在紅星美凱龍的店鋪去年只是“勉強維持”。隨著紅星美凱龍自身市場地位和品牌影響力的提升，相應地，其租金水平也“逐漸走高”，而且對入駐品牌自身的要求也越來越高，“慢慢就會成為一個大品牌才能玩轉(zhuǎn)的游戲”。但另一方面，紅星美凱龍的品牌號召力，以及“收租交租”“不押銷售款”的“直截了當”的合作模式，依舊是他所看重的。 持此擔憂者還會征引家電流通行業(yè)“美蘇爭霸”的前車之鑒為例。按照遲淼的說法，品牌商這種“對未來預期過于敏感”的表現(xiàn)，誘因之一則是“聽說了紅星美凱龍并購吉盛偉邦的消息”之后，擔心紅星美凱龍話語權(quán)是否會越來越大。畢竟，截至2009年底，紅星美凱龍在全國的店鋪總數(shù)為60家，總面積597萬平方米，遍布全國38個主要城市，而行業(yè)第二的居然之家則僅為20家。?
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