把“我的”變成“我們的”

消費(fèi)資本化找到了一條符合大多數(shù)人利益的途徑，它同時(shí)為社會(huì)構(gòu)筑了全階層都適用、共贏的經(jīng)濟(jì)平臺。表現(xiàn)在商業(yè)模式上就是：將客戶變成伙伴

□ 深圳中商國際管理研究院研究員 林海

讀者來信：

黑鉆顧問，您好！我是深圳一家大型賣場的副總，主管經(jīng)營，近一段時(shí)間由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，我們商場的大客戶數(shù)量較去年同期減少了30%，春節(jié)散客不少，但購買力明顯下降，我對今年的形勢很是擔(dān)憂，在深圳國際知名的大超市很多，最近降價(jià)幅度也很大，我們?nèi)绻M(jìn)那就沒有利潤，如果不跟進(jìn)就會(huì)失去客戶，經(jīng)營壓力很大，請問有什么好方法應(yīng)對目前的情況嗎？懇請您幫我解答

黑鉆顧問：

你好，來信收悉！現(xiàn)在很多零售企業(yè)尤其是中小規(guī)模的企業(yè)都和你一樣面臨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的客戶購買能力下降和同業(yè)規(guī)模競爭的雙重壓力。

對中小企業(yè)來講，盡管國家已出臺一些措施解決企業(yè)所面臨的問題，然而宏觀政策需要在企業(yè)的微觀環(huán)境中實(shí)施，企業(yè)問題的根本所在是大多數(shù)企業(yè)的管理能力，尤其是企業(yè)家的能力比較薄弱。政策、資金不能有效利用，造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。所以，政策只能解決一時(shí)的困境，長遠(yuǎn)發(fā)展還要靠企業(yè)自身尤其是企業(yè)家管理能力的提升，從治標(biāo)到治本。

中國和世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)踐都已充分說明：單純依靠資源和環(huán)境，換取經(jīng)濟(jì)增長的模式，已經(jīng)走到盡頭。繼之興起的是以知識資本和消費(fèi)資本為標(biāo)志的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。

一個(gè)和諧的社會(huì)，必然是個(gè)共贏的社會(huì)，一個(gè)真正繁榮幸福的社會(huì)。消費(fèi)資本化找到了一條符合大多數(shù)人利益的途徑。有人稱它為“全富”理論。因?yàn)樗瑫r(shí)為社會(huì)構(gòu)筑了全階層都適用、共贏的經(jīng)濟(jì)平臺。

從貨幣資本到知識資本，從知識資本對消費(fèi)資本，三種資本聯(lián)動(dòng)的資本運(yùn)作，是傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)的異同與重要界限。根據(jù)這一理論，在商業(yè)模式上有一種新的創(chuàng)新：將客戶變成伙伴，也就是把“我的”變成“我們的”。

經(jīng)營不錯(cuò)的美國斯坦小店，曾經(jīng)面臨與你一樣的困境，由于周邊大店的圍攻，價(jià)格上沒有優(yōu)勢，客戶紛紛轉(zhuǎn)向更便宜更多選擇的商場消費(fèi)，斯坦店面臨滅頂之災(zāi)。但是在這種情況下，斯坦先生依然找出了方法，不僅留住了客戶，而且客戶對店內(nèi)商品價(jià)格不再錙銖必較，這個(gè)方法是將客戶變?yōu)楣蓶|，所有在斯坦店消費(fèi)的客戶都成為斯坦店的股東，按消費(fèi)額計(jì)投資額，并可以在年底分享斯坦店的經(jīng)營分紅。讓客戶，更準(zhǔn)確地說是讓股東，不是買得更便宜，而是買得更高明。消費(fèi)者是在自己的店里購物。這個(gè)方法讓斯坦店發(fā)展了上百萬的合伙人，而且愈是核心的客戶就愈穩(wěn)定。結(jié)果，打敗了眾多實(shí)力強(qiáng)大的對手。這是一個(gè)從 I 到We的時(shí)代，如果我們能夠在商業(yè)模式創(chuàng)新中將客戶變成自己的戰(zhàn)略合作伙伴，就不懼任何競爭。

美國的斯坦店就相當(dāng)于我國的中小企業(yè)，我們可以從“斯坦店”到“你的店”的轉(zhuǎn)化中得到啟示。斯坦店與優(yōu)勢同行的博弈如果硬拼必將一敗涂地，但對商業(yè)模式的一項(xiàng)創(chuàng)新就讓它在競爭中立于不敗?！斑@是斯坦店，這是我的店！”一語驚醒夢中人！顧客把它看成自己的店鋪，成為合伙人，向自己購買，并且可以賺取相應(yīng)的傭金，這是一次生產(chǎn)消費(fèi)的革命。讓客戶開始以合作企業(yè)合伙人的方式思考和行動(dòng)，使斯坦店不僅能由小做大，而且還獲得了長足發(fā)展，走向了世界。因此，對付敵人的最好辦法就是把敵人的伙伴變成我們的伙伴。當(dāng)我們由一個(gè)短線交易者變成一個(gè)長線投資者的時(shí)候，公司資源得到有效整合，企業(yè)將無往而不勝。

斯坦店的成功是消費(fèi)資本化理論的核心，是將消費(fèi)向生產(chǎn)和經(jīng)營領(lǐng)域延伸。當(dāng)消費(fèi)者購買企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)廠家和商業(yè)企業(yè)應(yīng)把消費(fèi)者對本企業(yè)產(chǎn)品的采購視同是對本企業(yè)的投資，并按一定的時(shí)間間隔，把企業(yè)利潤的一定比例返給消費(fèi)者。此時(shí)，消費(fèi)者的購買行為，已不再是單純的消費(fèi)，他的消費(fèi)行為同時(shí)變成了參與企業(yè)運(yùn)營的投資行為。于是，消費(fèi)者同時(shí)又是投資者，消費(fèi)轉(zhuǎn)化為資本。

已經(jīng)有一些有益的嘗試并取得了不錯(cuò)的效果，“XX辦公家具網(wǎng)上賣場”為了在與傳統(tǒng)家具賣場的激烈競爭，果斷地引進(jìn)消費(fèi)投資營銷模式進(jìn)行運(yùn)作，將客戶購買的商品總額轉(zhuǎn)化為投資直接投資到賣場，成為賣場的股東，吸引了大量的企業(yè)客戶參與。

而且不僅僅吸引客戶消費(fèi)，更可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步吸引客戶投資，據(jù)德州日報(bào)消息，山東省陵縣嘉華木業(yè)的一個(gè)老客戶美國海德諾公司，是世界第一大家具零售商宜家家居公司的供貨商。從2006年底，嘉華木業(yè)就將其發(fā)展為股東，由海德諾公司按“宜家”的標(biāo)準(zhǔn)，提供6條國際上最先進(jìn)的木材加工生產(chǎn)線，同時(shí)負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)，使企業(yè)順利與宜家達(dá)成了年供10萬套餐桌椅的協(xié)議。

消費(fèi)資本化的發(fā)展中還可以有逆向及循環(huán)收益，如果股東發(fā)展到一定數(shù)量后，投資者又會(huì)形成了一支新的消費(fèi)力量，對企業(yè)新的服務(wù)和產(chǎn)品而言還可以節(jié)省大筆的市場推廣費(fèi)用。其實(shí)投資者的這種傾向，早已經(jīng)被巴菲特這樣的投資者兼經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)。在每次的伯克希爾股東年會(huì)上，在毗鄰會(huì)場的差不多20萬平方尺的大廳里堆滿了伯克希爾各個(gè)關(guān)系事業(yè)部的產(chǎn)品，有吃的喝的比如可口可樂、DQ冰淇淋，還有各種日用品和工業(yè)品如蕭氏地毯、克雷頓移動(dòng)屋、頂級磚塊、賈斯廷牌靴子、開福雨篷、約翰曼維爾隔熱材料等等，應(yīng)有盡有。同時(shí)場地還專門設(shè)置金融服務(wù)類展臺如保險(xiǎn)公司蓋可的攤位，為投資者介紹汽車保險(xiǎn)，有總裁飛機(jī)公司的展示臺，投資者在這里可以了解或加入總裁飛機(jī)公司成為會(huì)員。在股東大會(huì)期間，憑借會(huì)議入場券優(yōu)惠購買博希姆的珠寶、內(nèi)布拉斯加家具賣場的家具。

來參加股東大會(huì)的幾萬人不僅聆聽了巴菲特和芒格的精彩發(fā)言，還以優(yōu)惠價(jià)格買到了自己喜歡的各類商品，在買商品的過程中又更多地了解了伯克希爾公司的經(jīng)營情況，對伯克希爾公司更加充滿信心。而對伯克希爾公司來講，如此龐大的購物人群會(huì)帶來一筆巨額的銷售收入。據(jù)巴菲特自己說，年度銷售活動(dòng)的銷售額迭創(chuàng)新高。

危機(jī)并不可怕，可怕的是我們找不到方法。危機(jī)更能促使我們高效思考，高效利用和整合資源，其實(shí)客戶是我們可以利用的最有價(jià)值的資源，在這個(gè)共贏制勝的時(shí)代，有什么是比創(chuàng)造無數(shù)個(gè)盟友更有價(jià)值的法寶呢？

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