讓專業(yè)的人放手去做，把管理的體制越做越完善，把產(chǎn)品做得更有競(jìng)爭(zhēng)力，做到了這些，企業(yè)就可以產(chǎn)生“氣血”的共鳴

文/本刊記者 蘇慶華

經(jīng)過(guò)多年的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，許多中國(guó)企業(yè)管理者已經(jīng)對(duì)西方成熟的管理模式駕輕就熟，但是，他們中的許多人也在思考：世界上任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的管理，都是要根植于本土文化的基礎(chǔ)上，中國(guó)式的企業(yè)管理模式也一定要要根植自己的本土文化，麗訊中國(guó)區(qū)總經(jīng)理呂文平就是這樣的一個(gè)探索者。

麗訊這個(gè)名字似乎略顯陌生，但其實(shí)這家投影機(jī)企業(yè)卻是2009年行業(yè)內(nèi)的一匹最大黑馬，在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)力自有品牌投影機(jī)的第一年，麗訊的業(yè)績(jī)便獲得突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，年銷量同比增長(zhǎng)10倍，成為今年成長(zhǎng)速度最快的投影機(jī)廠商。

作為麗訊中國(guó)區(qū)的創(chuàng)始人，呂文平在麗訊發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)之初提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“氣血論”，正是出自中醫(yī)理論、融合了中國(guó)傳統(tǒng)文化的企業(yè)管理模式，讓麗訊取得意想不到的成功。

“氣血”共生

創(chuàng)立于美國(guó)加州的麗訊是一家美資高科技企業(yè)，但事實(shí)上麗訊的母公司是臺(tái)灣電子巨頭臺(tái)達(dá)集團(tuán)，依靠臺(tái)達(dá)的技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，麗訊在在投影和大屏幕顯示領(lǐng)域擁有世界多項(xiàng)獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)，并且得到了全球最大的零組件工廠德州儀器的緊密支持。

之前麗訊主要的銷售市場(chǎng)在北美、歐洲和亞太地區(qū)，當(dāng)2009麗訊準(zhǔn)備發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，卻恰好遇到席卷全球的金融危機(jī)，因此新任麗訊中國(guó)區(qū)總經(jīng)理呂文平感到不小的壓力。

出生在臺(tái)灣的呂文平是工程師出身，在美國(guó)讀完博士之后，他分別在美國(guó)、臺(tái)灣、大陸工作多年，逐漸從一個(gè)技術(shù)工程師成為企業(yè)管理者。除了工程方面嚴(yán)格的訓(xùn)練和培養(yǎng)外，呂文平還是中國(guó)傳統(tǒng)文化的擁躉，從大學(xué)起他就遍覽國(guó)學(xué)經(jīng)典書(shū)籍，這讓他感到受益終身。

“我現(xiàn)在的管理風(fēng)格既有西方工程的系統(tǒng)思維的背景，也有東方文化的傳統(tǒng)，東方文化跟企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)自然會(huì)融合在一起。”呂文平對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》表示。在他看來(lái)，麗訊是一家美資企業(yè)，擁有臺(tái)資背景，又在中國(guó)傳統(tǒng)文化圈中，自己的管理風(fēng)格正好有施展之地。

呂文平在麗訊中國(guó)區(qū)提出的管理理論被稱為“氣血論”，這個(gè)理論的靈感來(lái)自他早先讀過(guò)一本名叫《氣的樂(lè)章》的書(shū)，這本書(shū)本來(lái)是一本中醫(yī)書(shū)籍，它講述了人體的血液循環(huán)系統(tǒng)并不是像西方之前幾十年所講的是依靠心臟壓縮供血，而是靠血管頻率共振的力量，來(lái)完成血液循環(huán)。這個(gè)純生理醫(yī)學(xué)的理論讓呂文平眼前一亮，“這個(gè)理論邏輯講的是一個(gè)生物學(xué)已經(jīng)存在的組織，而企業(yè)其實(shí)也是在模擬人，所以我自然想把它們匹配在一起。”

之所以有這種想法，是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)管理者，呂文平對(duì)營(yíng)銷和銷售這兩項(xiàng)企業(yè)核心工作長(zhǎng)時(shí)間的思考。在他看來(lái)，管理學(xué)一直面臨著這個(gè)問(wèn)題：有75%的新產(chǎn)品、服務(wù)以及業(yè)務(wù)會(huì)失敗。無(wú)論市場(chǎng)調(diào)查觀念更新、產(chǎn)品試驗(yàn)、業(yè)務(wù)分析、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)以及市場(chǎng)調(diào)研、開(kāi)辦商業(yè)實(shí)體等工作的進(jìn)展如何，這些失敗仍然會(huì)發(fā)生。這是為什么呢？

部分原因就在于，大多數(shù)營(yíng)銷部門(mén)并不執(zhí)行上述一整套的程序，而是由營(yíng)銷人員、戰(zhàn)略家、財(cái)務(wù)人員以及執(zhí)行人員混合處理。不知何故，當(dāng)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)時(shí)，大部分的營(yíng)銷工作被簡(jiǎn)單的縮減成為“促銷”，銷售的主要任務(wù)也變成了出售和做廣告。

更糟糕的是，營(yíng)銷人員不能很好地操作廣告和銷售。在銷售業(yè)績(jī)平平或下滑的時(shí)候，所有的CEO都會(huì)為廣告費(fèi)用而震驚，他會(huì)問(wèn)營(yíng)銷副總裁：“廣告對(duì)我們起什么作用？”答案最多就是“沒(méi)有廣告銷售會(huì)更糟”?！白鳛橐环N投資，我們得到了什么回報(bào)？”關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，卻很難得到一個(gè)很好的答案。

呂文平深諳兩者的矛盾，借用《氣的樂(lè)章》中的模型，他認(rèn)為銷售是實(shí)在的，看得見(jiàn)，帶著的養(yǎng)分就是利潤(rùn)、收入，循環(huán)整個(gè)系統(tǒng)，服務(wù)整個(gè)市場(chǎng)。信息流、人力流、資金流還有物流都可以看做像血液循環(huán)系統(tǒng)中的血液。而企業(yè)做品牌，在營(yíng)銷方面要花很多錢(qián)，那么營(yíng)銷的作用在哪里呢？其實(shí)就是引起血管頻率共振的“氣”。

“因此我希望團(tuán)隊(duì)協(xié)力合作，銷售部門(mén)知道自己的角色，營(yíng)銷部門(mén)也知道自己的角色。營(yíng)銷就好像是‘氣血論’頻率的共振，其實(shí)是無(wú)形的。但是別人不知道他們做的事情，只知道他花了很多錢(qián)，就算他寫(xiě)了很厚的報(bào)告，你也沒(méi)有辦法把他跟每一塊錢(qián)的收入連接在一起，到底共振在什么地方掙來(lái)了這個(gè)錢(qián)?？墒窃谟^念上面，我覺(jué)得它當(dāng)然應(yīng)該是有關(guān)系的，而且你必須要把它理解成有關(guān)系。”呂文平這樣表示。

和諧共振

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)伊始，麗訊面臨的市場(chǎng)環(huán)境非常惡劣，明基、愛(ài)普生、索尼等幾大國(guó)際品牌壟斷了中國(guó)內(nèi)地投影機(jī)市場(chǎng)的大半份額，而麗訊既沒(méi)有銷量也沒(méi)有品牌知名度。在這種情況下，呂文平必須從頭開(kāi)始。

首先他開(kāi)始搭建團(tuán)隊(duì)，從2008年底到2009年初，經(jīng)過(guò)大概三個(gè)多月左右的時(shí)間，麗訊中國(guó)區(qū)組成了新管理和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。呂文平表示：“我在臺(tái)達(dá)集團(tuán)工作已經(jīng)超過(guò)十年，但是麗訊中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)才是第一年，所以我覺(jué)得必須要能夠放手，讓這個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去發(fā)揮專長(zhǎng)?！?/p>

在放手之前，呂文平必須要把自己的“氣血論”灌輸給自己團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)明白這個(gè)把產(chǎn)品、行銷、銷售三個(gè)東西整合到一起的新觀念、新模型。因此呂文平與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了緊密的溝通，讓他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候能夠互相同步。

在麗訊中國(guó)區(qū)，所有的溝通形式都通過(guò)IT郵件實(shí)現(xiàn)了開(kāi)放而透明，在組織管理里面基本上沒(méi)有什么秘密。所以當(dāng)麗訊的經(jīng)營(yíng)理念、策略以及經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，所有的經(jīng)理人都會(huì)在第一時(shí)間知道。因此，不同部門(mén)的經(jīng)理人乃至普通員工都對(duì)“氣血論”有了深刻的了解。

由于金融危機(jī)的影響，行業(yè)內(nèi)其他公司都保守地把銷售預(yù)測(cè)調(diào)降下來(lái)，包括東芝這樣的巨頭也大幅縮減了在中國(guó)市場(chǎng)的份額，這對(duì)麗訊是個(gè)極好的機(jī)會(huì)，增長(zhǎng)空間很大。同時(shí)在母公司臺(tái)達(dá)集團(tuán)的支持下，麗訊在新產(chǎn)品的研發(fā)方面力度很大，不斷有重量級(jí)產(chǎn)品面市，就在這種此消彼長(zhǎng)的形勢(shì)下，麗訊獲得了“天時(shí)地利”的優(yōu)勢(shì)。

由于“氣血論”已經(jīng)深入麗訊員工心中，因此銷售、市場(chǎng)和產(chǎn)品三個(gè)團(tuán)隊(duì)的互助互動(dòng)，產(chǎn)生了良好的“化學(xué)反應(yīng)”。呂文平介紹說(shuō)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)由于要開(kāi)展業(yè)務(wù)，需要公司給予資源支持，這就意味著需要公司向銷售團(tuán)隊(duì)要業(yè)績(jī)。在“氣血論”中，這屬于“氣”的需要，要求“血”的配合。銷售要做出去，品牌就要做出來(lái)，否則銷售就受影響，所以一個(gè)循環(huán)就會(huì)開(kāi)始。

就這樣，在幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同作用下，麗訊的市場(chǎng)表現(xiàn)非常理想，在大品牌紛紛退出中國(guó)市場(chǎng)后，麗訊敏銳的抓住了被釋放出的渠道，2009年6月，麗訊與國(guó)內(nèi)第二大IT產(chǎn)品分銷公司佳杰正式成為戰(zhàn)略合作伙伴。這次合作帶來(lái)的后果是麗訊的銷售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，在短短1年的時(shí)間里，麗訊取得了從三千臺(tái)到三萬(wàn)臺(tái)的10倍增長(zhǎng)。

在這種情況下，呂文平對(duì)自己角色如何定義？“我覺(jué)得自己在企業(yè)里面就是要讓我的專業(yè)團(tuán)隊(duì)能盡量發(fā)揮他們的專業(yè)，我認(rèn)為我應(yīng)該是多著重在無(wú)形的管理上面，而不是要直接去指揮，我們講的產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)行銷或者銷售面的事情，我希望讓各個(gè)主管能充分發(fā)揮他的才干，我只要確保他們是全心全意地為這個(gè)企業(yè)著想和努力，這就好了。只要能達(dá)到氣血貫通，我就會(huì)全力支持?！?/p>

當(dāng)然，這種支持和信任也是有一定限制的，在呂文平看來(lái)，可控制的信任才叫信任。只要建立在可控制的管理體系之下，那么管理者和員工才會(huì)互相信任。

已經(jīng)帶領(lǐng)麗訊闖入國(guó)內(nèi)投影機(jī)市場(chǎng)前列的呂文平表示，未來(lái)的麗訊仍然會(huì)依靠“氣血論”繼續(xù)發(fā)展：“我希望麗訊有東方的人心，也有西方的人術(shù)，我能很輕松的管理，所有的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人知道他該做什么，而且也愿意努力地去做，也愿意跟人家分工以后又協(xié)作?！?

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