愛華網(wǎng)編者按：肖知興是少有的能夠一直沉下心來踏踏實實寫管理學(xué)文章的人。作為一個專業(yè)的管理學(xué)研究者，他建立了自己的理論模型，而他的原意可能只是想把國外對管理的研究碎片化地引入中國，但經(jīng)過較為長期的思索，他認(rèn)為自己找到了中國企業(yè)和它們所賴以存活的環(huán)境的特別之處。所以，在這個每個人都標(biāo)榜自己能夠在“中西方之間自由游走，又能在歷史和現(xiàn)實之間從容出入”的時代，肖知興是我們真正推崇的少數(shù)能夠擔(dān)當(dāng)起這種描述的管理學(xué)作者之一。他對自己所崇拜的管理學(xué)大師明茨伯格曾有這樣的評價：“管理，西方有兩個圈子，一個是學(xué)術(shù)界，一個大眾界，雖然雞犬之聲相聞，卻是老死不相往來。而明茨伯格是極少數(shù)能夠兩條戰(zhàn)線同時作戰(zhàn)的人。這應(yīng)該與他極強的文字表達(dá)能力，能夠真正把文章寫得深入淺出，雅俗共賞有關(guān)?！毙ぶd當(dāng)然不是大師，但這同樣適合我們對他的文字的評價。在他接下來為本報撰寫的系列專欄“企業(yè)江湖”中，你將看到的，不是對種種花哨理論的賣弄，也沒有對尖銳問題的推諉與閃避，而更多的，將是他一直以來做的那樣，在短小的篇幅中呈現(xiàn)他對企業(yè)本身、制度生態(tài)以及人文傳統(tǒng)的深入思考，而他思考的邊界，實已在企業(yè)這個江湖之外。 肖知興 世界經(jīng)濟(jì)論壇的國家競爭力模型把國家發(fā)展分為要素驅(qū)動、效率驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動三個階段，中國是典型的屬于要素驅(qū)動階段的國家。大多數(shù)企業(yè)的競爭力，還是來自于人為壓低的勞動力、土地、環(huán)境等生產(chǎn)要素的價格，這種低價再通過人民幣固定匯率制度的進(jìn)一步傳導(dǎo)和放大，結(jié)果就是獨步天下、無人能敵的“中國價格”。然而，這種雙重的人為壓低機(jī)制，短期中雖然帶來了中國制造在全球的競爭力，從長期來看，卻給企業(yè)形成了一個畸形的激勵機(jī)制：在效率和創(chuàng)新上的投資回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如通過各種手段低價取得生產(chǎn)要素的回報高。這種激勵機(jī)制阻礙了甚至是打斷了中國企業(yè)從要素驅(qū)動(成本最小)向效率驅(qū)動(運營卓越)自然轉(zhuǎn)型的過程，創(chuàng)新驅(qū)動(產(chǎn)品領(lǐng)先)更是無從談起。也就是說，我們的企業(yè)被這種激勵機(jī)制鎖定在要素驅(qū)動的階段了。 怎么解決這個問題？事在人為，想從這種格局中突破出來的中國企業(yè)，邏輯上必然的選擇就是自加重?fù)?dān)，奮勇爭先，主動提高自己支付給各種生產(chǎn)要素的價格，“欲練神功,揮刀自宮”。例如，在勞動力價格方面，主動提高員工的待遇，支付給他們高于市場平均的工資；在土地價格方面，寧可從規(guī)范的市場上取得土地，不通過各種灰色手段低價拿地；在環(huán)境方面，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，在節(jié)能減排上下功夫，主動提高本公司的環(huán)境保護(hù)水平，降低本公司產(chǎn)品的碳足跡。當(dāng)在要素價格上的無利可圖的時候，企業(yè)才會被逼向管理要效益，在質(zhì)量和服務(wù)上鉆研，逐漸進(jìn)入效率推動階段，然后水到渠成，進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動階段。 最典型的例子是華為。上世紀(jì)九十年代中后期，諾基亞、摩托羅拉等外資企業(yè)提供給一般電信工程師的月薪是5000-7500元，大致是國內(nèi)企業(yè)的5-8倍。華為橫空出世，給電信工程師提供的月薪居然比一般的外資企業(yè)還要高一大截！而且，這還不包括他們占年薪驚人比例的內(nèi)部股分紅！誠如業(yè)內(nèi)人士所評論，華為最大的貢獻(xiàn)是系統(tǒng)地提高了中國的整個電信行業(yè)的待遇水平。技術(shù)戰(zhàn)背后是管理戰(zhàn)、人才戰(zhàn)。華為之后，這些曾經(jīng)趾氣高揚、不可一世的跨國電信公司的好日子差不多就到頭了。 有一次講完華為的案例，有一位企業(yè)家朋友一定要拉我單獨聊聊。原來上世紀(jì)九十年代中后期他曾經(jīng)是華為在華北某省的銷售工程師?！叭陼r間，我攢了60萬啊！”他感慨萬千地說。這筆錢成為了他后來創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)。他也跟我聊到華為內(nèi)部的種種問題。然而，百川歸海，華為在財富分享上的力度、把錢留在桌子上(leavingmoneyonthetable)的氣度卻始終讓他一直感恩戴德到今天。所以，業(yè)界都知道，從華為出來的人，很少有人說華為壞話的。一個沒有任何背景的年輕人，靠專業(yè)技術(shù)，靠認(rèn)真干活，能夠在中國積累這樣一筆財富，這樣的好事，你到哪里去找去？ 有意思的是，華為這種主動提供員工待遇水平的做法，并沒有改變?nèi)A為在國際上的低成本優(yōu)勢。冀勇慶引用西門子公司2004年的內(nèi)部資料，華為研發(fā)工程師人均2.5萬美元／年的成本，仍然只是歐洲研發(fā)工程師人均12-15萬美元／年成本的1/6，但年均工作時間2750小時，又大致是歐洲研發(fā)工程師1300-1400小時的一倍，里外合計，華為的人工成本仍然只是歐洲公司的1/12。這其實還只是算數(shù)字上的賬。數(shù)字之外，想想上面那個企業(yè)家的例子，同樣的工作時間，一個感恩戴德、肝膽相照的員工和一個渾渾噩噩、行尸走肉的員工、甚至和一個心懷憤懣、伺機(jī)報復(fù)的員工，其工作效率和工作效果，如何相比？ 中國其他幾家“好公司”，其實都有類似的情況。萬科的不拿一手地、不行賄的戰(zhàn)略，在中國的房地產(chǎn)界，是一種典型的“揮刀自宮”的行為；王石抵制誘惑，兩次主動放棄MBO(管理層購并)的機(jī)會，更是一種神乎其技的驚世武功。馬云直言，天下最靠不住的就是關(guān)系；政府的生意，找上門來，實在躲不開的，免費給他們做，條件是以后再也不要來找我了。在官商勾結(jié)、權(quán)錢交易橫行的商界，其實也是一種非常難得的“揮刀自宮”的姿態(tài)。 在管理課堂上，我講出“欲練神功，揮刀自宮”這八個字，熟悉不熟悉《笑傲江湖》的企業(yè)家朋友開始自然都是大笑不止；我把這個邏輯講出來之后，大多數(shù)人嘆服，但也有些人將信將疑，覺得老師講得好像有點理想化，一般的勞動密集型企業(yè)，5%左右的利潤率，哪里有什么揮刀自宮的空間。從學(xué)理上看，這其實又是“雞生蛋、蛋生雞”的老問題。較高的利潤率在先，還是對員工的主動投入在先？當(dāng)然實際工作中，企業(yè)家朋友確實要掌握好分寸，有多大碗，吃多大飯，沒有金剛鉆，別攬瓷器活，但在大方向上，絕對不能出錯。 西方其實也有“揮刀自宮”的例子。老福特以開發(fā)出了世界上第一條流水生產(chǎn)線著名，奠定了二十世紀(jì)機(jī)器化大生產(chǎn)的基礎(chǔ)。但老福特同樣偉大是在1914年，開通流水線的第二年，首次向工人支付每天?8小時5美元的工資，相當(dāng)于當(dāng)時市場工資水平2.34美元的兩倍多，“因為這個國家的大多數(shù)人都是靠工資生活的，他們生活水平的提高決定著這個國家的繁榮，”老福特解釋說。 所以，這個問題與中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從主要依靠投資與出口推動，到主要依靠內(nèi)需推動其實是同一個問題。員工的工資被壓得那么低，內(nèi)需自然就上不來?？上г谥袊隹趯?dǎo)向、重商主義、國富民窮的經(jīng)濟(jì)模式的主導(dǎo)下，溫水煮青蛙，很多中國企業(yè)都已經(jīng)太長時間被鎖定在世界產(chǎn)業(yè)價值鏈的最低端，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上、商業(yè)模式上、管理文化上都已經(jīng)積重難返，生存都是問題，更談不上練什么神功了。雖然從企業(yè)管理的層面，解決之道還是要這么講，但如果太多企業(yè)不管怎么努力都無法做到，板子再打到企業(yè)頭上，那就是一種避重就輕的滑頭了。 肖知興，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授，國務(wù)院發(fā)展研究中心客座研究員。研究領(lǐng)域為社會資本、社會網(wǎng)絡(luò)、比較管理和社會認(rèn)知問題。他還是國際中國管理研究協(xié)會(IACMR)的發(fā)起人之一，也是實踐管理研究會(AAMP)的創(chuàng)始會長，亨利·明茨伯格首創(chuàng)的第三代管理教育范式國際實踐管理教育(IMPM)的中國負(fù)責(zé)人，中國人民大學(xué)明茨伯格研究中心學(xué)術(shù)主任，國內(nèi)多家媒體的專欄作者。在從事學(xué)術(shù)工作之前，他曾任職于諾基亞(中國)投資有限公司和中國技術(shù)進(jìn)出口總公司。 著有《東張西望》(被評為2004年十大最有價值的商業(yè)書籍之一)、《中國人為什么組織不起來》(被評為2006年十大管理類好書之一)、《論語筆記》和《紙上談兵說管理》等。
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