改革開放30多年來，商海浮沉中，暴漲暴落的財(cái)富故事此起彼伏。當(dāng)速度掩飾了浮躁，規(guī)模迷糊了視野，社會(huì)的整體性浮躁加速了市場(chǎng)的不安時(shí)，身處風(fēng)暴中心的企業(yè)家們，也常常心迷意亂，領(lǐng)導(dǎo)力缺失，在企業(yè)利潤和公司長壽之間喪失了分寸。那么，面對(duì)常常宣揚(yáng)打造“百年老店”的企業(yè)家，他們的求快之心與求穩(wěn)之愿，究竟該如何平衡？

美國總裁俱樂部對(duì)美國1649家上市公司進(jìn)行了追蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有4%的企業(yè)在過去的10年中保持穩(wěn)定的利潤增長。在全球最大的1424家企業(yè)中，只有6%能夠遏制衰退而重新增長。那么，余下的絕大多數(shù)，是貪婪，還是無奈？企業(yè)難道就不能又穩(wěn)又快？“穩(wěn)”與“快”，如何取舍？回想曾經(jīng)風(fēng)光無限的三株、巨人、順馳、PPG等眾多“快公司”之死，我們?nèi)孕璺此迹壕烤故裁床攀瞧髽I(yè)經(jīng)營的根基？

在對(duì)大量中國企業(yè)發(fā)展史和管理案例研究的過程中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，在中國，也有這樣一批公司，它們恪守企業(yè)經(jīng)營的最基本邏輯—以服務(wù)顧客為最高追求，將品牌視為生命，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)精益求精，對(duì)員工充滿感恩。這類企業(yè)同“快公司”的最大不同之處，是它們看似發(fā)展緩慢，卻能保證持續(xù)性地穩(wěn)健增長。在戰(zhàn)略上，它們更多地選擇不做什么；在品牌營銷上，它們內(nèi)斂得有些“木訥”；在企業(yè)文化上，它們注重沉淀，樸實(shí)無華。但與中國大多數(shù)企業(yè)相比，它們的愿景更為清晰，對(duì)主業(yè)更為專注，對(duì)創(chuàng)新的追求更為實(shí)際，對(duì)內(nèi)功的修煉更為倚重，對(duì)機(jī)會(huì)的追逐更為謹(jǐn)慎，對(duì)可持續(xù)發(fā)展更為看重。我們將這類公司統(tǒng)稱為“穩(wěn)公司”。華為、娃哈哈、萬向等，是這類公司的代表。

“穩(wěn)公司”不是“慢公司”，它是以一種合理的行業(yè)發(fā)展速度，回歸商業(yè)本質(zhì)，追求穩(wěn)健而不盲從投機(jī)，真正以做企業(yè)的使命和態(tài)度去經(jīng)營市場(chǎng)，能夠放棄短期利益以獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)于“快”與“慢”，它們的看法是：基業(yè)長青的根基在穩(wěn)健，只要走的遠(yuǎn)，哪怕慢一點(diǎn)，終歸是“快”。在未來，面對(duì)市場(chǎng)秩序規(guī)范化和市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)化的發(fā)展趨勢(shì)，穩(wěn)健才是企業(yè)必須秉持的“王道”。

步森，則是我們發(fā)現(xiàn)的又一家“穩(wěn)公司”。在這個(gè)崇尚速度和利潤的年代，其蘊(yùn)含的穩(wěn)健之道，更有一種獨(dú)特的價(jià)值。

起于“襯衫之鄉(xiāng)”

“九里紅楓，十里梅園，有山皆綠，無水不清。”此處描繪的美景來自一個(gè)江南小鎮(zhèn)—浙江省諸暨市楓橋鎮(zhèn)，乃西施故里，王冕故地。楓橋另一聞名全國的標(biāo)志性符號(hào)則為“楓橋襯衫”。全國服裝協(xié)會(huì)1999年抽查了國內(nèi)7000多家襯衫企業(yè)的產(chǎn)品，最后評(píng)出優(yōu)等品46個(gè)，楓橋獨(dú)得11個(gè)，由此，楓橋以“中國名品襯衫之鄉(xiāng)”而聞名。

上世紀(jì)80年代以來，襯衫處于供不應(yīng)求狀態(tài)，楓橋襯衫產(chǎn)業(yè)逐漸成型。2000年前后，楓橋襯衫就已經(jīng)賣到了除西藏以外的全國各個(gè)角落。截止2006年，楓橋有襯衫及服裝生產(chǎn)企業(yè)138家，襯衫流水線230條，年產(chǎn)襯衫服裝8500萬件(套)，產(chǎn)值40億元，占到全鎮(zhèn)工業(yè)總量的1/3，一度是全國最大的襯衫集聚地之一。

然而，在經(jīng)歷多年的發(fā)展黃金期后，隨著外貿(mào)形勢(shì)嚴(yán)峻、原材料漲價(jià)、勞動(dòng)力成本上升等因素逐漸凸顯，“襯衫之鄉(xiāng)”的經(jīng)濟(jì)格局悄然生變。

隨著義烏等地低價(jià)襯衫產(chǎn)業(yè)的崛起，同時(shí)，人們的消費(fèi)觀念已經(jīng)從產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)向品牌消費(fèi)，消費(fèi)者對(duì)男裝的需求已經(jīng)從單品轉(zhuǎn)向多品類消費(fèi)，單一品類難以支撐男裝品牌，建立足夠的市場(chǎng)勢(shì)力。企業(yè)衰退起來，速度是驚人的。面對(duì)價(jià)格和品牌的雙重壓力，如今，楓橋襯衫廠商大多淪為國內(nèi)外服裝品牌的貼牌廠商，襯衫產(chǎn)值也下降到全鎮(zhèn)工業(yè)總產(chǎn)值的1/5。

但是，在這個(gè)過程中，步森卻從楓橋眾多的服裝企業(yè)中脫穎而出。上世紀(jì)80年代初，步森創(chuàng)始人壽彩鳳攜親人挨家挨戶給人做裁縫。1985年，憑借24臺(tái)腳踏縫紉機(jī)、1000元啟動(dòng)資金和十幾名工人起家，創(chuàng)辦了一家小小的服裝加工廠—楓橋百樹服裝廠，開始生產(chǎn)服裝。1986年上海某襯衫品牌，主動(dòng)上門請(qǐng)求為其做貼牌加工。“開始步森對(duì)貼牌加工這樣的事情并不理解，但是很快發(fā)現(xiàn)，貼上別人的牌子以后，產(chǎn)品的價(jià)格幾乎翻了一番，而且銷路很好，這一下引出了步森打自己的品牌的念頭。” 1992年他們申請(qǐng)注冊(cè)了自己的品牌“步森”商標(biāo)。歷經(jīng)25年風(fēng)雨，如今，步森已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)男裝行業(yè)的一線企業(yè)。從步森的發(fā)展歷程來看，2005年之前，20年間穩(wěn)定地保持了20%的年增長率；2005年以來，則保持了25%～30%的年增長率。廠房經(jīng)過五次升級(jí)，產(chǎn)品線歷經(jīng)三次轉(zhuǎn)型，形成完整的男裝產(chǎn)品線。步森襯衫、西褲、西服和商務(wù)休閑裝銷量連續(xù)五年位列全國同類產(chǎn)品前列，在一線男裝企業(yè)中占據(jù)一個(gè)不可忽略的位置。

那么，在這個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，與其他籍籍無名的企業(yè)相比，與“其興亦勃焉，其亡亦忽焉”的其他品牌相比，步森又有哪些穩(wěn)健之道？

打造“非家族”的家族企業(yè)

本刊曾對(duì)金融危機(jī)沖擊下倒閉的中國民營企業(yè)做過一次深入調(diào)研，刊載《動(dòng)蕩中倒閉的五大敗因》一文，其中，列舉“盲目多元化、資金鏈斷裂、無品牌生存、低層次研發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力局限”五大敗因。追本溯源，五大敗因之源頭，則為民營企業(yè)的治理機(jī)制問題。

和浙江很多民營企業(yè)一樣，步森是通過艱苦創(chuàng)業(yè)一步步成長起來的企業(yè)，步森的不同之處在于“先規(guī)范、后發(fā)展”的理念，從一開始就確立了“三三制”的董事會(huì)制衡機(jī)制，也即三個(gè)家族各占1/3股份，形成股份制衡，并建立13人的董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)決策制衡。正是基于這樣的實(shí)際情況，在步森，員工只有企業(yè)觀念，沒有“老板”概念。這在民營企業(yè)中尤為少見。

步森在董事會(huì)建設(shè)方面有三個(gè)標(biāo)志性事件：一是在1992年，在成立諸暨步森制衣有限公司的同時(shí)，步森就吸收了第一批非家族成員的股東，建立董事會(huì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子向突破家族化圈子走出第一步。二是在1995年，步森再次打破家族制格局，吸收三名非家族成員的管理和技術(shù)骨干為股東，按照管理人員的級(jí)別和技術(shù)能力，給予勞動(dòng)補(bǔ)償股，使他們不用出資，年終就可以參與分紅。勞動(dòng)補(bǔ)償股讓步森的股份制改革邁出關(guān)鍵一步。三是到2004年底，經(jīng)過兩年籌備，步森成立股份制公司，引入戰(zhàn)略投資者，同時(shí)，為了讓管理層真正分享到企業(yè)成長的收益，步森中高層管理人員幾乎全部擁有股份。在民營企業(yè)中，愿意將真金白銀的股份發(fā)給員工的少之又少，這需要領(lǐng)導(dǎo)人具有遠(yuǎn)見卓識(shí)和寬闊的胸襟。

1995年的勞動(dòng)補(bǔ)償股和2004年的股權(quán)變革，進(jìn)一步促進(jìn)了非家族成員融入步森大家庭，極大地穩(wěn)定了高管團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)了員工的積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，理順了企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制。

與股權(quán)和董事會(huì)的“去家族化”相結(jié)合的是步森的“智囊?guī)臁苯ㄔO(shè)。在1993年，步森成立了“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)”和“步森集團(tuán)咨詢委員會(huì)”，聘請(qǐng)國內(nèi)金融、法律、外貿(mào)、信息、企業(yè)管理和政策研究等方面的專家、學(xué)者和教授，定期為企業(yè)發(fā)展提供政策咨詢和信息服務(wù)，為步森的重大決策把關(guān)。這些智囊?guī)靺⑴c制定了《步森可持續(xù)發(fā)展五年綱要和二十年規(guī)劃》等重要戰(zhàn)略文件；專家的參與，也促使步森集團(tuán)的管理進(jìn)一步科學(xué)化和規(guī)范化，為步森的發(fā)展保駕護(hù)航。

整體來看，中國民營企業(yè)大多遵循“先發(fā)展，后規(guī)范”的路徑。而我們?nèi)菀缀雎缘氖?，先發(fā)展的這些企業(yè)往往陷入難以規(guī)范，或者不愿意規(guī)范的發(fā)展慣性。史學(xué)家呂思勉有言：人之趨利，如水就下。面對(duì)眼前看似掙不完的“真金白銀”，放權(quán)之難，轉(zhuǎn)型之痛，不確定之險(xiǎn)并不是所有企業(yè)愿意承擔(dān)的，也不是所有“老板”都有魄力和能力去完成的。從這個(gè)角度來看，步森的“先規(guī)范、后發(fā)展”，不僅顯示了創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見，更提示我們，對(duì)于民營企業(yè)來說，最需要規(guī)范的是治理機(jī)制，而非企業(yè)制度、管理章程等形式要件。

對(duì)品牌和品質(zhì)保持敬畏

“穩(wěn)公司”最大的特質(zhì)之一就是始終堅(jiān)守企業(yè)經(jīng)營的最基本邏輯。在步森，大家對(duì)“水塔理論”都耳熟能詳。根據(jù)物理學(xué)原理，水塔越高，水的勢(shì)能就越大，水到達(dá)各個(gè)終端的速度和流量也就越大。步森將企業(yè)的品牌和品質(zhì)比作水塔中的水場(chǎng)和勢(shì)能，力爭(zhēng)占據(jù)品牌和品質(zhì)制高點(diǎn)，建立高品牌信任度和品質(zhì)認(rèn)可度，進(jìn)而形成市場(chǎng)勢(shì)能。

品牌？品質(zhì)？這也是步森穩(wěn)健經(jīng)營的重要基因？然而，正是這最基本的經(jīng)營理念，卻并沒有多少企業(yè)能夠踐行到底：

- 當(dāng)整個(gè)行業(yè)欣欣向榮，產(chǎn)品供不應(yīng)求，白花花的現(xiàn)金流不斷流進(jìn)企業(yè)時(shí)，是選擇做品牌還是做流量？

- 當(dāng)原有的產(chǎn)品已經(jīng)能夠滿足市場(chǎng)需求時(shí)，是選擇投入資金，進(jìn)行設(shè)備和廠房升級(jí)，生產(chǎn)出品種更多、質(zhì)量更好的產(chǎn)品，還是繼續(xù)固守原有的生產(chǎn)線？

- 當(dāng)市場(chǎng)劇變，男裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，大量中外品牌企業(yè)以固定利潤邀約貼牌時(shí)，是不斷進(jìn)行品牌投入，還是選貼牌獲得固定收益？

抉擇的差異，表現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營理念的天壤之別。商業(yè)并不復(fù)雜，關(guān)鍵是能不能以最簡(jiǎn)單的思維穿透市場(chǎng)迷瘴，以最堅(jiān)定的態(tài)度堅(jiān)守商業(yè)本質(zhì)。

早在上世紀(jì)八九十年代，在主打產(chǎn)品襯衫以批發(fā)為主要渠道且供不應(yīng)求的時(shí)候，步森就樹立了“品牌立企、品質(zhì)立企”的經(jīng)營理念。當(dāng)時(shí)的步森領(lǐng)導(dǎo)人六上北京國家商標(biāo)局，歷時(shí)兩年，1992年，步森商標(biāo)注冊(cè)成功；隨著步森品牌獲得市場(chǎng)認(rèn)可，假貨開始盛行，步森領(lǐng)導(dǎo)人親自帶領(lǐng)員工四處打假。中國服裝[8.14 1.24%]行業(yè)品牌意識(shí)發(fā)起于上世紀(jì)80年代中后期，形成品牌熱潮則是在90年代中后期，而早在1994年，步森襯衫就已經(jīng)被評(píng)為“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”。董事長陳建飛指出，步森始終相信，品牌就是力量，并將打造“中國男裝第一品牌”為己任，建立起一整套品牌系統(tǒng)化發(fā)展理論。由于20多年來對(duì)品牌經(jīng)營一以貫之的重視，步森也由此獲得了中國名牌、中國馳名商標(biāo)、國家出口名牌等服裝企業(yè)可囊括的八大國家級(jí)榮譽(yù)。

品牌和品質(zhì)立企的理念為步森贏得了很好的口碑，在2008年的金融危機(jī)中，其作用體現(xiàn)更為明顯。金融危機(jī)爆發(fā)后，大量外向型服裝企業(yè)面臨艱難的生存境地，而步森海外市場(chǎng)不僅沒有受到?jīng)_擊，相反每年都有5%～10%的逆市增長。

對(duì)于中國服裝行業(yè)而言，國內(nèi)樹品牌易，國外守品牌難。然而，對(duì)于海外市場(chǎng)，步森始終堅(jiān)持自主品牌產(chǎn)品輸出，走出國門的第一件襯衫就是以自主品牌出口，步森商標(biāo)已在100多個(gè)國家實(shí)現(xiàn)注冊(cè)。并且，步森沒有跟風(fēng)國內(nèi)其他企業(yè)進(jìn)軍歐美，而是基于企業(yè)經(jīng)營理念(品牌導(dǎo)向)和現(xiàn)階段的實(shí)力，向中東、拉美、東歐、俄羅斯和非洲等新興市場(chǎng)拓展，這些地區(qū)受此次危機(jī)的沖擊相對(duì)較輕。經(jīng)過十余年海外經(jīng)營，目前，步森海外貿(mào)易額已經(jīng)占到公司銷售總額的1/4，其中，80%以自有品牌出口。

品牌之根基在于品質(zhì)。世界著名質(zhì)量管理專家威廉8226;戴明認(rèn)為：質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。為了提高產(chǎn)品品質(zhì)，步森的廠房經(jīng)過五次升級(jí)改造，在訪談中，步森的質(zhì)量觀耐人尋味—“當(dāng)一件襯衫增加一個(gè)線頭，我們將失去兩名顧客”。在服裝行業(yè)，一線熟練工人的穩(wěn)定程度直接影響產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定。為此，步森非常重視他們的待遇和福利保障，在步森，一線工人工齡十年以上的占到35%，在勞動(dòng)密集型企業(yè)中，實(shí)為少見。

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