三次拓寬品類

市場永遠是變化的，步森面對市場，堅持顧客導向，歷經(jīng)三次品類拓展。

一是從襯衫拓展到西褲領(lǐng)域。上世紀九十年代末，隨著男裝品類和品牌消費的興起，襯衫單品難以支撐男裝品牌構(gòu)建和專賣店門面支撐。在這種環(huán)境下，要想繼續(xù)將原有品牌經(jīng)營下去，就必須拓寬品類。1996年，在襯衫已經(jīng)位列全國前列的基礎(chǔ)上，步森開始投資做西褲，此時，步森的市場網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)發(fā)展成型，為西褲產(chǎn)品線的拓展奠定了很好的基礎(chǔ)。

二是由單品類轉(zhuǎn)型為男裝全系列品牌。1999年步森開始生產(chǎn)西服。西褲2003年做到全國產(chǎn)銷量第一，襯衫同步成長到全國第二，西服進入全國前五，構(gòu)建起完整的男士正裝品類，為步森的市場網(wǎng)絡(luò)升級打下了堅實的產(chǎn)品線基礎(chǔ)。

三是從正裝拓展到休閑裝。從2003年起，男裝市場迅速吹起休閑風，休閑男裝開始大行其道。此時，基于對未來市場形勢的判斷，步森選擇再次跟進。相對于正裝品類內(nèi)拓展，從正裝到休閑男裝的跨度較大。為了建立休閑和時尚感，步森將各地的經(jīng)銷商、銷售分公司負責人聘任為步森男裝流行趨勢觀察員。這些對市場有著豐富經(jīng)驗的觀察員將反饋市場信息、參與新產(chǎn)品開發(fā)和預測，并在訂貨會期間對其所預測的產(chǎn)品訂單點擊率等方面進行動態(tài)管理。在此基礎(chǔ)上，步森安徽銅陵休閑服裝生產(chǎn)基地也已經(jīng)建成投產(chǎn)。

同時，步森每年將不低于3%的銷售額投入研發(fā)設(shè)計，構(gòu)建了香港、上海和杭州三大服裝市場信息研發(fā)設(shè)計開發(fā)中心，聚集近百位設(shè)計師形成國內(nèi)規(guī)模較大的設(shè)計開發(fā)團隊，每周推出近百款新品。通過經(jīng)營，目前，步森休閑男裝銷售額已經(jīng)占到銷售總額的一半，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

五年渠道轉(zhuǎn)型

“穩(wěn)公司”在企業(yè)經(jīng)營中有著異乎尋常的耐心。1999年開始，在拓展產(chǎn)品線跟進市場的同時，步森同步進行從批發(fā)到專賣的渠道轉(zhuǎn)型。

首先，步森大都是在老客戶基礎(chǔ)上進行改造，給予試點經(jīng)銷商最大支持，再以點帶面，推而廣之。其次，步森以產(chǎn)品品類的逐漸豐富為基礎(chǔ)，以漸進方式同步推進渠道轉(zhuǎn)型。到2004年，步森產(chǎn)品終于全部退出批發(fā)市場，進入專賣店零售終端。隨后，在保持步森品牌以廣告拉動進行上行營銷的同時，開始重點打造金牌終端，推行以金牌終端體驗的下行營銷，讓顧客真正體驗步森的品牌內(nèi)涵和產(chǎn)品品質(zhì)。

步森的五年轉(zhuǎn)型看似緩慢，會錯失商機，但卻至少有兩個優(yōu)點：一是利于公司穩(wěn)健，不至于在轉(zhuǎn)型中猝然倒塌；二是在轉(zhuǎn)型過程中，充分照顧了經(jīng)銷商的利益，使公司的凝聚力進一步加強，而轉(zhuǎn)型中的情感和文化沉淀，將使企業(yè)的穩(wěn)健具有更強的可持續(xù)性。

將品牌內(nèi)涵落到實處

在品牌內(nèi)涵構(gòu)建上，國內(nèi)大多男裝品牌都在打概念，即營造一種品牌感覺。事實上，由于缺乏實實在在可以依托的品牌落腳點，這種品牌傳播方式和品牌內(nèi)涵構(gòu)建非常脆弱，并且需要持續(xù)不斷的巨額投入進行維護。企業(yè)品牌一定要和產(chǎn)品定位相符，過度拔高品牌且無法落到實處則沒有任何意義。近年來溫州等地出現(xiàn)的過度拔高品牌定位，由于無法落到實處，而痛失市場的品牌很多，值得深思。

那么，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道的變化，步森的品牌內(nèi)涵該如何延伸？ 2008年，步森在武漢紡織大學建立中國舒適男裝研究中心，以“舒適男裝”為主打口號，結(jié)合商務(wù)和休閑全男裝品類的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提出了“更舒適、更活力”的品牌內(nèi)涵。由于“舒適”概念可以實實在在落實到紡織面料、制作工藝、裁剪等具體操作層面，品牌內(nèi)涵依托點看得見摸得著，真正可以落到實處。

在步森調(diào)研的幾天里，當?shù)氐摹巴綗绷钗覀冇∠笊羁?。這種農(nóng)家高粱釀制的白酒，泛著琥珀色澤，酒性溫和、入口甘醇。“同山燒”之韻味，正如“穩(wěn)公司”之氣質(zhì)：性溫、甘醇、持久。

商界教父柳傳志認為，在中國的事情要順勢而為，不能強來，不能急，看準目標，然后拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火，這其中蘊含著中國企業(yè)成長歷程中淬煉出的豐富而生動的商業(yè)智慧。華為在規(guī)定“要達到和保持高于行業(yè)平均，或高于行業(yè)中主要競爭對手的成長速度”戰(zhàn)略目標的同時，還確定了“把土夯實了，撒上一層，再夯實，穩(wěn)步前進”的行動原則?！啊鸺健砷L的‘巨嬰型’企業(yè)大多是短命的”，不是萬科擊垮了順馳，同樣，也不是步森擊垮了其他沒落的男裝品牌。制約和促進企業(yè)穩(wěn)健增長的因素往往來自于企業(yè)自身。

“穩(wěn)公司”闊清了一個企業(yè)應(yīng)該作為和不應(yīng)作為的基本界限，對于大部分企業(yè)來說，堅守最基本的企業(yè)經(jīng)營理念，著眼長遠，夯實基礎(chǔ)，仍然是一門必修課。當把這些基本的事情做到極致時，一個卓越的“穩(wěn)公司”就快誕生了。對步森來講，已經(jīng)成為“穩(wěn)公司”的優(yōu)秀代表，至于如何走向卓越，公司仍有長久的路要走。

編輯：潘東燕 [email?protected]

理性看待“穩(wěn)公司”的

“快”與“慢”

黃江偉　黃江偉營銷策劃機構(gòu)首席顧問

改革開放三十多年來，我們聽到最多的詞匯是“速度”、“奇跡”、“翻番”等，一時間，“落后就要挨打”、“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”、“彎道超車”等理論甚囂塵上。如今，在喧囂、浮躁之余，大家終于開始關(guān)注、思考、剖析“慢”的意義、“穩(wěn)健”的價值、“長壽”的難得。對于這種“慢”與“快”的關(guān)注、“穩(wěn)健”與“飛速”的思考、“長壽”與“短命”的剖析，在一種相對的時空中，探尋現(xiàn)實的位置與坐標，這種努力在任何時候都顯得很有必要。

那么，該如何看待“穩(wěn)公司”的價值？企業(yè)經(jīng)營是一場“長跑”，既然是“跑”，“慢”和“穩(wěn)”只是一種“輔助量”，也就是在合理分配體能。從這個角度去探討“穩(wěn)公司”的意義與價值，去剖析“步森案例”的經(jīng)驗與特色，或許將可以更為理性地看待“快”與“慢”對于企業(yè)長線經(jīng)營的影響與意義。

仍需強調(diào)的三點經(jīng)驗

具體分析步森這個案例，雖然他們在“穩(wěn)公司”經(jīng)營方面的特色并不足夠獨特，但也是其穩(wěn)健經(jīng)營的重要支點。步森是典型的“小步快跑”，而非“大刀闊斧”，在內(nèi)因方面，我還想從人力資源戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略幾個方面，強調(diào)三點。而這三點，正是步森的寶貴經(jīng)驗。

一是穩(wěn)定的“自己人”。諸暨地方小，不太容易吸引和留住職業(yè)化的經(jīng)理人群體。而步森顯然在這方面走在了前面。打造“非家族”的家族企業(yè)，既保障了“家族企業(yè)”決策迅速、效率較高的優(yōu)勢，又將核心“非家族”高管用股權(quán)的方式穩(wěn)定成為“難舍難分”的“自己人”，從而既避免“空降兵”的“破壞性”，又在持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營方面建立了一支“御林軍”。有了較為穩(wěn)定、可靠的“中間層”，也進一步促使了生產(chǎn)一線員工的穩(wěn)定，從而使得企業(yè)沒有在勞動力短缺、辦公室政治、家族利益沖突等民營企業(yè)普遍出現(xiàn)的問題上遇到太多矛盾與阻力，在人力資源配置上做到了優(yōu)化組合。

二是穩(wěn)固的“渠道網(wǎng)”。渠道靠什么維系？常規(guī)來講當然靠利益。一般來說，在廠商合作過程中，更多的“故事版本”是互相提防、互相牽制、互相博弈，大家在邊合作中邊“拆臺”，這樣的案例不勝枚舉。而步森告訴我們另外一個常講但不一定做得好的“武器”——情感。步森“父傳子”第二代經(jīng)銷商的出現(xiàn)，恰恰說明步森在渠道經(jīng)營上并沒有完全倚重于利益，而是通過換位思考、成長輔助等配合、幫助經(jīng)銷商成長，對經(jīng)銷商“齊步走”、“拉一把”的情感注入，使步森形成了更為穩(wěn)固的分銷渠道，使得“產(chǎn)品力”相對同質(zhì)化的步森能夠在差異化的“渠道力”輔助下，比較順暢的完成產(chǎn)品分銷以及品牌傳播，這對步森在“亂戰(zhàn)”中“堅不可摧”起到至關(guān)重要的作用。

三是穩(wěn)健的“產(chǎn)品鏈”。一個好的品牌不僅需要消費者認同，更是要給參與經(jīng)營的各方帶來值得期待的利益回報。從襯衫到西褲、到西裝、再到休閑服，這樣的產(chǎn)品鏈延伸不僅僅是步森的企業(yè)行為，而是市場變化背景下進行產(chǎn)品線延伸的必然要求。給合作伙伴帶來利益，給消費者提供選擇，這是一個企業(yè)、一個品牌成熟的標志。這樣的戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)在很多服裝同行中，正是大家在選擇時機、選擇產(chǎn)品、選擇渠道上把握能力的差異，不同品牌開始拉開距離。

不可忽視的三個外因

當然，在我看來，要做“穩(wěn)公司”，還需要一個安定的環(huán)境。步森和中國其他“穩(wěn)公司”有很多共同之處，他們所處的競爭環(huán)境就像“山地越野”，進行的是“山地賽”而非“場地賽”，應(yīng)該有很多因素在客觀上制約了速度的發(fā)揮，“選手”需要在“速度”與“安全”、“方向”之間找到“平衡點”。就步森來講，在外部環(huán)境上，我認為還可能有三個因素促使其更趨穩(wěn)健。

一是缺少“夏娃誘惑”。諸暨不是政治中心，也不是經(jīng)濟焦點。相對于北京、上海，甚至杭州這樣的中心城市或省會城市，擁有的“政策尋租”、“巨大商機”、“投資熱點”等“走火入魔”的機會相對較少，使得一個樸實的“農(nóng)村青年”一直堅守著“艱苦奮斗”的創(chuàng)業(yè)夢想，并沒有對“天降橫財”抱有任何幻想。面對超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的低利潤、慢增長、高成本，中國存在太多讓實體企業(yè)放棄理想、追逐高利潤、高增長的“非分之地”。而諸暨的“非中心”給步森等實體創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供了一個缺少誘惑的“土壤”。從這個角度講，“穩(wěn)公司”的發(fā)展，某種程度上得益于這樣的“低誘惑”環(huán)境。

二是沒有“鞭打快?！薄Ｔ诋斍爸袊纳虡I(yè)環(huán)境下，部分地方政府對于“速度”的追求比企業(yè)更加急迫，盼望企業(yè)上規(guī)模、上水平的心情比企業(yè)更加復雜。事實上，地方政府之間的競爭已經(jīng)覆蓋了從數(shù)據(jù)到形象、從規(guī)模到典型的方方面面。似乎是為滿足或迎合一些地方政府急切的發(fā)展愿望，從而獲取更好的政策、土地、資金支持，越來越多的企業(yè)開始“心有多大，舞臺就有多大”、“人有多大膽，地有多產(chǎn)”的盲目擴張與高調(diào)提速?！氨薮蚩炫！弊匀灰沧兂闪恕耙粋€愿打一個愿挨”的利益互換。相對于那些急于業(yè)績提升、官位提升的“熱點區(qū)域”，諸暨的“父母官”或許給予了步森更大的寬容與理解，抑或是面對龐大的產(chǎn)業(yè)集群，任何轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的設(shè)想都顯得極為沉重?？傊?，沒有“鞭打快?！钡膮^(qū)域環(huán)境，使步森這樣的“快牛”沒有變成其他一些地區(qū)不可控制的“瘋?！?。

三是沒有“改天換日”。相比于家電、IT、汽車行業(yè)快速的技術(shù)革新及產(chǎn)品的更新?lián)Q代和“改天換日”，服裝行業(yè)相對傳統(tǒng)，尤其是襯衫、西褲、西服等領(lǐng)域，產(chǎn)品形式相對固定、生產(chǎn)工藝相對穩(wěn)定、市場需求相對穩(wěn)健。這些“穩(wěn)定”因素，也促成了步森穩(wěn)健基因的形成。

“成功自有道”，步森這個鮮活案例再一次從穩(wěn)健的角度給了我們以思考。但我們還必須看到，企業(yè)對“如何穩(wěn)健”必須足夠保持清醒的認識，其中，最重要的是不能將“緩慢”當作“穩(wěn)健”。步森必須時時思考，市場份額是否還能擴大？競爭優(yōu)勢如何能夠持續(xù)？新的環(huán)境下，在產(chǎn)品、渠道和品牌上，該如何進行突破和創(chuàng)新？這正如案例結(jié)尾所指出的，步森從優(yōu)秀走向卓越，仍有長久的路要走。

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