在行業(yè)衰退顯著的2008年度里，華為仍然取得了增長40%的不俗業(yè)績，充分彰顯了數(shù)年來華為強化集團戰(zhàn)略管控的成效

目前，對于危機條件下未來世界和中國經(jīng)濟的走勢，各方精英眾說紛紜，對L、U、V、W型經(jīng)濟走勢的爭論此起彼伏、不絕于耳，對于企業(yè)尤其是企業(yè)集團而言，在這種高度不確定的環(huán)境中，如何加強集團戰(zhàn)略管控顯得極為重要。

競爭戰(zhàn)略鼻祖邁克爾?波特認(rèn)為，“戰(zhàn)略配稱”才是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的最核心因素，而運營效益是必要而不充分的。邁克爾?波特認(rèn)為，日本企業(yè)在20世紀(jì)70、80年代以實際營運優(yōu)勢成功崛起，但是因為戰(zhàn)略的缺失，導(dǎo)致日本企業(yè)整體競爭力下降以及日本經(jīng)濟的衰退。由于本來就缺乏明確的戰(zhàn)略定位，在危機來臨時，更普遍缺乏重新進行戰(zhàn)略定位的能力，這使得日本企業(yè)深陷困境。

日本企業(yè)的前車之鑒，中國企業(yè)勿重蹈覆轍，前事不忘后事之師。中國企業(yè)集團需要加強集團戰(zhàn)略管控，并從標(biāo)桿企業(yè)集團在危機中的集團戰(zhàn)略管控做法中尋求借鑒。而在應(yīng)對危機、強化集團戰(zhàn)略管控方面，做得較好的中國企業(yè)，華為顯然是其中之一。

華為的逆勢增長

2009年4月22日，華為正式發(fā)布了2008年年報。2008年華為全球銷售收入達到183.3億美元，同比增長 42.7%，也超過之前170億美元銷售收入的預(yù)期。凈利潤達到11.5億美元，同比增長20%，凈利潤率6.28%。海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大運營商中的第36家。同時在標(biāo)志企業(yè)健康程度的相關(guān)指標(biāo)上，華為也表現(xiàn)良好。

40%的增長速度與華為一貫的成長速度基本吻合，但是如果相對比行業(yè)內(nèi)其他主要競爭對手的年度業(yè)績，就可知華為成就的來之不易和春風(fēng)得意。2008年，愛立信凈收入減少40%，諾基亞西門子虧損3億歐元，阿爾卡特-朗訊、摩托羅拉、北電更是一塌糊涂。在行業(yè)前列的幾位巨頭之中，只有華為一枝獨秀、分外妖嬈。

華為集團戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵解讀

華為的逆勢增長，是其長期以來規(guī)范管理、改造流程、塑造企業(yè)文化和追求全球化發(fā)展的結(jié)果。比如，《華為基本法》是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”；華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實踐，與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進。

在集團戰(zhàn)略管控方面，華為帶給我們以下四個方面的思考。

巨資投入研發(fā)，確保增強企業(yè)核心競爭力

大量公布的數(shù)據(jù)和走訪的事實表明，在金融危機條件下，我國沿海地區(qū)的大部分外向型企業(yè)舉步維艱，而這其中，尤以O(shè)EM等簡單制造企業(yè)受沖擊最大，相對來說，有自有品牌和核心競爭力的企業(yè)，受沖擊相對較小，也就是說，“微笑曲線”的兩端企業(yè)要好于中間企業(yè)。這從反面證明了，從制造向創(chuàng)造、從OEM向ODM和OBM的轉(zhuǎn)變，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的必然。

華為走在了我國企業(yè)的前列，其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，和對知識產(chǎn)權(quán)的高度重視，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。華為連續(xù)多年位居中國企業(yè)發(fā)明專利申請數(shù)量第一。截至2008年12月，華為累計申請國內(nèi)外專利達到25000多件。2008年，華為總共提交了1737項PCT國際專利申請，超過了松下(日本)和飛利浦(荷蘭)，成為PCT國際專利申請第一大戶，中國企業(yè)第一次在該排行榜名列榜首。

更值得國內(nèi)企業(yè)集團借鑒的是，華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”，規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時，華為探索以項目為中心的團隊運作模式。從2000年開始在企業(yè)內(nèi)部進行集成產(chǎn)品開發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就瞄準(zhǔn)市場和客戶需求，并成立開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要。

金融危機對成本控制提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，華為也提出了降低運作成本的要求，包括引起軒然大波的鼓勵員工辭職事件，但是，2009年初任正非明確提出：必須確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入。

華為的做法與美國優(yōu)秀企業(yè)不謀而合。美國企業(yè)吸取了上一次經(jīng)濟不景氣期間的經(jīng)驗和教訓(xùn)。為了保持未來的競爭力，美國企業(yè)盡管采取了裁減員工、削減資本支出等措施降低成本，但卻維持甚至增加了研發(fā)投資。如，微軟盡管銷售收入幾乎沒有增長，2008年第四季度研發(fā)投資增長了21%；英特爾2008年第四季度凈利潤下滑了90%，2009年其研發(fā)預(yù)算仍然高達54億美元；3M過去15個月裁減了4700名員工，今年其資本支出將減少30%，但研發(fā)預(yù)算將基本持平或略有增長；芯片廠商飛思卡爾第四季度營收下滑了近40%，但研發(fā)投資下滑幅度只有6%。

決策權(quán)前置，讓聽得見炮聲的人來決策

集團戰(zhàn)略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握，華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。

2009年1月，在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話中，任正非明確提出了“讓聽得見炮聲的人來決策”。他提出：

后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。

任正非對于后方機關(guān)不了解前線卻擁有太多的權(quán)力與資源、設(shè)置了許多流程控制點而且不愿意授權(quán)、官僚主義及教條主義等現(xiàn)象給予了無情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。要以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

正如任正非自己所認(rèn)為的那樣，華為過去的組織和運作機制是“推”的機制，是靠中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推。現(xiàn)在，要將“推”逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。

搭船出海，全球合資

我國政府鼓勵企業(yè)“走出去”，很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試，比如聯(lián)想、TCL等，但是實事求是地講，這些以并購為目標(biāo)和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面，由于國際化經(jīng)驗和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是，華為的“搭船出海，全球合資”的國際化之路越走越歡。

考慮到通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，主流標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)90%以上市場份額，為了在國際市場上獲得更多的機會，華為采取“搭船出?！钡牟呗?，積極參與國際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任100多個職位。通過了歐洲發(fā)達國家運營商的嚴(yán)格認(rèn)證，已達到其主要供應(yīng)商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。

2008年華為75%的銷售額都來自海外市場，這與其長期以來實行海外合資的經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)。

華為這幾年來進行了一系列的海外合資活動，如：2003年3月20日，華為與美國3Com公司宣布成立全球性的合資公司——華為3Com通信技術(shù)有限公司。2004年8月，華為與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司。2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公司。

現(xiàn)在，華為建立起了一對多、多對多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長期利益的平衡。

化危為機，進一步拓展發(fā)達國家市場

大家都知道“危”中有“機”，但并非每個企業(yè)都能夠、都敢于在危機中尋找發(fā)展的機遇，大多數(shù)企業(yè)毫無例外地實行緊縮戰(zhàn)略，且看華為的例外好戲。

正當(dāng)國際電信設(shè)備巨頭還在思考如何渡過金融危機之時，華為卻開始醞釀一場美國市場的“抄底”行動。2008年10月，華為北美區(qū)CTO查理?馬丁表示，華為原計劃暫緩在北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但現(xiàn)在是突破良機，華為已持有美國移動運營商Leap Wireless的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數(shù)量也已從200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領(lǐng)導(dǎo)階層。

金融危機給了華為一個最佳的市場機會。雖然國際電信巨頭在美國電信設(shè)備市場上已根深蒂固，但金融危機會讓其市場和銷售策略變得保守，而且這些公司都是上市公司，要對每季度業(yè)績負(fù)責(zé)，有短期回報壓力。而華為完全可以通過靈活的價格和市場策略進行市場滲透。

華為在海外真正賺錢的是在發(fā)展中國家和地區(qū)，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發(fā)展中國家的運營商一般也來自發(fā)達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發(fā)展中國家的運營商有一個很好的示范作用。

危機中的集團戰(zhàn)略管控三步法

卓越的集團戰(zhàn)略管控，幫助華為在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略舉措，以求最終能夠創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢。

華為的做法雖然有其獨特性，但值得思考和借鑒。對于所有企業(yè)集團而言，可以遵循以下三個步驟，以應(yīng)對危機所帶來的挑戰(zhàn)，真正化危為機。

識別危機：識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。確定決定企業(yè)未來的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及一般環(huán)境的重要因素及其變化。只選擇最重要的而且是不確定的變化環(huán)境因素進入情景規(guī)劃。直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。

評價危機：通過分析間接因素對直接因素的影響，判斷直接因素發(fā)生的趨勢及概率，評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。

應(yīng)對危機：根據(jù)各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出危機情景規(guī)劃矩陣。

根據(jù)不同情景制定不同的戰(zhàn)略：依據(jù)戰(zhàn)略上重要而且發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢，制定基本戰(zhàn)略方案。依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢，制定備用戰(zhàn)略方案。對于戰(zhàn)略上不重要的因素，無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不予考慮。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/96411.html