編者按：在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，由于資產(chǎn)價(jià)格偏低，企業(yè)更愿意通過并購來創(chuàng)造突破性增長。但是，并購的模式和方法往往決定了并購成功的幾率。

聲勢(shì)浩大的大型并購盡管引人注目，卻常常會(huì)因?yàn)槠渲兴木薮箫L(fēng)險(xiǎn)而限制企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，拖累企業(yè)的成長。而類似于“收購工廠”的小規(guī)模多次并購的方式，通過將注意力集中于收購類似或者相關(guān)領(lǐng)域中規(guī)模較小且更易管理的企業(yè)，以一種系統(tǒng)化的化整為零的方法，來搜索潛在目標(biāo)、管理一系列交易及緩釋整體風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長，成為大規(guī)模并購方案的有效補(bǔ)充。這樣審慎擴(kuò)張的模式，不失為當(dāng)下既不希望錯(cuò)失投資機(jī)會(huì)又不愿過度冒險(xiǎn)的企業(yè)的行動(dòng)良策。

一直以來，企業(yè)都在尋求可以實(shí)現(xiàn)利潤增長的內(nèi)部有機(jī)資源或外部市場并購資源。在內(nèi)部有機(jī)增長的理想狀況下，公司就會(huì)瞄準(zhǔn)增長型市場，合理地安排其內(nèi)部資源。當(dāng)市場達(dá)到飽和或者其管理戰(zhàn)線過長，有機(jī)增長就開始變得步履蹣跚，這個(gè)時(shí)候通過并購實(shí)現(xiàn)外部突變式增長就開始成為極具吸引力的備選方案。

但是，無論是兼并還是收購，都比有機(jī)增長具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。幾十年來的并購研究都表明只有一半左右的并購交易是能夠真正產(chǎn)生價(jià)值的。而另一半則實(shí)際上是產(chǎn)生了毀滅性的效果?？茽柲峁咀钚碌囊豁?xiàng)研究表明，并購交易平均虧損價(jià)值是2.5%，這個(gè)數(shù)據(jù)是通過對(duì)比并購之前三年與之后三年并購公司與競爭對(duì)手的市場份額而得出的。

著名的并購失敗案例包括戴姆勒與克萊斯勒、阿迪達(dá)斯與所羅門運(yùn)動(dòng)品牌、西門子與利多富還有時(shí)代華納與AOL(美國在線)，所有交易都低估了并購帶來的挑戰(zhàn)。并購規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越高——并購雙方的規(guī)模越大，其企業(yè)組織就越復(fù)雜，各自的企業(yè)文化也就越強(qiáng)勢(shì)。此時(shí)，資本與管理重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移至管理大規(guī)模交易、整合復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)以及獲得協(xié)同效應(yīng)，但是卻遠(yuǎn)離了市場與客戶，因而牽制了利潤的增長。

另外還有一種途徑可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，那就是，收購方可以通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化的收購與整合策略來加快增長，這種策略可稱為“收購工廠”擴(kuò)張模式?？茽柲岬难芯勘砻鳌笆召徆S”擴(kuò)張模式具有很多優(yōu)點(diǎn)——短時(shí)期內(nèi)低風(fēng)險(xiǎn)的收益增長、卓越價(jià)值創(chuàng)造與市場領(lǐng)先地位確立等等，尤其是在收購整合的起始和規(guī)模擴(kuò)大階段。明智的管理者會(huì)將“收購工廠”擴(kuò)張模式策略適度地結(jié)合到大型并購計(jì)劃及其有機(jī)增長計(jì)劃之中。

并購的普通策略VS“收購工廠”模式

退一步來考慮，外部增長具有兩個(gè)主要層面——包括交易規(guī)模和頻率。圖一中顯示了三種并購策略的組合圖。傳統(tǒng)的并購案例如失敗的戴姆勒-克萊斯勒并購案，都是大型的一次性交易。另一種策略是收購并打造，這是一種新興并購發(fā)展方式。企業(yè)經(jīng)營者們通過一系列的較為大宗的收購來擴(kuò)大其公司平臺(tái)，通過規(guī)?；徒柚袌隽α客苿?dòng)行業(yè)整合獲益。通用公司以及各金融投資者，包括私募基金在內(nèi)，都在成功地使用該方法。最后一種策略就是“收購工廠”擴(kuò)張模式，包括很多小規(guī)模的交易案例。雖然“收購工廠”擴(kuò)張模式不在大多數(shù)管理者的關(guān)注雷達(dá)上，但是這種策略通常與其他策略一樣有效，并且更易于操作。

遵循簡單原則，創(chuàng)造價(jià)值

作為首推者，開創(chuàng)“收購工廠”擴(kuò)張模式的公司可以定義其產(chǎn)業(yè)的整合方式，同時(shí)實(shí)現(xiàn)其有機(jī)增長。成功的經(jīng)營者能夠識(shí)別理想的市場狀態(tài)，比如說可以在行業(yè)集中度不高的行業(yè)中尋找眾多小型收購目標(biāo)，并且確認(rèn)該目標(biāo)符合其并購策略與商業(yè)運(yùn)作模式。他們一般遵循以下簡單原則：

充分利用小型公司估值相對(duì)較低的特性；

重點(diǎn)關(guān)注被收購公司的核心商業(yè)模式，即便會(huì)帶來一定的其他收入損失；

改善被收購公司的各項(xiàng)職能績效，特別是充分利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)、集中主要管理職能開支以及推廣其他功能的最佳時(shí)間。

“收購工廠”擴(kuò)張模式通過實(shí)踐一系列有效的收購流程以及改進(jìn)被收購公司的成本結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價(jià)值，其結(jié)果是整合后的實(shí)際評(píng)估價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其單獨(dú)業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值總和。

例如，一家擁有140萬美元的銷售額、息稅前利潤(EBIT)達(dá)到24%的公司以200萬美元的價(jià)格被收購，這說明其息稅前利潤倍數(shù)相比收購前增長了大約六倍。在收購之后，公司重點(diǎn)關(guān)注能夠使其獲得更高收益的核心競爭力，雖然銷售額降至120萬美元，但其息稅前利潤卻增至43%。通過積極的業(yè)績改善，這次交易創(chuàng)造了50%-150%的價(jià)值，產(chǎn)生了520萬的企業(yè)價(jià)值，以及大約10倍的“整合企業(yè)倍數(shù)”。

采用“收購工廠”擴(kuò)張模式的企業(yè)總是比較忙碌的。在5-10年間，收購主體企業(yè)可能會(huì)進(jìn)行幾十甚至幾百宗交易。相應(yīng)地，它們需要一個(gè)專門的組織實(shí)體以及持續(xù)的資源來進(jìn)行目標(biāo)研究、收購與整合。作為整體的工廠組織和公司都能通過關(guān)注于小型且通常不被大眾注意的企業(yè)而從中獲益，而并非那些特大型交易對(duì)象。將目標(biāo)鎖定在小型企業(yè)的收益是在整個(gè)收購過程中和后續(xù)整合中所實(shí)現(xiàn)的。

收購前期和交易階段 收購小型企業(yè)通常耗時(shí)較短，并且消耗的資源也相對(duì)較少。目標(biāo)選擇與估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也很清晰。投標(biāo)競爭壓力減少，目標(biāo)公司通常在談判過程中處于劣勢(shì)。

盡職調(diào)查和整合階段 小型公司的產(chǎn)品通常種類少而且復(fù)雜度不高。因而盡職調(diào)查小組的調(diào)查任務(wù)也減輕了，從而還可以把更多精力放在整合上面。此時(shí)，收購和整合的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低了。

價(jià)值生成階段 價(jià)值生成通常超出產(chǎn)業(yè)平均績效。在過去的十年中，科爾尼數(shù)據(jù)庫中的25家最活躍的收購公司一直都以雙倍的增長速率超越MSCI指數(shù)。

市場占有階段 先行收購公司每年都進(jìn)行若干項(xiàng)交易，并進(jìn)行迅速整合，從而提升其市場占有率。構(gòu)建整合產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)能夠迅速獲得市場領(lǐng)導(dǎo)力，并趕超對(duì)手。

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