愛華網(wǎng)柯銀斌 以跨國并購方式謀求公司成長，即使在西方發(fā)達國家企業(yè)中，歷史雖有將近百年，經(jīng)驗也較豐富，但成功率也并不高(有人估計為30%左右)。 對后發(fā)者的中國企業(yè)而言，從三波浪潮來看，成功率也不高。 第一波浪潮發(fā)生在20世紀80年代末和90年代初，以中信集團、首鋼集團等大型國有企業(yè)為代表，第二波浪潮從2004年開始，以TCL、聯(lián)想集團[4.80?0.00%]等大型民營企業(yè)為代表。我們都知道，第二波跨國并購被媒體高度關注，民族主義情緒大加釋放，但一般人并不知道，第二波并購重犯了第一波的錯誤(如準備不足)。 也就是說，第一波企業(yè)交了“學費”，第二波企業(yè)并沒有從中學到什么東西。這值得我們高度關注，希望不要再發(fā)生第二波交了“學費”，而第三波企業(yè)仍未學到東西的現(xiàn)象。 “學習式并購”，似乎對于中國企業(yè)而言是個空白。 實際上，中國化工集團對三家海外企業(yè)的并購就獲得了成功，其中包括法國羅地亞集團的有機硅業(yè)務、法國安迪蘇公司(生產(chǎn)蛋氨酸的世界領先企業(yè))和澳大利亞的凱諾斯乙烯公司。至今，這三家一直順利經(jīng)營，并且取得了歷史上最好的業(yè)績。那么，中國化工集團取得成功的原因和內(nèi)在邏輯是什么呢？ 學習式并購！這是我研究這三起并購案時，對任建新帶領中化進行跨國并購戰(zhàn)略與方法的歸納和總結。 那么，什么是學習式并購呢？簡單地說，就是以學習者的心態(tài)、思維和行為方式實施的跨國并購。這是與目前西方企業(yè)并購理論和實踐中存在的“征服式并購”(強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，并購方以整合為主要方式實現(xiàn)并購目的)完全不同的一個理論概念和實踐活動。 據(jù)筆者的初步研究，學習式并購主要有以下三個方面的特征： 首先是學習者的心態(tài)。任建新經(jīng)常對目標企業(yè)的高管人員說：“在資產(chǎn)所有權上，我是老板，但在企業(yè)經(jīng)營管理上，你們是老師?！蓖瑫r，對集團內(nèi)部高管人員講：“我們不能有占領軍的心態(tài)?！边@既是謙虛之表現(xiàn)，更是基于理性的分析：全球商業(yè)規(guī)則主要是由發(fā)達國家及其企業(yè)主導的，中國企業(yè)目前只是規(guī)則的跟隨者；外國跨國公司的高管人員擁有十多年、幾十年的跨國企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，中國企業(yè)目前只是“幼兒園小班”的水平。理性分析的結論，要求作為并購方的中國企業(yè)擁有學習者的心態(tài)，任建新不僅說到，而且做到了。其他中國企業(yè)家呢？不要以為自己是老板，就是當然的老師，要從“征服式并購”的陷阱中跳出來。
第二是學習者的思維。要點是尊重，并以獲取為目的，而與之相對的“教師爺思維”卻是“我永遠是正確的，你必須按照我所說的去做，否則我就換人”。任建新的“尊重”具體表現(xiàn)在尊重目標企業(yè)所在國的法律法規(guī)、文化傳統(tǒng)和民族習俗，尊重目標企業(yè)的高管人員、工會領導人和全體員工等；通過并購獲得的目標企業(yè)的所有權，僅是法律意義的成功，而不是目的。跨國并購要以獲得目標企業(yè)的先進技術和經(jīng)營管理能力，并把并購來的技術與中國市場(最好是全球市場)結合起來，實現(xiàn)預期的協(xié)同效應為目的。從價值鏈三大環(huán)節(jié)(研發(fā)與技術、生產(chǎn)與制造、營銷與品牌)來看，中國企業(yè)的優(yōu)勢集中在中間的制造環(huán)節(jié)，如何利用制造優(yōu)勢和中國的市場優(yōu)勢，是跨國并購必須思考的問題。從實踐經(jīng)驗來看，由于研發(fā)與技術環(huán)節(jié)的可學習性要大于營銷與品牌環(huán)節(jié)，因此以獲取先進技術或關鍵零部件制造為目的的跨國并購，其成功率要大于以獲取營銷與品牌為目的并購。中國化工集團的三起并購中，有兩起是獲取先進技術，一起是獲取國內(nèi)市場較為緊缺的原料，并通過技術轉(zhuǎn)移和國內(nèi)生產(chǎn)基地建設，獲得了較好的協(xié)同效應。 最后是學習者的行為方式。這表現(xiàn)在以下幾個方面：保留目標企業(yè)的高管人員，并提升CEO進入董事會，從制度上激發(fā)他們的積極性和主動性；中方通過董事會對并購企業(yè)進行領導和控制，不委派中方人員到并購企業(yè)擔任管理職務，不干預并購企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作；選擇優(yōu)秀的年輕人到并購企業(yè)擔任助理職務，任期兩年，主要任務是學習企業(yè)各項經(jīng)營管理工作，嚴令禁止從事管理工作；聘請并購企業(yè)高級技術人員到集團總部或下屬專業(yè)公司擔任管理職務，直接指導并購企業(yè)先進技術向中國的轉(zhuǎn)移，并把培養(yǎng)人才作為主要任務之一…… 當然，中國化工集團跨國并購的成功因素遠不是“學習式并購”一詞所能概括的，其他因素包括明確的戰(zhàn)略定位、多年的戰(zhàn)略準備和人才準備、與目標企業(yè)多年的合作關系、核心企業(yè)藍星集團10多年的國際化歷練，等等。以中國化工集團實踐為基礎而提出的“學習式并購”的確是其取得成功的內(nèi)在邏輯。由中國化工的例子，筆者又發(fā)現(xiàn)了諸如印度塔塔集團和中國臺灣鴻海集團等案例。這些案例表明，學習式并購適用于弱勢企業(yè)作為并購方、以強勢企業(yè)或其部分業(yè)務/資產(chǎn)為標的物的并購活動。 目前，我們接觸到的跨國并購理論與方法，從其實踐基礎而言，主要是強勢企業(yè)的并購理論，我稱其為“征服式并購”。中國企業(yè)在全球市場上并不是強勢企業(yè)，而是弱勢企業(yè)，因此，征服式并購完全不適用于中國企業(yè)?！皩W習式并購”是中國企業(yè)跨國并購取得成功的必要條件。 (作者為上海交通大學中國企業(yè)發(fā)展研究院院長助理、研究員)?
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