愛華網(wǎng)牛偉東38歲。當(dāng)1999年他來到康佳時，康佳正處于空前輝煌的歷史時期。在接下來的10年中，康佳經(jīng)歷了一個老牌家電企業(yè)的典型之路，高歌猛進、產(chǎn)能過剩、殘酷的價格廝殺，在哀鴻遍野中絕地反擊。在最困難的2002年，牛偉東選擇留了下來。 2002年，在康佳多媒體營銷事業(yè)部，牛偉東遇到的難題是“一臺電視的平均利潤不到10元錢”的血腥競爭，市場上流行著?“賣彩電還不如賣白菜賺得多”的說法，那是個供需嚴(yán)重失衡的彩電市場，康佳舉步維艱。2007年，掌管國際營銷事業(yè)部的牛偉東，遭遇了中國本土公司在海外擴張中的?“寒流”。中國制造的成本優(yōu)勢受到來自印度、越南等國的挑戰(zhàn)，康佳開始逐漸將OEM與自主品牌分開運營，那時牛偉東要面對的難題是如何在競爭日趨激烈的海外市場應(yīng)對來自于本土化、人才短缺和當(dāng)?shù)刭Y金政策的障礙。經(jīng)歷了國內(nèi)市場最殘酷的廝殺與海外市場的艱難開拓，在康佳，牛偉東被視為“能人”。2008年底，他接到了一個新任務(wù)，負(fù)責(zé)組建康佳生活家電事業(yè)部(即小家電事業(yè)部)。事實上，這是康佳近七年來最重要的多元化戰(zhàn)略。 成立于1993年的康佳是一家謹(jǐn)慎的公司，它既不像長虹那樣以價格戰(zhàn)的發(fā)起者而著稱，也不像TCL那樣忙于跑馬圈地，進行大規(guī)模的多元化與國際化；在家電圈內(nèi)刮起黑電企業(yè)并購白電企業(yè)的浪潮時，康佳也選擇了按兵不動。即使在當(dāng)年，格林柯爾轟然倒下，海信收購了科龍，長虹收購了美菱的時候，康佳也只是做了一個“旁觀者”。 “幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，要么是多元化。而我們選擇的路徑是在專業(yè)化基礎(chǔ)上的謹(jǐn)慎多元化。任何時候，你都要首先知道放棄什么?！迸|說，“在進入小家電市場之前，康佳用了將近兩年的時間進行調(diào)研。” 尋找藍海
2006年10月，將經(jīng)營風(fēng)險防范看得很重的康佳提出了新的?“三年規(guī)劃”，思考進入“百億軍團”后的發(fā)展路徑。按照規(guī)劃，康佳并不急于擴大規(guī)模，而是追求利潤的最大化。在這種情況下，進入高利潤的藍海成為了必然的選擇。 另一方面，中國制造面臨的種種危機也逼迫家電公司另辟蹊徑。眾所周知，作為“世界工廠”的中國，其最大競爭優(yōu)勢在于“中國價格”，即零售商為這個世界工廠制造的產(chǎn)品所支付的價格。可是當(dāng)世界工廠開始在印度、越南生根開花時，中國制造的問題也接踵而來，“中國制造”的價格與成本優(yōu)勢正在減少。面對市場壓力，不少企業(yè)或壓縮生產(chǎn)規(guī)模，或收緊市場戰(zhàn)線，或轉(zhuǎn)移部分訂單，以規(guī)避風(fēng)險。 康佳的一位內(nèi)部人士說：“隨著中國經(jīng)濟高速發(fā)展，工人的工資一直都不斷增長，而目前印度工人的工資只有中國的三分之一。與此同時，中國企業(yè)之間也充滿了價格惡性競爭。在國際競標(biāo)中，價格因素往往決定中標(biāo)者，剛剛開始國際化進程的中國制造企業(yè)因為成本低廉的優(yōu)勢，也往往樂于‘薄利多銷’，但這樣相互損傷太大?！?“2008年，全球經(jīng)濟遭遇‘寒流’，對中國彩電制造商來說，海外市場艱難、人民幣升值、原材料價格上漲、勞動力成本提高、出口退稅降低、通貨膨脹等等都讓企業(yè)倍感壓力。這些都讓我們致力于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”該人士說。 按照常規(guī)，彩電巨頭轉(zhuǎn)型的首要路徑是進軍白電，但事實證明，康佳想在白電戰(zhàn)場上殺出一條血路來并不容易，這個行業(yè)產(chǎn)品升級快、細(xì)分市場要求高?？导选㈤L虹以及海信等都是滲透到白電的新生力量，不過白電業(yè)務(wù)雖然擴大了這些企業(yè)的整體規(guī)模，但是并沒有成為利潤支撐。此外，由于白電沒有革命性技術(shù)的產(chǎn)生，這樣讓新涌進的黑電企業(yè)面臨的壓力很大。 在這種情況下，尋找新的藍海已經(jīng)成為了最緊要的任務(wù)。2007年，中國制造的危機正波及整個家電行業(yè)，不少家電企業(yè)已經(jīng)看到了利潤的天花板。但市場上卻流傳著“九陽豆?jié){機市值百億，甚至超越海爾等家電龍頭企業(yè)”的說法，顯然小家電成為了家電業(yè)的最后一個淘金場。 “國內(nèi)小家電市場總額是1500億，和彩電市場的盤子相當(dāng)。但小家電行業(yè)的平均凈利潤率是15%，年增長率在30%，而彩電市場的平均利潤率只有2%，并且整個市場銷售總量還處在不斷萎縮中?！迸|說，“不過即便如此，我們也沒有選擇貿(mào)然進入?！?兩年調(diào)研 2007年初，曾在多元化方面經(jīng)歷過手機、白家電、汽車電子等殘酷競爭洗禮的康佳在內(nèi)部組建了小家電籌備小組，直到2008年底成立生活家電事業(yè)部，康佳用了兩年的時間進行調(diào)研，摸清市場?！霸谶@兩年調(diào)研中，我們首先看整個小家電的市場總量，然后是主要競爭對手的商業(yè)模式，最后估算切入這塊業(yè)務(wù)的成功率?！迸|說。 經(jīng)過將近兩年的調(diào)研，牛偉東摸清了小家電市場的情況。他感到興奮的是，在國際市場，尤其是發(fā)展中國家，這個市場的需求極其旺盛，比如，在印度，普通家庭的小家電還停留在中國上世紀(jì)80年代的水平，在印度的城市里，拉著板車的牛和汽車在同一馬路行走的情景還隨處可見，德里很多洗衣鋪，還在使用老式的鑄鐵熨斗，里面加火炭的那種。此外，印度人開的家用電器店里的商品，90%都是中國和日韓產(chǎn)品。 “毫無疑問，這個市場其實大得驚人?！迸|說，我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)歐洲家庭目前平均擁有二十幾件生活家電，而中國家庭這一數(shù)量僅為7件,印度市場就更少，這就是機會。在他看來，雖然小家電的利潤一直保持在30%左右，但是這個高利潤率的行業(yè)多年來從制造到售后服務(wù)都相對混亂?！耙恢币詠?，國內(nèi)小家電行業(yè)集中度不高，品牌多而雜，全國小家電生產(chǎn)企業(yè)有5000多家，但大多都屬于小投入、小規(guī)模生產(chǎn)，因此產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，這個行業(yè)將重新洗牌，一些企業(yè)將被邊緣化，品牌集中度會不斷提高?！彼J(rèn)為，一個顯而易見的市場規(guī)律是，任何市場在經(jīng)歷了初級階段之后，消費觀念都會經(jīng)歷明顯的轉(zhuǎn)變，價格不再是首要條件，取而代之的是品牌、技術(shù)。 牛偉東的調(diào)研得出的第二個結(jié)論是，這個市場充斥著大量的?“雜牌”，一般在三、四級市場比較活躍，而名牌駐扎在一、二級市場，受企業(yè)規(guī)模、資金實力、技術(shù)積累等方面的限制，大多數(shù)企業(yè)還沒有核心技術(shù)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，“由于這個行業(yè)眾多的產(chǎn)品類別，因此幾乎沒有品牌能夠面面俱到。”牛偉東說。這些都是康佳戰(zhàn)勝對手的機會。 蝴蝶策略 在牛偉東眼中，小家電市場昭示著一個美麗的新世界[14.00?0.65%]。今年上半年，他交出的成績單是2個億的銷售額和150%的增長率。不過，商業(yè)世界值得注意的是，海爾、格力這樣的大品牌也開始紛紛涌入這個競技場中，高端“暗戰(zhàn)”持續(xù)升級。與此同時，由于國外定單減少，國內(nèi)不少出口型小家電公司頗受打擊，一些二、三線品牌因為接不到定單而倒閉，受出口壓力的影響，順德很多小家電廠商開始改變銷售策略，不再把主營業(yè)務(wù)方向放在出口上，而是降低出口比例轉(zhuǎn)攻內(nèi)銷市場，這意味著競爭會愈加殘酷。 “未來兩三年內(nèi)，這個行業(yè)會有一次大的洗牌。因此，渠道的推動力、品牌與資源的整合力就變得十分重要?！迸|認(rèn)為，“接下來的競爭會挑戰(zhàn)重重?！?事實上，這只是牛偉東十年康佳經(jīng)歷的無數(shù)挑戰(zhàn)中的一個。當(dāng)年，牛偉東征戰(zhàn)海外市場的時候，在澳大利亞一開始連普通的家電賣場都非常難進入。用他的話來說，大賣場都被日本貨占領(lǐng)，情況是步履維艱。當(dāng)時的經(jīng)銷商“好伙伴”還只是一家擁有8個店鋪的小規(guī)模家電連鎖店，盡管牌子不大，但也只認(rèn)某些日本品牌?！芭谱幽吧?，消費者就不會購買?！痹谶@種情況下，牛偉東采用了另一種營銷策略，轉(zhuǎn)而舉行康佳彩電展銷，希望以此打開銷售渠道。 “任何時候，面對任何市場，都需要因地制宜，市場不同，優(yōu)勢不同，當(dāng)年在海外市場我們要擺脫‘生產(chǎn)機器’的角色。需要解決的問題是，全球采購商不斷增長的價格壓力以及國內(nèi)外生產(chǎn)商的激烈競爭?！痹谂|看來，當(dāng)年康佳的海外戰(zhàn)略成功的一個重要原因在于局部市場在海外擴張中扮演了蝴蝶角色，偶爾扇動幾下翅膀，就以點帶面引發(fā)整個海外市場的連鎖反應(yīng)?！氨热?，手機市場就是通過攻克重點運營商而打開局面的，當(dāng)年拿下加勒比運營商之后，南美、東南亞、中東等地運營商的大批量訂單就蜂擁而至。”而如今，在他看來，康佳開拓小家電市場再次需要蝴蝶策略，先打拳頭產(chǎn)品，然后才能帶動整個市場的崛起。 “所以，目前我們的打法是，先推出某個拳頭產(chǎn)品，然后再切入全產(chǎn)品系列。當(dāng)你作為市場較晚的進入者的時候，你的切入從一開始就要很高端，必須要一鳴驚人才能取勝?！?牛偉東說：“不過目前，我們面對的是一個比制造彩電和手機還要復(fù)雜得多的市場，每個產(chǎn)品線都要找到專業(yè)的人去做專業(yè)的事。此外，我們還要從品類繁雜的小家電中，選擇做一些產(chǎn)品，同時放棄一些產(chǎn)品。最大的困難是，對于每一類產(chǎn)品線的生命周期的管理，我們要知道如何把握最佳的時機放棄一些產(chǎn)品，這并不是一件容易的事情?！?
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