愛華網(wǎng)長虹不是進入衰退期了嗎？這是過去5年，不少人談及長虹的第一反應。 人們對于這家曾經(jīng)的彩電巨頭的印象和關注，大多停留在2004年一筆達38億之巨的壞賬，以及此后的股價大跌——從巔峰時期的66元跌到了4元多。 就在競爭對手認為長虹從此不足為懼時，趙勇“二進宮”。這位技術偏好型領導者，拉開了再造長虹的大幕。 對于當時的長虹，長虹內(nèi)部人也坦言，“員工沒信心、投資者沒信心、消費市場也沒信心”，士氣、商氣、人氣一時都降到了冰點。 “不轉換觀念，就換人！”這是趙勇當時下的命令。趙勇2004年履任伊始，首先考慮的是如何提振企業(yè)情緒，讓員工相信長虹不會轟然倒下。于是，在這場變革當中，戰(zhàn)略方向被重新厘清，組織架構因此“變陣”，與此同時，長虹的中層干部更換頻繁，一度換掉20余個負責人。 身處充分競爭的家電行業(yè)，變化已是常態(tài)；難的是一家國有企業(yè)在思想上的轉變，山雨欲來風滿樓，變革當中能否保住崗位，迷茫是當時彌漫在長虹內(nèi)部的一種集體情緒。長虹的員工就回憶道，2004年變革運動的提出轟轟烈烈，很多人對此提出強烈質(zhì)疑。于是，“總部用了兩個月的時間，要求干部統(tǒng)一思想，理清在這種環(huán)境下該怎么走，我該怎么做”。能者上，庸者下。2004年失落的長虹，正在等待救贖。 長虹人曾把這場變革與三星的浴火重生相比。李健熙的十年改革，把臃腫復雜的業(yè)務體系，進行整編與改革，對于最有盈利前景的核心項目，例如消費類電子產(chǎn)品、金融、貿(mào)易和服務保留，集中資源大力發(fā)展。
“那幾個月，我?guī)缀趺總€晚上都睡不好覺”，長虹集團副總工程師、時任技術質(zhì)量部部長的陽丹回憶說，令他徹夜難寢的壓力來源于“忽然不知道該做什么、該怎么做了”。 而后，大多數(shù)長虹員工很快察覺到，周圍的一切都開始發(fā)生了變化：不斷有公司被裁撤，又有新的公司成立；集團內(nèi)部無論是管理、服務還是研發(fā)、市場部門，從名稱、職能到定位都有了大幅度的調(diào)整。集團經(jīng)營管理部部長任宗貴的感受是，“長虹開始了一場持久的變革”。 此間，長虹引進了“項目經(jīng)理責任制”(PDM)，縮短了從科研到市場化的時間；布局新產(chǎn)業(yè)結構——從不斷升級的彩電發(fā)展到白電、手機等，例如收購美菱、華意……所有都圍繞著趙勇提出的“三坐標”戰(zhàn)略：沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈方向，向核心技術和關鍵部品遷移；沿著產(chǎn)業(yè)形態(tài)方面，朝3C融合發(fā)展；沿著商業(yè)模式創(chuàng)新方向，打通產(chǎn)品、服務、內(nèi)容的界限。 在這期間，趙勇用一個又一個的新鮮理念，引導長虹人思維方式的轉變。例如他把電視機的“后營銷時代”總結為交易模式將從“離散型向連續(xù)型”轉變，意味著做制造的企業(yè)，還應持續(xù)不斷地提供更多的與消費者粘連的服務。長虹人坦言，“這種思維方式打破了我們原有對電視銷售的概念?！?倪潤峰主政的時候，依然是制造商的時代，一切唯規(guī)模論；即便在當時，趙勇就在2001年曾明確提出要做服務商；或許這一概念對于當時的長虹過于超前，戛然而止。 如今成為一把手，他更是堅定在服務業(yè)的布局。如今的長虹，學習的是IBM；要知道，當年的長虹受松下的影響頗深，技術情結重，喜歡關起門來搞封閉，電視制造業(yè)這條長長產(chǎn)業(yè)鏈上，什么都是自己來做。雖然在服務業(yè)上，長虹如今只收獲了寥寥十幾億的收入，但是陸續(xù)的整合運作，對服務業(yè)營收的計劃，都在推動著長虹“變軟”。 新商業(yè)模式和營銷理念，都在沖擊著這家剛過50歲“高齡”的企業(yè)。等待長虹的是一場漫長的征途。正如趙勇說的，這五年的變革，只是量變，而非質(zhì)變。(王晶?李海強)
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