愛(ài)華網(wǎng)采訪?李海強(qiáng)?王晶?撰稿?李海強(qiáng) 對(duì)于四川長(zhǎng)虹[3.96?0.25%]集團(tuán)未來(lái)怎么走的問(wèn)題，董事長(zhǎng)趙勇說(shuō)過(guò)這么一句話：如果長(zhǎng)虹做不了屏，就不如放棄電視業(yè)務(wù)。 這是句狠話。說(shuō)這句話時(shí)，趙勇已從綿陽(yáng)市副市長(zhǎng)的職位，再次回到了長(zhǎng)虹的領(lǐng)導(dǎo)層，不同的是，這次他的角色更像外界所言的“救火隊(duì)長(zhǎng)”。長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)所面臨的現(xiàn)實(shí)，也遠(yuǎn)超出了“棘手”一詞可以囊括的范圍。 2004年，長(zhǎng)虹的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑得很厲害。當(dāng)年的利潤(rùn)總額和凈利潤(rùn)分別為-36.72億元與-36.81億元，銷售收入則是115.39億元，比2003年減少18.36%。 一個(gè)背景是：2004年，“APEX事件”的38億欠款，讓長(zhǎng)虹深陷漩渦中心，股價(jià)也從巔峰時(shí)期的66元跌到了4元多?，F(xiàn)任長(zhǎng)虹股份財(cái)務(wù)總監(jiān)葉洪林當(dāng)時(shí)不得不遠(yuǎn)赴美國(guó)半年時(shí)間，專門做收賬工作，其中辛苦“不足為外人道”。對(duì)于當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)虹，長(zhǎng)虹集團(tuán)企劃部長(zhǎng)劉海中也坦言，“員工沒(méi)信心、投資者沒(méi)信心、消費(fèi)市場(chǎng)也沒(méi)信心”，士氣、商氣、人氣一時(shí)都降到了冰點(diǎn)，甚至彩電行業(yè)里很多企業(yè)已經(jīng)不把長(zhǎng)虹當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。 趙勇2004年履任伊始，就不得不考慮如何提振企業(yè)情緒，讓員工相信長(zhǎng)虹不會(huì)轟然倒下。當(dāng)年十月份，長(zhǎng)虹策劃了一場(chǎng)“虹色十月”的大型活動(dòng)，一項(xiàng)重要內(nèi)容便是，長(zhǎng)虹從上到下的員工“每人大吼一聲‘長(zhǎng)虹還活著’”。趙勇——這位曾任副市長(zhǎng)的國(guó)企董事長(zhǎng)，甚至還親自跑到終端店鋪去簽名售機(jī)。 如果長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)面臨的難題僅限于此，那么趙勇就該謝天謝地了。畢竟，即使面臨巨虧，他的前任倪潤(rùn)峰還是給長(zhǎng)虹積攢下了二十多億元的流動(dòng)資金。接近趙勇的人士表示，對(duì)此，當(dāng)時(shí)趙勇曾在不同場(chǎng)合多次表示非常感謝倪潤(rùn)峰。 真正的長(zhǎng)遠(yuǎn)之憂是，就在長(zhǎng)虹專注在CRT領(lǐng)域奔跑的幾年中，CRT技術(shù)已經(jīng)走到了盡頭，一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命山雨欲來(lái)。技術(shù)出身的趙勇當(dāng)然很清楚，在商業(yè)史上，新的替代性技術(shù)的產(chǎn)生，讓原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值“融化”甚至消失并非什么新鮮事。長(zhǎng)虹當(dāng)年也親歷了彩管技術(shù)終結(jié)黑白電視，并且改寫行業(yè)格局的全過(guò)程。 于是，從2004年底開(kāi)始，“長(zhǎng)虹自上而下，開(kāi)始了一場(chǎng)持久的變革”。 趙勇“三思” 變革初始，大多數(shù)長(zhǎng)虹員工并不能透徹的領(lǐng)悟這場(chǎng)變革的要旨，但起碼有了“方向感”。 方向感來(lái)自于，趙勇在2004年底為長(zhǎng)虹之疾開(kāi)出的一服頗為宏觀的藥方：“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”。所謂“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”，即“一個(gè)原點(diǎn)、三根軸線”。具體來(lái)講，就是長(zhǎng)虹未來(lái)的發(fā)展，以電視、冰箱整機(jī)為原點(diǎn)；一是沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，向核心技術(shù)和關(guān)鍵部品遷移，形成集成電路設(shè)計(jì)能力、嵌入式軟件設(shè)計(jì)能力、工業(yè)設(shè)計(jì)能力三大核心技術(shù)能力；二是沿著產(chǎn)業(yè)形態(tài)方面，朝3C融合發(fā)展；三是沿著商業(yè)模式創(chuàng)新方向，打通產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容的界限，讓長(zhǎng)虹從傳統(tǒng)的離散型交易模式轉(zhuǎn)向連續(xù)型交易模式。 “如果我們仔細(xì)研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)三坐標(biāo)戰(zhàn)略的主線從理論上說(shuō)還是技術(shù)的維度。比如在整機(jī)這個(gè)點(diǎn)上，長(zhǎng)虹需要這三個(gè)方向走：第一個(gè)方向是產(chǎn)業(yè)鏈，第二個(gè)是產(chǎn)業(yè)形態(tài)，第三個(gè)是服務(wù)模式。這三個(gè)方向中，我們能做的就是掌握其核心技術(shù)，通過(guò)核心技術(shù)來(lái)獲得比較好的盈利能力，目的都在于此。為什么還要做企業(yè)組織形態(tài)轉(zhuǎn)換的工作？目的也還是基于技術(shù)的眼光發(fā)現(xiàn)我們?nèi)齻€(gè)產(chǎn)品可能要出來(lái)了，因此我們需要在產(chǎn)業(yè)布局上做相關(guān)調(diào)整?！贬槍?duì)“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”，長(zhǎng)虹集團(tuán)副總工程師陽(yáng)丹做了如是解讀。 如今回頭再看，長(zhǎng)虹在等離子顯示屏項(xiàng)目投資60億；與友達(dá)光電股份有限公司的子公司共同投資1億元組建合資公司，運(yùn)營(yíng)液晶電視模組項(xiàng)目；收購(gòu)美菱與華意……把上述行為放在長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略坐標(biāo)系中解讀，一切決策有跡可循。 雖然在長(zhǎng)虹內(nèi)部的敘事中，“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”的提出是在2004年這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，但實(shí)際上很早之前，趙就曾在一篇題為《長(zhǎng)虹實(shí)踐論國(guó)企改革問(wèn)題》的論文中詳細(xì)論述過(guò)。 這篇論文完稿于2001年5月——趙勇結(jié)束其第一次主政長(zhǎng)虹后的第三個(gè)月，也正是趙勇離開(kāi)長(zhǎng)虹出任綿陽(yáng)副市長(zhǎng)的前一個(gè)月。在那次短暫的“十月主政”中，趙勇重獎(jiǎng)技術(shù)研發(fā)人員，大幅提高技術(shù)團(tuán)隊(duì)待遇；主推背投精顯彩電研究；將長(zhǎng)虹全國(guó)的200多家銷售公司劃并成八大銷售區(qū)域。雖然這一系列舉措隨后幾乎被長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)的當(dāng)家人倪潤(rùn)峰全盤推翻，但從中不難看出，趙勇欲將長(zhǎng)虹從倪潤(rùn)峰時(shí)代的規(guī)模導(dǎo)向企業(yè)，改造成技術(shù)導(dǎo)向企業(yè)的意圖。 對(duì)于趙勇那次主政的失利，外界有種猜測(cè)，即趙、倪二人之間產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾。對(duì)此說(shuō)法，接近這二人的長(zhǎng)虹內(nèi)部人士并不認(rèn)同，在他們看來(lái)，趙、倪二人當(dāng)初是“一見(jiàn)傾心”，甚至有種“英雄惜英雄”的感情。 就此問(wèn)題，倪潤(rùn)峰隨后曾對(duì)媒體評(píng)價(jià)稱，趙勇作為長(zhǎng)虹這個(gè)國(guó)企的掌舵者，“學(xué)歷夠”但“經(jīng)歷不夠”。言外之意，值得仔細(xì)推敲。一個(gè)背景資料是，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹銷售收入占到綿陽(yáng)市工業(yè)產(chǎn)值的80%，所繳稅收占市級(jí)財(cái)政的65%。趙勇要達(dá)成將長(zhǎng)虹改造為技術(shù)主導(dǎo)型企業(yè)的目標(biāo)，耗時(shí)必然很長(zhǎng)，不免會(huì)在相當(dāng)一段時(shí)間里影響當(dāng)?shù)谿DP和財(cái)政收入，戛然而止也可謂在意料之中了。 不過(guò)到了2004年，長(zhǎng)虹高額不良應(yīng)收賬款彰顯了規(guī)模導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展思路的弊病，最終長(zhǎng)虹陷入巨虧。長(zhǎng)虹感冒，綿陽(yáng)發(fā)燒，綿陽(yáng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率由四川第二滑到全省末位的2004年，趙勇重回長(zhǎng)虹，按照“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”對(duì)長(zhǎng)虹進(jìn)行改造也就順理成章了許多。 且不論三坐標(biāo)戰(zhàn)略的想法究竟在趙的腦子里盤亙了多久。但是毋庸置疑的是，隨著一場(chǎng)突如其來(lái)的危機(jī)和一場(chǎng)迫近的技術(shù)革命，一度帶領(lǐng)長(zhǎng)虹到達(dá)輝煌之巔的“倪潤(rùn)峰時(shí)代”走到了盡頭。繼任者趙勇用“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”拉開(kāi)了長(zhǎng)虹變革轉(zhuǎn)型的大幕。 九大SBU的聯(lián)合艦隊(duì) 2004年7月8日，在四川省政府的任命下，趙勇?lián)伍L(zhǎng)虹集團(tuán)董事長(zhǎng)以及總經(jīng)理。同一天，長(zhǎng)虹改制開(kāi)始。長(zhǎng)虹宣布其公司治理結(jié)構(gòu)同時(shí)發(fā)生變化，根據(jù)“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的法人治理結(jié)構(gòu)，長(zhǎng)虹制定了規(guī)范運(yùn)作的制度。 一年之后，按照“有所為有所不為”的思路，長(zhǎng)虹對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。因?yàn)橐?C融合的大方向發(fā)展，一個(gè)重要前提就是產(chǎn)業(yè)“統(tǒng)合”?！伴L(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)涉足的門類，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以我們決定要向白電延展，要進(jìn)入通訊、數(shù)碼等等領(lǐng)域，為未來(lái)做構(gòu)架?！眲⒑Ｖ姓f(shuō)，但是“掛車廂”式的產(chǎn)業(yè)拓展方式，無(wú)疑不利于長(zhǎng)虹利用資本等手段介入更多產(chǎn)業(yè)的需求。 在當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)虹是一種“介于集權(quán)型和直線職能參謀型”之間“火車頭”式的組織結(jié)構(gòu)。許多長(zhǎng)虹新拓展的產(chǎn)業(yè)單元，都被掛在電視這個(gè)主業(yè)之后發(fā)展，就像一節(jié)節(jié)車廂一樣，不僅增加了集團(tuán)的管理成本，而且由于市場(chǎng)信息層層傳遞到相關(guān)決策者時(shí)需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，等到做出相應(yīng)決策，反饋到市場(chǎng)，極有可能市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，往往導(dǎo)致決策失靈，加大了決策風(fēng)險(xiǎn)。 早在《由長(zhǎng)虹的實(shí)踐淺論國(guó)企改革的一些問(wèn)題》這篇論文中，趙勇就指出，在長(zhǎng)虹的改革中，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造已成為非常迫切的問(wèn)題”。解決之道便是根據(jù)長(zhǎng)虹企業(yè)的業(yè)務(wù)類型，“重新設(shè)計(jì)長(zhǎng)虹的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”。
因此，使長(zhǎng)虹集團(tuán)從“火車頭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥?lián)合艦隊(duì)”，也即成了趙勇2004年甫一履任，便確定下來(lái)的改造長(zhǎng)虹的重要方略。 此后，長(zhǎng)虹在新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都相應(yīng)成立了相對(duì)獨(dú)立的法人公司。如與朝華科技合作成立長(zhǎng)虹朝華信息公司(現(xiàn)為長(zhǎng)虹佳華公司)，獨(dú)資成立的長(zhǎng)虹網(wǎng)絡(luò)公司、國(guó)虹通訊公司等，不僅組織構(gòu)架獨(dú)立，而且每年還拿出部分盈利，用于管理層和骨干人員購(gòu)買股權(quán)。 不僅新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)如此，趙勇接下來(lái)還“解放”了一大批長(zhǎng)虹集團(tuán)內(nèi)部原有的產(chǎn)業(yè)單元?！肮?006年我們就注冊(cè)了數(shù)十家獨(dú)立的二級(jí)法人?！比巫谫F說(shuō)，之前長(zhǎng)虹內(nèi)部雖然很多產(chǎn)業(yè)單元也被稱作公司，但說(shuō)白了還是“模擬公司”，其總經(jīng)理“還是一個(gè)生產(chǎn)車間主任的角色”。到2006年以后，每個(gè)二級(jí)法人公司都有獨(dú)立的董事會(huì)，職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置也都頗為健全。最大的變化是，“之前的生產(chǎn)指標(biāo)由總部下達(dá)，現(xiàn)在則完全由子公司把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，自己做主”。 基于上述的變化，?2006年底九大SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)的提出，也就水到渠成了。當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)虹已經(jīng)基本完成對(duì)各產(chǎn)業(yè)子公司由“火車車廂”到“獨(dú)立艦艇”的改造。長(zhǎng)虹集團(tuán)成了一支由51只艦艇組成的“聯(lián)合艦隊(duì)”，那么如何保證這支艦隊(duì)的方向統(tǒng)一、步調(diào)一致？ 趙勇的邏輯是，以產(chǎn)品線為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行“編隊(duì)”。即依照產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行梳理，將屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈條、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高的企業(yè)組成一個(gè)SBU，以期將長(zhǎng)虹系企業(yè)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大化。按此邏輯，長(zhǎng)虹梳理出了多媒體、白電、零部件、海外事業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、服務(wù)、房地產(chǎn)、新能源、新產(chǎn)業(yè)九大SBU。 在長(zhǎng)虹最初的設(shè)想中，51家長(zhǎng)虹獨(dú)立注冊(cè)的子公司基本都納入九大SBU體系中。九大SBU將推行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，具體來(lái)說(shuō)，即在管控模式方面對(duì)控股子公司實(shí)施戰(zhàn)略型管控，而對(duì)參股子公司實(shí)施財(cái)務(wù)型管控；在各層次角色定位上，母公司成為“投資控股公司”，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元成為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，而總部職能部門則更多行使戰(zhàn)略指導(dǎo)、綜合服務(wù)等職能。 屆時(shí)，經(jīng)營(yíng)權(quán)將完全下放到各SBU，各SBU板塊都將具備獨(dú)立的決策權(quán)力，也將完全承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。而長(zhǎng)虹研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門仍將以獨(dú)立部門的形式存在，但是按照產(chǎn)品線劃分由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管，呈線性結(jié)構(gòu)。 如何放權(quán) 理順長(zhǎng)虹系的同時(shí)，集團(tuán)進(jìn)行了充分的放權(quán)。劉海中表示，“原來(lái)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、管理、銷售都是統(tǒng)管。現(xiàn)在是放權(quán)給每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。” 如何選出“大哥哥”來(lái)管理“小弟弟”們，這是長(zhǎng)虹集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)任宗貴今年琢磨較多的事情。 任宗貴所在部門的一項(xiàng)重要工作，便是和長(zhǎng)虹集團(tuán)下屬的51家產(chǎn)業(yè)公司接洽，制定并簽署每年的績(jī)效合同，然后根據(jù)其在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重大事項(xiàng)上的表現(xiàn)，分季度來(lái)對(duì)這些總經(jīng)理們進(jìn)行考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰差。 按照慣例，每年10月和11月，就是任宗貴的部門和產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理們制定來(lái)年計(jì)劃，簽署合同的時(shí)間。往年，他們都要簽署51份合同，而今年，他希望能夠把合同數(shù)量壓縮到9份。壓縮之道就是從長(zhǎng)虹系51家產(chǎn)業(yè)公司中選出9個(gè)規(guī)模和效益更有優(yōu)勢(shì)、部門和人手比較充裕的公司，集團(tuán)只和這些“大哥哥們”簽署合同，剩下的“小弟弟”，則授權(quán)由這些大哥哥節(jié)制。 長(zhǎng)虹的最初做法是，51家子公司盡數(shù)設(shè)立董事會(huì)。而按照SBU梳理的思路，業(yè)務(wù)相關(guān)度高的多家子公司董事長(zhǎng)由一人兼任。目前，長(zhǎng)虹集團(tuán)14位副總及以上層級(jí)的人分別擔(dān)任著下屬51子公司的董事長(zhǎng)職務(wù)。 這樣做的好處是：通過(guò)同一個(gè)董事長(zhǎng)，在一定程度上將數(shù)家產(chǎn)業(yè)相關(guān)度高的子公司連結(jié)了起來(lái)。根據(jù)任宗貴的介紹，在長(zhǎng)虹集團(tuán)內(nèi)部，每個(gè)月都會(huì)召開(kāi)一次董事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行檢討。檢討內(nèi)容包括子公司上月目標(biāo)的完成情況，以及在一些關(guān)鍵指標(biāo)，如應(yīng)收賬款、資金周轉(zhuǎn)率上的表現(xiàn)等。 會(huì)議上先由集團(tuán)職能部門整理提交建議并進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，然后聯(lián)席會(huì)議經(jīng)過(guò)討論，會(huì)給出一些具體建議和警示，并以紀(jì)要的形式發(fā)出，讓子公司按會(huì)議精神去尋找應(yīng)對(duì)措施。集團(tuán)高管兼任子公司董事長(zhǎng)的模式，也就得以讓集團(tuán)的高管團(tuán)隊(duì)都參與到董事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議中，這樣一來(lái)，集團(tuán)和子公司之間的信息渠道比較暢通，溝通也會(huì)變得更為高效。 “這么做，是為了在2006、2007年的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步下放權(quán)力?！比巫谫F說(shuō)，“其實(shí)當(dāng)長(zhǎng)虹子公司數(shù)量多了之后，集團(tuán)總部管理業(yè)務(wù)肯定就不如他們自己來(lái)管理了?！彼踔帘硎荆诩瘓F(tuán)和子公司之間管理和被管理的博弈中，集團(tuán)“天生就處在劣勢(shì)”，因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)公司在一線，“集團(tuán)講市場(chǎng)講不過(guò)他們”。而這項(xiàng)工作，也是今年趙勇等長(zhǎng)虹集團(tuán)高層對(duì)任宗貴工作的一項(xiàng)“重要指示和要求”。 但其缺陷也顯而易見(jiàn)，即子公司董事長(zhǎng)的角色難免帶有一些“集權(quán)結(jié)構(gòu)”中分管領(lǐng)導(dǎo)的痕跡。更重要的是，由于子公司董事長(zhǎng)至少是集團(tuán)副總，職務(wù)級(jí)別高出負(fù)責(zé)與子公司簽訂績(jī)效合同，并進(jìn)行考核的經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)；而且董事長(zhǎng)們畢竟不具體負(fù)責(zé)各個(gè)子公司的具體經(jīng)營(yíng)，因此，制定年度績(jī)效合同還是只能和子公司總經(jīng)理簽訂，進(jìn)行考核方面也只能以單個(gè)子公司為單位，SBU仍舊是個(gè)“虛概念”。 “最怕相同的機(jī)構(gòu)上面有一層，中間有一層，下面還有一層。”任宗貴說(shuō)，這樣管理層級(jí)就會(huì)多很多，從效率和成本方面講，都不是什么好事。 如何化虛為實(shí)？自今年初開(kāi)始，長(zhǎng)虹開(kāi)始嘗試選“大”管“小”的做法。 廣東長(zhǎng)虹被選為試點(diǎn)，前者被委托來(lái)管理中山長(zhǎng)虹和子公司。任宗貴介紹說(shuō)，這也可以看作是長(zhǎng)虹海外事業(yè)業(yè)務(wù)單元的雛形。集團(tuán)日常的管理和考核，只到業(yè)務(wù)單元層面，至于具體的盈虧，就交由廣東長(zhǎng)虹自己協(xié)調(diào)。 這樣做的好處是：不會(huì)增加管理層級(jí)，而且由于這幾個(gè)子公司間的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)方向大體相同，這樣一來(lái)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)會(huì)更加及時(shí)和有效，長(zhǎng)虹系內(nèi)部的資源配置效率也會(huì)大大提高。2009年，長(zhǎng)虹會(huì)將這一做法進(jìn)一步推而廣之，一旦這種做法成熟，SBU構(gòu)想將落到實(shí)處。 可以說(shuō)，在完成九大SBU布局后，長(zhǎng)虹集團(tuán)將徹底完成從之前的經(jīng)營(yíng)管理向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變。實(shí)際上，這并不是一項(xiàng)容易的工程。“長(zhǎng)虹還在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，不想把組織結(jié)構(gòu)搞得太復(fù)雜，SBU該如何建設(shè)，現(xiàn)在還在試驗(yàn)、探索?！比巫谫F說(shuō)。一個(gè)擔(dān)憂是，如果一下子把SBU“做成實(shí)體”，那么，SBU就會(huì)有類似集團(tuán)總部這樣的諸多平臺(tái)部門，問(wèn)題是，到時(shí)能不能把子公司實(shí)體下面的相應(yīng)部門取消掉？對(duì)此，長(zhǎng)虹內(nèi)部現(xiàn)在還沒(méi)有答案。 為您服務(wù) 除了解放子公司，長(zhǎng)虹內(nèi)部分權(quán)的一個(gè)重要體現(xiàn)便是不少總部職能部門角色的轉(zhuǎn)變。 市場(chǎng)平臺(tái)部在去年的更名便是一個(gè)有趣的例證。三年前，趙勇從市場(chǎng)一線抽調(diào)部分人員回總部，組建了這個(gè)平臺(tái)部門，負(fù)責(zé)為各業(yè)務(wù)單元提供市場(chǎng)、辦公等方面的資源整合和服務(wù)支持工作，更多地帶有一種探索性質(zhì)的嘗試。去年，這個(gè)部門正式更名為了市場(chǎng)服務(wù)中心，新的部門名稱更直接了當(dāng)?shù)孛鞔_了其服務(wù)的屬性。 “我們部門立足服務(wù)，服務(wù)于相關(guān)業(yè)務(wù)單元”，市場(chǎng)服務(wù)中心市場(chǎng)支持處處長(zhǎng)張晅如是理解他的新角色，之前，他供職于多媒體營(yíng)銷公司華中大區(qū)，從事一線銷售工作。對(duì)于張晅和他的同事而言，現(xiàn)在最主要的，便是完成從業(yè)務(wù)人員到服務(wù)支持人員的角色轉(zhuǎn)變。由于這個(gè)部門的人員大多來(lái)自市場(chǎng)一線，所以優(yōu)勢(shì)是更清楚服務(wù)對(duì)象——一線業(yè)務(wù)人員的心態(tài)和需求，因此面對(duì)產(chǎn)業(yè)公司時(shí)，他們“會(huì)主動(dòng)把姿態(tài)擺得很低”。 服務(wù)和協(xié)同，幾乎是長(zhǎng)虹集團(tuán)層面大多數(shù)職能部門內(nèi)部定位的新內(nèi)容。 “之前我們管的過(guò)程多一些，現(xiàn)在集團(tuán)給我們的定位是八個(gè)字：服務(wù)、參謀、監(jiān)督和協(xié)同。”任宗貴介紹說(shuō)，集團(tuán)的高層最近告誡他的是，希望他作為集團(tuán)管理部門的負(fù)責(zé)人，“不要去管子公司細(xì)節(jié)的東西”，如果管理的細(xì)節(jié)太多，不是“拎不清”便是“被忽悠了”。而任宗貴最近忙于從長(zhǎng)虹諸多子公司中選出“大哥哥”，縮減考核對(duì)象，目的之一，也是為了進(jìn)一步淡出對(duì)具體事務(wù)的管理，節(jié)省更多時(shí)間和精力，琢磨如何做好“服務(wù)”。 如何轉(zhuǎn)變觀念、做好角色轉(zhuǎn)換，這是長(zhǎng)虹變革轉(zhuǎn)型中，橫亙?cè)谥T多長(zhǎng)虹人面前的一道坎?！吧踔廖覀冏庸镜睦峡?，這些年基本都換了很多，我們調(diào)整的不是人，是創(chuàng)新的意識(shí)觀念與精耕細(xì)作的執(zhí)行?！眲⒑Ｖ薪榻B說(shuō)，對(duì)此，趙勇的態(tài)度很簡(jiǎn)單：“換思想，要不，就換人”。 2008年下半年，在趙勇的主導(dǎo)下，陽(yáng)丹帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)做了長(zhǎng)虹的第二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向。陽(yáng)丹談到，這個(gè)戰(zhàn)略體現(xiàn)三個(gè)方向，第一個(gè)方向是制造業(yè)向高端轉(zhuǎn)型；第二個(gè)方向就是以信息化為基礎(chǔ)的信息服務(wù)業(yè)；第三個(gè)就是在制造與服務(wù)業(yè)做得相對(duì)比較成熟的時(shí)候，逐漸推行全球化。 陽(yáng)丹說(shuō)，2004年以前，“我們受松下影響非常大，第一它(技術(shù))收得很緊；第二它的技術(shù)情節(jié)很重?！倍?005年以后，“我們受IBM影響比較大”。在逐步探索制造服務(wù)化的過(guò)程，公司更是把2009年定位為“長(zhǎng)虹服務(wù)元年”。 2009年1月，四川長(zhǎng)虹[3.96?0.25%](600839)發(fā)布公告，IBM投資1.08億元持有長(zhǎng)虹1.56%的股份并成為長(zhǎng)虹第二大股東，宣布雙方將在信息家電和IT產(chǎn)品、技術(shù)開(kāi)發(fā)、IT及咨詢服務(wù)、災(zāi)后重建等方面深入合作。長(zhǎng)虹表示將借助IBM的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從單純的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)拓展。其后，IBM團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐長(zhǎng)虹旗下的虹信軟件，開(kāi)始了實(shí)質(zhì)層面的合作。 如今，長(zhǎng)虹已經(jīng)相繼成立四家服務(wù)業(yè)公司：專事IT外包服務(wù)的虹信公司，開(kāi)展現(xiàn)代物流服務(wù)的長(zhǎng)虹民生物流公司，專注商業(yè)流通管道服務(wù)的樂(lè)家易公司，以及立足售后服務(wù)的快益點(diǎn)公司。這些公司去年的銷售額，達(dá)到十多億元。 在長(zhǎng)虹人看來(lái)，前一階段的變革，不過(guò)是完成了量變的積累。在“聯(lián)合艦隊(duì)”成型，九大SBU業(yè)務(wù)單元理順的時(shí)候，服務(wù)業(yè)將是增強(qiáng)長(zhǎng)虹核心競(jìng)爭(zhēng)力的新鮮血液。而2009年，長(zhǎng)虹將迎來(lái)質(zhì)的變化。?
愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/95934.html
