愛華網(wǎng)類似地，用友很早就開始關(guān)注ERP，并在1997年年中把它提高到公司戰(zhàn)略層面。其實(shí)，當(dāng)時用友的財務(wù)軟件還很暢銷，但我出差到東莞時，當(dāng)?shù)卮砩痰囊幻N售人員對我抱怨說，幾家從事制造業(yè)的臺灣客戶被挖走，用上了ERP.他的話給了我極大的震撼，因?yàn)闁|莞處于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿，外資企業(yè)多，它們的技術(shù)和管理水平都處于領(lǐng)先地位，它們今天的需求應(yīng)當(dāng)就是明天全國各地企業(yè)的普遍需求。我和公司另外幾名高管隨即奔赴上海等地調(diào)研，很快就做出了向ERP轉(zhuǎn)型的決定。 用友的高端產(chǎn)品NC則源于1997年申銀萬國這個項目。當(dāng)時，申萬在全國有100多個營業(yè)部，它們的財務(wù)核算都是獨(dú)立的，總部主要通過報表和審計對其進(jìn)行控制。這種事后控制的模式隱藏著巨大的風(fēng)險，因此該公司的領(lǐng)導(dǎo)希望對這些營業(yè)部實(shí)行集中管理，以便實(shí)時掌握經(jīng)營狀況并控制資金風(fēng)險。1998年中海油也提出了類似的需求。這兩個雖然都是企業(yè)級財務(wù)項目，但是我們從中看到了中國集團(tuán)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中集權(quán)管理的需求，于是啟動了集團(tuán)管理解決方案NC的研發(fā)。 保持警醒并及時決斷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須對外部環(huán)境保持高度敏感。領(lǐng)導(dǎo)人如果閉目塞聽，反應(yīng)遲鈍，那么上行下效，這個企業(yè)就不可能做到信息暢通，更不用說去預(yù)測市場與技術(shù)的發(fā)展趨勢。決策者還必須很好地把握客戶需求和技術(shù)趨勢，否則就不可能正確地配置有限的資源。 管理軟件的產(chǎn)品開發(fā)耗資巨大，研發(fā)任何一款新軟件對用友來說都稱得上“戰(zhàn)略性決策”，如果高管不能很好地把握行業(yè)的發(fā)展趨勢，稍有偏差就足以葬送公司的前程。 就我個人而言，有幾個習(xí)慣對我的幫助很大。我特別喜歡跟那些與客戶打交道的人，例如分公司的管理者、銷售骨干、售前和實(shí)施顧問等聊天。他們幾乎天天和客戶待在一起，客戶有什么問題需要解決，哪些需求最為迫切，對用友以及競爭對手的產(chǎn)品評價如何，他們最清楚。我去分公司調(diào)研，一線骨干員工是必見的，與當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人聊到半夜也是常有之事。其次，只要有可能，我每周至少拜會兩批客戶或者合作伙伴。與客戶直接交流更能感受到他們的深層次需求。一線員工、客戶和伙伴的需求、感受、評價和反饋，是我重要的信息來源。第三，我堅持自己直接處理郵件。我的名片只有一個版本，上面有我唯一的公司郵箱，過去上面還有手機(jī)號碼，后來因?yàn)殡娫拰?shí)在太多才撤掉。這樣做雖然任務(wù)繁重，但最大的好處在于收到的信息都是第一手的，無論是好消息還是壞消息，無論是公司內(nèi)部員工的反饋還是外面的動向，都不會失真，而且時效性也有保證。 讓整個公司都能看清指揮棒要讓整個公司都以客戶需求為指揮棒，主要就是讓不在一線的總部人員，特別是產(chǎn)品管理和研發(fā)部門的人員具備客戶導(dǎo)向。 以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，有效的方式之一是讓這些部門的決策者直接與一線展開對話。舉個例子：2003年，我們的高端業(yè)務(wù)碰到了較大困難，因?yàn)闋恐频馁Y源太多，產(chǎn)出又沒有預(yù)期的高，于是公司上下有不少人對它的前景產(chǎn)生了疑慮，這時如果采用從上到下的溝通甚至命令，效果之差可想而知。我們把上海分公司的客服經(jīng)理請到總部，讓他給大家介紹情況。我現(xiàn)在仍然記得他當(dāng)時說道：“上海超過18層的辦公大樓就有1，000多幢，就算每一幢里只有一家集團(tuán)公司，也就有1，000多個潛在客戶?！边@種說法也許過于感性，不是很科學(xué)，但是來自一線的聲音在這種情境下恐怕是最有說服力的。在面臨一些重大的業(yè)務(wù)決策時，我們也會請一些分公司的總經(jīng)理列席總裁辦公會，讓他們當(dāng)場提供一手的信息或者對決策方案提出質(zhì)疑。我認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果只坐在總部做決策，那會非常危險。 這一原則也體現(xiàn)在我們的產(chǎn)品開發(fā)模式上。用友在2001年開始推行“產(chǎn)品經(jīng)理制”，并最終形成了所謂的“三駕馬車”模式。具體而言，產(chǎn)品面向什么客戶群、提供什么樣的價值、解決哪些關(guān)鍵問題、實(shí)現(xiàn)哪些功能、何時以什么形態(tài)交付給客戶等，都是產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)；設(shè)計師負(fù)責(zé)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)的團(tuán)隊、進(jìn)度和質(zhì)量管理。換句話說，產(chǎn)品開發(fā)不再是研發(fā)一個部門的事情，而是在市場和客戶需求指導(dǎo)下的多部門協(xié)同開發(fā)。 培育新業(yè)務(wù)就是培養(yǎng)新能力 對市場和客戶需求的發(fā)展趨勢做出判斷之后，企業(yè)面臨的最大問題就是：我們有沒有能力去滿足客戶的需求？
企業(yè)必須有能力開發(fā)出合適的產(chǎn)品，順利交付，并提供持續(xù)的服務(wù)，幫助客戶實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價值。如果能力跟不上，機(jī)會反而會變成陷阱，把企業(yè)拖垮。所以，無論是培育新業(yè)務(wù)還是開拓新市場，或者說做任何新的嘗試，其實(shí)成敗都在于企業(yè)是否能培養(yǎng)出相應(yīng)的能力。 ERP業(yè)務(wù)帶來的全面能力挑戰(zhàn)?從財務(wù)軟件擴(kuò)展到ERP，這是用友發(fā)展史上意義重大的轉(zhuǎn)型，也是用友過去面臨的最大的能力挑戰(zhàn)。財務(wù)軟件解決的是企業(yè)內(nèi)資金流動和控制的問題，使用者主要是財務(wù)或相關(guān)人員，決策者通常是財務(wù)負(fù)責(zé)人。無論是客戶的業(yè)務(wù)流程，還是用友的軟件，遵循的都是國家的會計準(zhǔn)則，用友只要緊扣會計準(zhǔn)則就能基本滿足客戶的需求，因此用友要做的事情就是把軟件開發(fā)出來，通過分銷渠道把軟件交到用戶手上，然后提供安裝和維護(hù)服務(wù)。?
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