愛華網(wǎng)ERP則涉及整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營，使用者包括企業(yè)內(nèi)幾乎每一個(gè)員工，決策者通常是副總、一把手甚至董事會(huì)。更重要的是，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的客戶，業(yè)務(wù)流程和管理方式千差萬別，用友要了解客戶的需求，就必須全面理解客戶的業(yè)務(wù)；要完成交付，就必須根據(jù)客戶的具體情況對軟件進(jìn)行配置和二次開發(fā)；要保證軟件順利運(yùn)行，顧問和服務(wù)人員必須同時(shí)熟悉客戶的業(yè)務(wù)和用友的軟件。簡而言之，這是從“產(chǎn)品制造商”到“解決方案提供商”的轉(zhuǎn)變，這需要我們在理念和思維方式、人員技能和經(jīng)營體系等方面做出全面的調(diào)整和提升。 “兩條腿走路”提升能力一個(gè)組織的能力必然首先表現(xiàn)為員工的能力。要提高員工的能力，不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)這兩種方式。它們各有千秋，為用友做出了各自的貢獻(xiàn)。 發(fā)揮公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。組織學(xué)習(xí)必須符合公司戰(zhàn)略的需要，因?yàn)閼?zhàn)略就是客戶需求在組織內(nèi)部的反映。在用友向ERP轉(zhuǎn)型前夕，我提出“未來不會(huì)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件公司存在”的論斷，在公司內(nèi)部形成了一種適度的憂患意識(shí)和緊張氣氛，大家開始明白自己的現(xiàn)有技能肯定無法滿足公司未來的需要。接下來，我們通過各種渠道向大家傳遞明確的信息：ERP是公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，而生產(chǎn)制造是ERP的首要關(guān)鍵應(yīng)用，所以公司最看重的是生產(chǎn)制造人才。用員工的話說，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)甚至形成了“崇拜制造專家”的風(fēng)氣。 用激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)人才的流向。對個(gè)人而言，投身新業(yè)務(wù)意味著新的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的舞臺(tái)，但也意味著需要學(xué)習(xí)新的技能和承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。用友經(jīng)常從老業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)能力最強(qiáng)的人去參與或組建新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而我們的激勵(lì)政策是向新業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)適當(dāng)傾斜的。只有這樣，才能讓更多員工愿意付出更大的努力，承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。這也符合德魯克所說的把能力用來把握機(jī)會(huì)，而不是去解決麻煩這個(gè)原則。 我們還實(shí)行“雙通道”，鼓勵(lì)大家向?qū)＜液凸芾韮蓚€(gè)方向發(fā)展。一些資深的專家，如架構(gòu)師、資深顧問和技術(shù)高手，包括工資、獎(jiǎng)金、股票等在內(nèi)的總報(bào)酬甚至?xí)^該部門負(fù)責(zé)人。這給維持專業(yè)人員隊(duì)伍提供了有力的保障。 大力引進(jìn)關(guān)鍵人才。優(yōu)先通過內(nèi)部培養(yǎng)補(bǔ)充新業(yè)務(wù)所需人才，既有利于創(chuàng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍，也有助于鼓舞大家的士氣。但是，有些技能在短時(shí)間內(nèi)是很難從內(nèi)部培養(yǎng)起來的。試想，一項(xiàng)業(yè)務(wù)如果公司里誰都沒有做過，又怎么可能快速而系統(tǒng)地培養(yǎng)人才呢？ 為了迅速補(bǔ)上急需的能力“短板”，用友引進(jìn)了大量的人才，章培林、何經(jīng)華、盧剛、黃義璋就是其中的代表。他們給用友帶來了開展ERP業(yè)務(wù)所需的理念和技能，例如章培林為實(shí)施服務(wù)體系的建立做出了很大貢獻(xiàn)，銷售管理在何經(jīng)華的帶領(lǐng)下得到新的發(fā)展，盧剛在大客戶銷售上帶來了新思維，黃義璋使ERP產(chǎn)品研發(fā)真正進(jìn)入模型驅(qū)動(dòng)階段。2007年，用友還從國際廠商，特別是國際咨詢公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所引進(jìn)30多位高端專業(yè)人才。
這些人才原本大都在外企工作，可為什么愿意加入用友，而且大部分人安心工作至今呢？第一，用友能給他們提供更大的施展舞臺(tái)和發(fā)展空間。對于事業(yè)心強(qiáng)的人來說，沒有什么比這一點(diǎn)更加重要。用友先后實(shí)現(xiàn)過幾個(gè)看似“不可能”的目標(biāo)，這對于吸引和留住員工起了很大的作用。第二，我們有公平機(jī)會(huì)、寬厚待人的文化。從競爭對手那里過來的，從在用友的第一天開始就是用友人。有些員工曾經(jīng)辭職去創(chuàng)業(yè)，其中有人后來因并購重回用友，還有人因?yàn)閯?chuàng)業(yè)沒有成功而回歸，還有個(gè)別員工甚至不止一次離開用友，但他們都會(huì)得到公正的對待。當(dāng)然，寬厚并不等于沒有原則，用友也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因?yàn)楫a(chǎn)品發(fā)版質(zhì)量問題受過公開處罰。第三，崗位合適。技能和崗位匹配，既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是讓引進(jìn)人才安心工作的需要。我們通常把他們先安排在比目標(biāo)職位稍低的崗位，時(shí)機(jī)成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。用友的待遇總體上比外企略低，但在國內(nèi)同行當(dāng)中是偏高的，而且我們還提供股權(quán)激勵(lì)。此外，民族情結(jié)也是一個(gè)不可忽視的因素，如果其他條件基本相同，大部分人還是愿意為民族產(chǎn)業(yè)的發(fā)展服務(wù)的。 改造業(yè)務(wù)及其支持體系新業(yè)務(wù)不僅需要新的人員和業(yè)務(wù)能力，而且需要新的業(yè)務(wù)支持體系。這一點(diǎn)在用友向ERP轉(zhuǎn)型時(shí)表現(xiàn)得尤其突出。 通過并購和聯(lián)盟快速獲得業(yè)務(wù)能力。有了人、技能和資金，就可以把事情做起來，但競爭形勢有時(shí)由不得你慢慢悠悠，而且也沒有必要那樣做，因?yàn)槟阃耆梢酝ㄟ^并購或者聯(lián)盟，以更快的速度獲得某些業(yè)務(wù)能力。當(dāng)然，前提是能夠?qū)崿F(xiàn)良好的整合。 聯(lián)盟以互補(bǔ)和互惠為基礎(chǔ)自不待言。例如，用友與富士通在日資企業(yè)市場上結(jié)成業(yè)務(wù)合作伙伴，與微軟和IBM結(jié)成技術(shù)合作伙伴。用友在收購中奉行的也是互補(bǔ)策略——收購對象必須在市場上取得了一定的成功，同時(shí)還要對用友的業(yè)務(wù)和能力形成補(bǔ)充或者拓展。例如，我們收購的漢康、安易、華表、通寶和旺碩，分別強(qiáng)化了用友在生產(chǎn)制造、財(cái)政、表單技術(shù)、財(cái)務(wù)分析和人力資源等方面的能力。這樣做的好處在于能夠整合雙方的優(yōu)勢，創(chuàng)造一個(gè)更大的平臺(tái)。如果雙方的業(yè)務(wù)重疊過多，人員精簡和職務(wù)調(diào)整等問題就會(huì)加大整合的難度。 按照業(yè)務(wù)的要求改造支持體系。把產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶的組織和人員安排必須與業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)相適應(yīng)，否則就會(huì)妨礙用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。ERP的銷售、交付和售后服務(wù)顯然比財(cái)務(wù)軟件復(fù)雜得多，所需的人力和時(shí)間也比以前多得多，因此用友的業(yè)務(wù)支持體系亟需變革。
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