愛華網(wǎng)聯(lián)想的成功可以提高中國企業(yè)的士氣 1994年，外國企業(yè)大舉進軍中國，我和聯(lián)想的最高管理層一行人到信息產(chǎn)業(yè)部見胡啟立部長，遞交一份類似決心書的東西，表示要打硬仗，要為中國企業(yè)爭一口氣。胡部長帶領(lǐng)所有的副部長非常隆重地接待了我們。那一仗打贏了，確實為中國企業(yè)爭了口氣。中國加入WTO以后，經(jīng)濟學(xué)家，管理學(xué)家們都認為，中國企業(yè)和外國企業(yè)不是一個量級的，我們打不過人家。確實，聯(lián)想這樣的企業(yè)，與惠普、IBM、康柏相比，無論財力、技術(shù)、管理還是人力資源都相差很多數(shù)量級，按道理是打不過它們的，但后來我們就是打贏了。這個結(jié)果，國內(nèi)外再挑剔的人也得承認，因為我們的份額占了34%，再強的外國公司也就占10%。而且我們確實沒有憑借政府的力量，很多政府部門買的都是外國產(chǎn)品；也沒有拿到什么額外優(yōu)惠的貸款，就是憑信譽和抵押。我們的成功給汽車和醫(yī)藥行業(yè)的中國企業(yè)以很大的鼓舞。要說政府有支持，那就是IT行業(yè)是高新技術(shù)行業(yè)，聯(lián)想又是計劃外的企業(yè)，國家的政策相對寬松。我們又有非常開明的股東，這些促使我們能夠打贏這場仗，創(chuàng)造出外國人看不懂的奇跡。 我們利用中國本土企業(yè)在1994年、1995年還有一點點的“沼澤地”先抵擋一陣。然后加快對國外管理的研究，把它們最精華的地方先搶到手。比如我們做PC的，供應(yīng)鏈實際是成本里面的最大環(huán)節(jié)。我們拼命在供應(yīng)鏈上下工夫，來不及用ERP，就用小步快跑的方法來適應(yīng)；接下來就是發(fā)展所謂的“產(chǎn)品技術(shù)”。我沒有經(jīng)濟條件一步搶到核心技術(shù)，就因地制宜，先做一些能直接提高產(chǎn)品價值的技術(shù)，提高企業(yè)的毛利率；再下一步就是抓銷售隊伍，這個我們能組織起來。據(jù)我們了解，當時很多國外企業(yè)在文化上都有問題，他們甚至連某些腐敗問題都解決不了，辦公室政治問題也很嚴重；而聯(lián)想畢竟紀律嚴明，而且沒有什么辦公室政治的問題，可以說是一片凈土。所以從文化基礎(chǔ)來說，聯(lián)想比它們更堅實一點?？赡芫植康墓芾碛衅?，但是我們可以通過學(xué)習改進。 聯(lián)想能打出來，帶有一定的創(chuàng)新性。人家都覺得我不行，但我能打仗，打完一仗先喘口氣，把馬步扎穩(wěn)，然后開始重點研究向人家學(xué)什么。今天蛇吞象的并購初步成功了，全面總結(jié)為時尚早，但是這個案例早晚要總結(jié)的。如果我們的海外并購能夠全面告捷，就能像當年在國內(nèi)打勝仗一樣，鼓舞中國企業(yè)的士氣。 聯(lián)想式“打法”的復(fù)制 聯(lián)想從單一的IT公司，發(fā)展成為涉足風險投資、房地產(chǎn)、并購?fù)顿Y等領(lǐng)域的非相關(guān)多元化公司，進入了全新的發(fā)展階段。我們也曾選擇在IT領(lǐng)域走相關(guān)多元化道路，但在今天看來并不是很成功，問題主要出在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略的時候，對所需的資源支持考慮得不夠透徹。
如今聯(lián)想走非相關(guān)多元化的道路，是因為這樣做既必要，又可行。我們在2001年辦聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資這三家新公司，其實是從股東利益考慮的一種措施。在聯(lián)想分拆之后，我本人退到了股東層面，成為他們的股東。理論上講，我有這么多資產(chǎn)在里面，就要考慮這些資產(chǎn)是不是帶來了最大的回報；另一個問題就是，資產(chǎn)全放在IT里面確實有比較大的風險。比如說并購IBMPC就是一個很大的風險。因此分散風險，創(chuàng)造價值，是聯(lián)想控股做非相關(guān)多元化的必要性。 從可行性上說，我在那個時候退出來之后，考慮到自己還是有相當豐富的經(jīng)驗，可以利用這些經(jīng)驗做別的事。我考慮問題的習慣是抓住幾個大的關(guān)鍵點(我們稱之為“死扣”)，一旦想清楚了就趕快去做。我們認為風險投資領(lǐng)域是一定要發(fā)展的，風險投資無非是培育一些高科技企業(yè)從小長大，而我們有扶植企業(yè)家、扶植企業(yè)的經(jīng)驗，這些都是我們的強項。啟動業(yè)務(wù)的資金在幾億到十幾億人民幣之間，我們也有這個實力。關(guān)鍵就是誰來做這件事。我認為朱立南合適，他有這個慧根和能力，因此聯(lián)想投資就成立了。 涉足房地產(chǎn)業(yè)是一個比較偶然的原因。當時中科院讓聯(lián)想開發(fā)融科大廈所在的這塊地，而陳國棟有這個基礎(chǔ)，融科智地就應(yīng)運而生了。弘毅投資的產(chǎn)生則是在“十六大”前后，當時國家強調(diào)國有企業(yè)的股份制改革，而我本人除了對高科技領(lǐng)域有比較深入的了解以外，對國有企業(yè)也有一定程度的了解，我認為聯(lián)想進入這個領(lǐng)域一定有很好的結(jié)果，而趙令歡有這樣的底子，所以弘毅投資成立了。 企業(yè)做事情，關(guān)鍵問題是怎樣找到合適的人。這三家公司還算比較成功。幾年下來，我們所投資企業(yè)的業(yè)績以及我們得到的回報都是不錯的。這主要得益于我們對企業(yè)的基礎(chǔ)管理問題有深刻理解。 首先是機制問題，聯(lián)想投資和弘毅投資的運行模式與國際上完全是一樣的，激勵機制也沒有差別。國外做投資的企業(yè)是合伙人制，其費用來源是所募集資金的1.5%到2.5%之間，其所得到的回報將是所投項目利潤的20%，就是投資者占80%，管理人員占20%。這個機制為什么重要？因為當我們組織隊伍準備打仗的時候，要能夠穩(wěn)得住人。如果沒有這個機制，人一挖就會跑，就不會有事業(yè)的成功。現(xiàn)在很多國有的投資公司，由于方方面面的關(guān)系，激勵制度不能這么安排，投資回報就會大打折扣。 其次是“管理三要素”。第一是建班子。第一把手要在德和才方面經(jīng)受過深刻考驗。我在準備做這三家公司的時候，曾經(jīng)考慮過到底走什么路。我可以從外部聘請已經(jīng)有成熟經(jīng)驗、有一定名望的人，但我沒有這么做，原因就是考慮到文化還是極其重要的。如果我們從外部請人，等于給人家建了一個平臺，讓他進來充分顯示才能。如果做不好，那么人就會離開，整個隊伍全都散了，這種情況在網(wǎng)絡(luò)泡沫時代屢見不鮮。對這些問題我們有比較深刻的認識，知道文化應(yīng)該是什么樣的，這樣做可以使企業(yè)能夠更長遠地發(fā)展下去。甚至后來我們提出要做“沒有家族的家族企業(yè)”。?
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