因職業(yè)需要，我常常要跟一些小企業(yè)的老板在一起溝通、交流和探討企業(yè)的發(fā)展、管理和文化等內(nèi)容，但總發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的小企業(yè)老板都有一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：認(rèn)為小企業(yè)不需要管理，管理是中大型企業(yè)研究的課題。其理由是小企業(yè)人數(shù)少，資源少，沒有必要設(shè)立管理職位，不需要管理人員；管理會(huì)增加成本，管理令事情變得復(fù)雜等等。于是，我經(jīng)常跟他們舉下面這個(gè)例子來說明小企業(yè)需要管理的作用和意義，用老板們看見的事實(shí)和數(shù)據(jù)來說明問題。那就是他們都非常熟識(shí)不過的中油BP加油站的具體管理運(yùn)作。

中油BP是2001年6月啟動(dòng)，由中石油與BP的成品油零售合資項(xiàng)目。2004年5月，雙方簽署了該項(xiàng)目的合資合同及章程：項(xiàng)目合資期30年，投資總額47.75億元人民幣，中石油與BP分別持有51%和49%的股份。雙方計(jì)劃，中油BP公司在未來三至五年內(nèi)，在珠三角地區(qū)最終形成500座加油站的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。

中油BP的業(yè)務(wù)主要是以油品零售、便利店零售為主，同時(shí)在汽車維修保養(yǎng)、餐飲、廣告等領(lǐng)域進(jìn)行拓展。

中油BP公司下屬各加油站只設(shè)會(huì)計(jì)和出納，不設(shè)站長，只設(shè)主管，15個(gè)加油站為一個(gè)區(qū)域，設(shè)一名區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理沒有辦公室，靠一輛工作車，一臺(tái)工作電腦來對(duì)加油站的主管及會(huì)計(jì)出納進(jìn)行管理。每個(gè)加油站人數(shù)基本不會(huì)超過30人，從單個(gè)加油站來說應(yīng)該算是一個(gè)小企業(yè)。然而，當(dāng)我們走進(jìn)中油BP加油站的時(shí)候，卻讓你驚訝不已：從加油站人員加油的效率和服務(wù)態(tài)度，從洗手間的清潔衛(wèi)生到便利店產(chǎn)品的擺設(shè)，從墻上的廣告語到人員的服裝，從服務(wù)人員臉上的微笑到工作的熟練程度，無一不透露出整個(gè)油站的規(guī)范化、人性化、合理化和科學(xué)化。

到底中油BP是通過什么來做出這樣的效果？結(jié)論是：管理、管理、還是管理！

中油BP的管理以“業(yè)績導(dǎo)向，程序至上，注重執(zhí)行，效率優(yōu)先?！边@十六字的為管理原則。然后，對(duì)加油站實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化與差異化相結(jié)合的綜合管理。具體的標(biāo)準(zhǔn)化和差異化（標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的品牌、統(tǒng)一的HSE要求、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的運(yùn)作流程，差異化：市場策略、價(jià)格策略、品類策略、促銷策略）。強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，注重服務(wù)效率的提升和服務(wù)系統(tǒng)的反應(yīng)速度；貫徹自下而上的反饋和自下而上的指導(dǎo)相結(jié)合；

以便利店管理為例：

一是應(yīng)用便利店商圈分析來確定便利店的等級(jí)；

二是應(yīng)用集中的中央倉儲(chǔ)配送降低便利店商品的采購成本；

三是應(yīng)用顧客購買模式的研究成果不斷調(diào)整和優(yōu)化商品陳列方式；

四是應(yīng)用推銷技巧擴(kuò)大便利店的銷售收入；

五是應(yīng)用POS機(jī)系統(tǒng)完善和提高客戶服務(wù)及內(nèi)部管理水平；

六是應(yīng)用潤滑油專業(yè)知識(shí)提高油站員工的綜合服務(wù)水平。

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中油BP通過這樣現(xiàn)代化的管理，截止到2008年底，已有479座加油站，363座便利店投入運(yùn)作，占全省加油站數(shù)量的6.3%；成品油銷售收入（不含稅） 167億元（其中，非油品銷售金額3.18億元人民幣），占全省成品油零售市場分額的20％，實(shí)現(xiàn)凈利潤為1.84億元人民幣，累計(jì)繳納稅收2.5億元人民幣。

通過中油BP油站的管理運(yùn)作我們可以看到一個(gè)事實(shí)，即使是一個(gè)很小的企業(yè)，通過管理就會(huì)讓企業(yè)散發(fā)出令人向往的魅力來。其實(shí)，中大型企業(yè)固然需要管理，小企業(yè)也同樣需要管理，所有中大型企業(yè)都是靠管理做大的，沒有管理小企業(yè)根本不可能做大，也沒有一個(gè)企業(yè)剛開始就是大企業(yè)。管理就是為了企業(yè)做得更大更長更有效率而產(chǎn)生的一門學(xué)科。通過管理是可以達(dá)到以下效果的：|!---page split---|

第一、管理能避免浪費(fèi)

許多小企業(yè)很少看到?jīng)]有管理帶來的浪費(fèi)，但多數(shù)小企業(yè)老板會(huì)看到聘請管理人員需要費(fèi)用，事實(shí)上，管理人員所需的費(fèi)用完全沒有缺少管理帶來的浪費(fèi)大。東莞一家紙品廠因?yàn)閭}庫缺少管理，每年倉庫的損失率不低于倉庫流量的5%。老板看到如此情況，在第二年公司直接跟倉管員簽訂合同，合同要求損失率為3%，結(jié)果令人笑話的是，這位倉管員還不愿意干，他要求有5%的損失率就答應(yīng)簽訂合同，否則叫老板另請高明。試想想，倉庫要求5%的損失率是什么概念？！我相信這些損失可以抵得上聘請３０個(gè)管理人員的費(fèi)用。不過，因?yàn)槔习逵X得企業(yè)還有錢賺，聘請自己相信的人困難，最后還是簽訂了這份笑話合同。

專家說，中國高爾夫很難盈利，歸根結(jié)底是中國高爾夫球場過于傳統(tǒng)的管理模式，缺少現(xiàn)代化管理。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的18洞球場，美國一些球場固定管理人員可能不足20人，而中國需要將近二三百人操作，包括行政管理、草坪管理、人事管理、銷售管理等分工，這些都是球場成本預(yù)算的一部分。兩者相對(duì)來說，就是一種人力、財(cái)力的浪費(fèi)。要提升高爾夫球場的盈利率就必須運(yùn)用科學(xué)的現(xiàn)代化管理合理分工、提高工作效率并降低支出成本。

第二、管理能節(jié)約成本

要降低成本，必須依靠管理。企業(yè)可以通過成本目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，強(qiáng)化成本核算，在產(chǎn)、供、銷、財(cái)、人等各個(gè)環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，把生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、動(dòng)力、工資、制造費(fèi)、行政費(fèi)等項(xiàng)目中的每一項(xiàng)費(fèi)用都細(xì)化到單位產(chǎn)品成本中，使成本核算進(jìn)車間，進(jìn)班組，進(jìn)辦公室，落實(shí)到人頭。變成本的靜態(tài)控制為動(dòng)態(tài)控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實(shí)到每個(gè)員工的具體行動(dòng)中。比如營銷管理，要想降低銷售成本，就要把銷售人員的工作和薪酬聯(lián)系起來，要把管理落實(shí)到每一位業(yè)務(wù)員的每一天工作中去。嚴(yán)格費(fèi)用的預(yù)算和核算，包括營銷部門的行政、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、渠道費(fèi)用等的開支。核算每個(gè)人頭的費(fèi)用基數(shù)進(jìn)行控制考核，每一項(xiàng)費(fèi)用都要產(chǎn)生效果。核算到每一類產(chǎn)品、每一個(gè)客戶、每一個(gè)品牌、每一項(xiàng)目的每一個(gè)人。

第三、管理能提高效率

管理是人類一種有意識(shí)、有目的的活動(dòng)，具有明顯的目的性，任何管理都具有一定的目的，沒有目的的行為或活動(dòng)是不能稱之為管理的，目的性是管理區(qū)別于其他行為或活動(dòng)的顯著特性，但有一個(gè)目的自始至終都沒有改變過，那就是要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)管理目的的看法大體上分三個(gè)階段：1930年以前，管理主要是對(duì)工廠企業(yè)的管理。在這一時(shí)期，管理的目的的權(quán)威看法是“為了獲取更多的利潤”，也就是利益最大化。第二階段是從30年到50年代，在這個(gè)階段絕大多數(shù)的管理學(xué)家都認(rèn)為企業(yè)管理的目的是調(diào)解雇主和工人之間的矛盾。如泰勒認(rèn)為，管理的主要目的，應(yīng)該是使雇主實(shí)現(xiàn)最大限度的利益，同時(shí)也使每個(gè)雇員實(shí)現(xiàn)最大限度的利益。后來，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，管理科學(xué)所研究的對(duì)象已經(jīng)不再限于工廠企業(yè)了，而是包括工廠企業(yè)在內(nèi)的各類組織，從營利組織到非營利組織，如醫(yī)院、學(xué)校、軍隊(duì)、政府甚至是宗教組織等。彼得·德魯克于1946年出版的《公司的概念》首次提出了組織研究領(lǐng)域的管理。在《有效的管理者》一書中更道出了管理者的作用：管理者的職責(zé)在于求取工作的有效性。

很多人都認(rèn)為管理就是管人和理事。管人就是通過有效的激勵(lì)來調(diào)動(dòng)人的積極性，利用制度來控制人與生俱來的惰性；理事就是合理分配工作、讓合適的人做合適的事。從而使工作更加有效，是組織產(chǎn)生最大的利益和效果。

第四、管理能確保安全

近年來，我們頻頻看到行業(yè)和企業(yè)出現(xiàn)安全事故，乳制品的三聚氰胺、食用油中的地溝油、大米和水果的表面打蠟、放有保鮮劑的陳年月餅等等。這都不同程度地影響我們生活上的安全問題，產(chǎn)生這些安全問題的主要原因我想應(yīng)該是我們的政府有關(guān)部門缺少對(duì)行業(yè)的嚴(yán)格管理有關(guān)。

同樣，缺少管理的企業(yè)一樣會(huì)頻頻出現(xiàn)安全問題。如一些工廠的樓房倒塌、火燒、倉庫水淹、員工中毒等，這樣的事故時(shí)有發(fā)生。針對(duì)油站特別容易發(fā)生安-愛華網(wǎng)-全事故問題的緣故，人們無一不驚訝于中油BP的管理，到底中油BP又是如何來減低安全事故發(fā)生的？我們經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)，一是他們有一個(gè)基本的安全理念，就是一切事故都是可以避免的。二是對(duì)HSE（健康、安全、環(huán)境)工作的高度重視。三是公司規(guī)定業(yè)績考核的第一部分就是安全指標(biāo)，占比２０％。四是把安全工作落實(shí)到日常的工作和生活當(dāng)中，變成一種日常習(xí)慣。如會(huì)議的第一個(gè)話題就是首先指示走火通道，上車后第一個(gè)動(dòng)作就是系好安全帶，上下樓梯要扶著樓梯扶手……五是公司還在這些常見的安全注意事項(xiàng)的基礎(chǔ)上建立安全管理系統(tǒng)。在員工手冊里規(guī)定了員工的HSE職責(zé)，緊急情況應(yīng)對(duì)措施，事故匯報(bào)和調(diào)查制度、處理方法等等。六是從上到下都要遵循“安全第一”的理念，目標(biāo)是“不發(fā)生事故，不損害人身健康，不破壞環(huán)境”。

從幾十年的企業(yè)發(fā)展實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以看到，小企業(yè)不是不需要管理，相反，只有管理才能令小企業(yè)走上規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化道路，管理才能讓小企業(yè)發(fā)展壯大，才能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)！

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