據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，年?duì)I業(yè)額在1000萬(wàn)到1億的中小企業(yè)，在經(jīng)歷一段快速發(fā)展的時(shí)間后，往往進(jìn)入到了緩慢增長(zhǎng)階段，尤其是一些江浙企業(yè)，營(yíng)業(yè)額做到上億，但是公司負(fù)責(zé)銷售、生產(chǎn)、管理的往往僅僅是老板一個(gè)人，或者加上幾個(gè)親戚。企業(yè)組織的相對(duì)滯后，嚴(yán)重影響到一些企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，你的企業(yè)有這樣以下的情況出現(xiàn)嗎：

1、上海一家醫(yī)療器械貿(mào)易公司打算轉(zhuǎn)換賣食品，結(jié)果請(qǐng)來的新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是以前做公關(guān)的，從來沒做過銷售，也沒做過食品。結(jié)果這家公司賠了5000萬(wàn)，老老實(shí)實(shí)回去賣CT掃描機(jī)了。

2、浙江一家市場(chǎng)占有率排在前列的茶具企業(yè)，老板一人身兼總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等幾乎所有要職，老板每天只能休息4個(gè)小時(shí)，其余時(shí)間疲于奔命，甚至希望每月花5萬(wàn)元，請(qǐng)健康營(yíng)養(yǎng)方面的專家為自己調(diào)理，不到40歲，人的頭發(fā)已經(jīng)花白，寶馬奔馳有不少，可是這樣下去還能堅(jiān)持多久，找外聘的人才始終覺得不放心，始終覺得能力不行不如自己親自上陣，企-愛華網(wǎng)-業(yè)看似發(fā)展不錯(cuò)，前景卻令人擔(dān)憂。

3、江蘇一家外貿(mào)企業(yè)老板天天在國(guó)外跑訂單，請(qǐng)一位經(jīng)理人身兼產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、管理，結(jié)果實(shí)在是壓力太大，導(dǎo)致經(jīng)理人被迫跳槽。

4、江蘇一家家紡企業(yè)，把市場(chǎng)部全部裁掉，所有人員轉(zhuǎn)為渠道招商部，下到各個(gè)地縣級(jí)市拜訪潛在客戶，把過去的市場(chǎng)推廣和品牌建設(shè)工作丟在一邊，干起了招商加盟的工作。

5、義烏一對(duì)做鋼筆生意夫妻，十多年沒有休息過一天，每天24小時(shí)基本上在工廠里度過，可是業(yè)績(jī)卻不斷下滑，公司大小事務(wù)全部親力親為，

以上種種情況，或你的企業(yè)也存在類似的問題。為何這樣的問題會(huì)屢見不鮮，得不到根本解決呢？

我們發(fā)現(xiàn)這些由于組織架構(gòu)不健全，不清晰，崗位錯(cuò)位，不善于授權(quán)管理、組織管理混亂、企業(yè)雖然上到一定規(guī)模，還是一人老板包打天下，不善于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，授權(quán)管理等現(xiàn)象正在拖住許多企業(yè)發(fā)展的后腿。其深層問題在于：

1、企業(yè)當(dāng)家人的角色定位一直為發(fā)生變化

一些企業(yè)主還停留在過去一個(gè)人打天下的狀態(tài)，認(rèn)為自己樣樣行，但是在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、分工越來越專業(yè)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，即便是孫悟空也無(wú)法解決所有問題，更何況人的精力和體力有限，從原來一個(gè)當(dāng)初的個(gè)體會(huì)、創(chuàng)業(yè)者向管理者、企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變。

2、企業(yè)發(fā)展依靠個(gè)人，而不是組織團(tuán)隊(duì)

王均瑤的英年早逝，給我們敲響了警鐘，一個(gè)企業(yè)如果依靠某個(gè)人的能力和關(guān)系發(fā)展，一旦出現(xiàn)問題會(huì)出現(xiàn)大幅度萎縮，我們現(xiàn)在可以看到這樣的企業(yè)，老板三天不在公司，員工就像熱鍋上的螞蟻無(wú)所適從，如果老板出差一個(gè)禮拜，很多正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)陷入停滯。

企業(yè)管理出現(xiàn)斷層，只有高層和基層，沒有中層。

3、不想或不善于分權(quán)與授權(quán)

很多企業(yè)主認(rèn)為江山是自己打下來的，加上中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)家天下和血緣、地緣關(guān)系，因此舍不得把一部分位子和權(quán)利分權(quán)授權(quán)下去，結(jié)果成了中央集權(quán)制，企業(yè)也和封建王朝差不多，皇親國(guó)戚在朝，其他人才很難有發(fā)展的空間，由于中國(guó)社會(huì)普遍缺少誠(chéng)信文化和制度，往往依托血緣和地緣進(jìn)行關(guān)系聯(lián)盟，導(dǎo)致許多職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人士沒有施展的舞臺(tái)，或者忠誠(chéng)度不高，人才說走就走，缺少合適的激勵(lì)手段和健全的管理制度、企業(yè)文化，導(dǎo)致企業(yè)處在胎兒期，很難發(fā)展壯大。盡管國(guó)美做到很大的規(guī)模，如果解決不好創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的之間的角色轉(zhuǎn)換，將對(duì)未來發(fā)展帶來潛在隱患。

4、缺少明確的經(jīng)營(yíng)管理觀念方法和發(fā)展方向

一些企業(yè)看什么火，就做什么，看別人做什么，自己也跟著做什么，隨便裁撤部門，或者讓沒有專業(yè)背景或經(jīng)驗(yàn)的人去做非專業(yè)的事情，認(rèn)為短期內(nèi)某些部門不重要，就直接砍掉。

導(dǎo)致部門重疊、幾個(gè)部門干同樣的事，或者一個(gè)部門干幾個(gè)部門的事，銷售部做市場(chǎng)部企劃部的營(yíng)銷傳播推廣工作，市場(chǎng)部卻干著銷售、來發(fā)渠道的工作，崗位不清，部門不明，憑著老板個(gè)人感覺喜好走，未能形成有效地協(xié)助和系統(tǒng)的運(yùn)行，各自為政，導(dǎo)致企業(yè)不斷出現(xiàn)各種矛盾和問題。

現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底實(shí)際上就是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，組織與組織的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，再好的商業(yè)模式和技術(shù)必須有一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)來創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)，缺少運(yùn)營(yíng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，僅靠一兩個(gè)人，或者企業(yè)主個(gè)人的能力和影響力往往非常有限。馬云在阿里巴巴自己股份非常少，卻把大部分股份轉(zhuǎn)給了十幾位一起創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，所以做到了年交易額突破5000億的巨無(wú)霸企業(yè)。

階段性的改良

或許你的企業(yè)也遇到這樣的問題，筆者建議不要一刀切，完全引入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)管理制度和組織架構(gòu)，配置完美的團(tuán)隊(duì)組合往往很難做到，需要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行漸進(jìn)式的改良和升級(jí)，避免休克療法對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展帶來，尋找專業(yè)的人做專業(yè)的事，在企業(yè)內(nèi)部孵化和培育人才，強(qiáng)化和完善激勵(lì)制度，該放權(quán)時(shí)就放權(quán)，留住人才，建設(shè)團(tuán)隊(duì)，將個(gè)人企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)化的企業(yè)，逐步導(dǎo)入現(xiàn)代管理組織技術(shù)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定根本基礎(chǔ)。

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