飲料、化妝品、體育用品，這三個(gè)原本不相關(guān)的行業(yè)卻因?yàn)榭鐕?guó)公司——隱性且高明的商業(yè)策略而聯(lián)系到一起。

二千多年前，“東方兵圣”孫子說(shuō)出了這樣一段著名的言論，“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其下攻城?！笔聦?shí)證明，他不僅是一位偉大的軍事學(xué)術(shù)專(zhuān)家，也是一位睿智的企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家。改革開(kāi)放之后，跨國(guó)公司陸續(xù)踏進(jìn)中國(guó)這片熱土，在飲料、化妝品等行業(yè)淋漓盡致地演繹了孫武先生的謀略——不戰(zhàn)而屈人之兵。如果用一位品牌專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)來(lái)通俗地表達(dá)，那就是：“打得贏(yíng)就打，打不贏(yíng)就買(mǎi)，買(mǎi)了之后就束之高閣”（李光斗）。

“可口可樂(lè)收購(gòu)匯源案”、“天府可樂(lè)高調(diào)向百事可樂(lè)追討合資商標(biāo)案”等，勾起了人們對(duì)于那些輕易間就消失之民族品牌的遙遠(yuǎn)回憶。于是筆者查閱了相關(guān)的資料，其中最為知名的兩個(gè)版本（或說(shuō)法）是——“兩樂(lè)水淹七軍”、“兩樂(lè)以合作或其它方式收購(gòu)了當(dāng)時(shí)中國(guó)八大飲料廠(chǎng)”。據(jù)相關(guān)資料，1981年可口可樂(lè)、百事可樂(lè)先后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，憑借高超的營(yíng)銷(xiāo)手法，它們讓中國(guó)人快速接受了“類(lèi)似止咳糖漿的黑色液體”——可口可樂(lè)并且把自身成功打造成美國(guó)文化的代表元素。

兩樂(lè)的進(jìn)入與快速發(fā)展，掀起了一股強(qiáng)勁的“碳酸飲料熱潮”，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)跟風(fēng)進(jìn)入這一領(lǐng)域，推出各個(gè)品牌的可樂(lè)。據(jù)相關(guān)資料，在眾多跟風(fēng)者中比較有實(shí)力的是這“八大飲料廠(chǎng)”——重慶的天府可樂(lè)、廣州的亞洲汽水、北京的北冰洋飲料、山東的嶗山可樂(lè)、河南的少林可樂(lè)、上海的正廣和、沈陽(yáng)的八王寺、天津的山海關(guān)（也有版本說(shuō)，健力寶也是其中之一，是當(dāng)時(shí)的唯一幸存者）。兩樂(lè)自身的業(yè)務(wù)除了突飛猛進(jìn)之外，對(duì)中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)了“伐謀”。通過(guò)各種方式，幾年間，沈陽(yáng)的八王寺、天津的山海關(guān)、山東的嶗山可樂(lè)被可口可樂(lè)收歸門(mén)下，廣州的亞洲汽水、北京的北冰洋、天府可樂(lè)則被百事兼并或收購(gòu)。對(duì)于兩樂(lè)而言，收購(gòu)（兼并或合資）哪怕什么也沒(méi)得到，至少把主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“都請(qǐng)走了”，總是好的（陳士信作品）。據(jù)李培全（天府可樂(lè)創(chuàng)始人）介紹，“與百事可樂(lè)合資10余年后，廣州亞洲汽水銷(xiāo)量由7萬(wàn)多噸下降到4萬(wàn)余噸，年年虧損，百事方面宣布退出，將全部股權(quán)交回中方后，廣州亞洲夭折。而北京北冰洋合資企業(yè)也已解體”。上述商業(yè)故事已經(jīng)是很久、很久以前的傳說(shuō)了，其事實(shí)、結(jié)果如何，難以下定論，但一個(gè)事實(shí)是，天府可樂(lè)、亞洲汽水、北冰洋、嶗山可樂(lè)、少林可樂(lè)等未曾出現(xiàn)在筆者目前所接觸到的飲料品牌之中。

離我們比較近的一個(gè)案例是“天府可樂(lè)”。2008年10月-11月，天府可樂(lè)與百事可樂(lè)的官司引起了社會(huì)各界的關(guān)注。翻開(kāi)重慶天府可樂(lè)的合資史，簡(jiǎn)直就是一部“血淚史”（這或許是合資汽車(chē)公司中，中方的底限是擁有51%股份的重要原因之一）。根據(jù)公開(kāi)的資料，1994年天府可樂(lè)與百事可樂(lè)建立合資公司——重慶百事天府飲料公司，總金額達(dá)1800萬(wàn)美元；其中天府可樂(lè)方以主體廠(chǎng)房、機(jī)器、核心骨干人員進(jìn)入合資公司，占股為40%，百事占60%掌握控制權(quán)。合同明確顯示，“生產(chǎn)天府可樂(lè)飲料產(chǎn)品及濃縮液”，當(dāng)年百事通過(guò)委托其它工廠(chǎng)代加工百事可樂(lè)，次年百事方面申請(qǐng)合資公司生產(chǎn)百事可樂(lè)獲得批準(zhǔn)，但是亦接到“保證天府可樂(lè)占總產(chǎn)量50%的要求”（輕工總會(huì)文件）。

“悲劇”從合資那年開(kāi)始上演，據(jù)重慶天府可樂(lè)集團(tuán)總經(jīng)理錢(qián)黃介紹，“12年合作過(guò)程中，百事逐年減少天府可樂(lè)品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)，到2005年時(shí)已不到0.5%”。更慘的是，這12年合資公司最高虧損7000萬(wàn)元，中方公司未分得一分利潤(rùn)（還背上了近3000萬(wàn)元的虧損包袱，李培全指出）！據(jù)了解，2006年百事可樂(lè)借機(jī)收購(gòu)了天府方面的股份，百事控股超過(guò)94%（另有5.6%股份為天府可樂(lè)集團(tuán)上級(jí)控制公司持有）。

失敗的合資背后，受傷更重的是員工。據(jù)錢(qián)總介紹，公司合資前有1000多名員工，其中430名骨干到了合資公司，其余600人拿基本工資，并說(shuō)好等合資公司贏(yíng)利后解決其待遇和社保問(wèn)題。由于合資公司常年虧損以及合作的結(jié)束，目前公司剩下的400多名職工長(zhǎng)期依靠上級(jí)部門(mén)救助艱難度日，2006年人均月工資100多元，現(xiàn)在也只增加到300多元，職工生活困難，長(zhǎng)期上訪(fǎng)，企業(yè)壓力很大。2006年股份全部轉(zhuǎn)讓后，公司的主要工作就是維護(hù)穩(wěn)定和解決矛盾?！拔覀冋J(rèn)為當(dāng)時(shí)的合同具有欺詐行為，而且百事也未履行當(dāng)時(shí)的合同約定和承諾。雖然這是我們的家丑，但我們要外揚(yáng)，因?yàn)槲覀兿胫卣裉旄蓸?lè)這個(gè)品牌，也為后來(lái)者提供警戒的教訓(xùn)。”錢(qián)總表示。

在《北京商報(bào)》的相關(guān)報(bào)道上，天府可樂(lè)集團(tuán)代表、天府可樂(lè)創(chuàng)始人李培全更是義憤填膺。這位創(chuàng)始人憤怒地指出，14年前天府可樂(lè)與百事可樂(lè)合資成立重慶百事天府飲料有限公司，合作過(guò)程中百事可樂(lè)涉嫌用百事配方冒充“天府可樂(lè)”配方欺騙和誤導(dǎo)廣大消費(fèi)者，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)、損害中方股東利益、致使合資公司虧損總額高達(dá)近億元人民幣，隨后于2006年顯失公平地簽訂了收購(gòu)股權(quán)合同，以1.4億元人民幣的價(jià)格將中國(guó)天府徹底清除出局，造成原屬?lài)?guó)有無(wú)形資產(chǎn)的巨大價(jià)值全部流失，同時(shí)百事中國(guó)在與中國(guó)天府雙方合作中用各種方式賄賂有關(guān)人員，牟取自身不法利益等嚴(yán)重違約行為。

對(duì)于合資的真相，筆者不好妄加猜測(cè)，但是以下三點(diǎn)是鐵一般的事實(shí)：05年左右市面上已經(jīng)基本上見(jiàn)不到天府可樂(lè)了，據(jù)稱(chēng)天府可樂(lè)曾“占據(jù)了中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)份額的75%”；到2005年天府可樂(lè)集團(tuán)連續(xù)8年被評(píng)為重慶市特困企業(yè)，債務(wù)高達(dá)億元以上——1994年以前天府可樂(lè)年產(chǎn)值3億多元、年產(chǎn)量20萬(wàn)噸、利稅6000萬(wàn)；合資公司為今日百事稱(chēng)霸中國(guó)西南碳酸飲料市場(chǎng)打下基礎(chǔ)——試想獲得今天地位的公司可能連年虧損嗎？

對(duì)于天府可樂(lè)集團(tuán)方面想奪回“天府可樂(lè)”品牌，只能是幻想，一位法律界人士指出，現(xiàn)在重慶天府飲料公司股權(quán)已歸外方所有，品牌一般會(huì)約定為合資公司的資產(chǎn)。一位分析人士進(jìn)一步指出，“但即使天府本次取得了勝利，又能怎樣？”，顯然百事在重慶市場(chǎng)處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，“天府可樂(lè)”品牌哪怕回歸也難有作為。

在商業(yè)領(lǐng)域，我們不談道德，只看出牌的人高明與否。-愛(ài)華網(wǎng)-筆者對(duì)天府可樂(lè)集團(tuán)的建議是，如今中國(guó)是一個(gè)火熱的新興市場(chǎng)，不要太沉陷于“天府可樂(lè)”的回憶或追索；可以重新進(jìn)入飲料行業(yè)，尋找一個(gè)狹小的空白（藍(lán)海）市場(chǎng)重新起步，最壞的打算是，重操可樂(lè)舊業(yè)——“天國(guó)可樂(lè)”、“霧都可樂(lè)”、“山城可樂(lè)”，可以打擦邊球，把“重慶天府可樂(lè)集團(tuán)”印刷在產(chǎn)品包裝上，喚醒部分老消費(fèi)者的記憶。

讓我們把目光投向與飲料行業(yè)有幾分相似的化妝品行業(yè)。

2003年12月，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)4年努力談判之后，國(guó)際領(lǐng)先的歐萊雅全資收購(gòu)了中國(guó)著名化妝品品牌小護(hù)士——包括品牌、除創(chuàng)始人之外的管理團(tuán)隊(duì)、近3萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)、湖北一個(gè)生產(chǎn)基地等。歐萊雅此外還使出了一個(gè)狠招——據(jù)雙方約定，小護(hù)士創(chuàng)始人李志達(dá)不能再?gòu)氖禄瘖y品行業(yè)！據(jù)相關(guān)人士回憶，“李志達(dá)在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)幾度哽咽”。之后，這個(gè)著名的民族品牌又遭遇了怎樣的命運(yùn)？一個(gè)事實(shí)是，現(xiàn)在小護(hù)士的產(chǎn)品覆蓋、影響力已經(jīng)很微弱了，而它曾經(jīng)是“本土三大護(hù)膚品牌之一”。|!---page split---|

2004年左右，歐萊雅在上海重新推出小護(hù)士，前者在后者貼上了其旗下品牌“卡尼爾研究中心”。隨后歐萊雅方面快速把小護(hù)士的定位調(diào)整到中高端，而旗下的卡尼爾則適時(shí)占據(jù)了小護(hù)士原來(lái)的定位、護(hù)膚品概念。按照《銷(xiāo)售與管理》（2007年1期/高冬成）的觀(guān)點(diǎn)是，“通過(guò)與小護(hù)士的嫁接，卡尼爾成功打通了一條大眾渠道之路” （陳士信作品）。據(jù)了解，小護(hù)士被收購(gòu)一年之后，隨著廣告投放減少、專(zhuān)柜撤柜，“情況更為嚴(yán)重”。據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)大型重點(diǎn)零售企業(yè)的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，2006年1-11月護(hù)膚品10大品牌中本土僅余2席（大寶、丁家宜），小護(hù)士不在此列。

僅僅45天之后，歐萊雅以迅雷不及掩耳之勢(shì)拿下中國(guó)另外一個(gè)知名化妝品品牌——羽西。歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅在當(dāng)時(shí)的媒體見(jiàn)面會(huì)上表示，“中國(guó)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)越來(lái)越重要有很大潛力的市場(chǎng)”，然而中國(guó)的民族品牌身影呢？

接下來(lái)被收購(gòu)的命運(yùn)到了這個(gè)“天天見(jiàn)”的大寶。2008年7月，強(qiáng)生公司宣布收購(gòu)（大寶）事項(xiàng)已獲得相關(guān)政府部門(mén)的批準(zhǔn)，大寶成為強(qiáng)生的全資子公司。一個(gè)曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上無(wú)限輝煌的民族品牌又“沉沒(méi)”了。大寶在北京擁有非凡的影響力，北京奧奇、紫羅蘭等有名的民族品牌在被收購(gòu)之后都已銷(xiāo)聲匿跡。大寶和上述幾個(gè)品牌的情況有所不同，早在2007年2月，大寶就在北京產(chǎn)權(quán)交易所被掛牌出售。經(jīng)過(guò)約一年半的努力，強(qiáng)生公司最終拿下了大寶。幸運(yùn)的是，直到今天我們?nèi)匀豢梢栽谘胍暽项l頻看到大寶的廣告。

在梳理跨國(guó)公司在華策略之脈絡(luò)時(shí)，“保護(hù)民族品牌”不時(shí)出現(xiàn)在腦海，但是當(dāng)民族品牌為外國(guó)公司所持有（控制）的時(shí)候，從中方的角度來(lái)說(shuō)，保留、延續(xù)民族品牌還有意義嗎？沒(méi)有意義。因?yàn)樗呀?jīng)是屬于外資的品牌。做得好，它們?yōu)榭鐕?guó)公司賺錢(qián)，盈利不會(huì)掉進(jìn)中方的口袋；做不好，跨國(guó)公司讓它們消失——或?yàn)橹苯酉麥绺?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而被“雪期”。真正的保護(hù)或許是，政府盡力不讓民族品牌被外資收購(gòu)，比如政府對(duì)可口可樂(lè)收購(gòu)匯源的否決。此外，希望政府給予外資、本土企業(yè)（特別是民營(yíng)企業(yè)）同等的競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)年天府可樂(lè)所得稅是33%，外資則享受超國(guó)民待遇——只有15%，這是合資的原因之一。

這和體育用品行業(yè)又有什么關(guān)系呢？

幸運(yùn)的是，直至今天國(guó)際運(yùn)動(dòng)領(lǐng)先品牌耐克、阿迪、PUMA、美津濃等巨頭并未在中國(guó)采取“不戰(zhàn)而屈人之兵”之謀略。21世紀(jì)初以來(lái)，泉州安踏、361度、特步、匹克、鴻星爾克（“喬丹”潛力也比較大）等多個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌順勢(shì)、快速崛起，泉州成為國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的主流品牌聚集地。更幸運(yùn)的是，2009年9月之后，安踏、361度、特步、匹克、鴻星爾克等主流品牌都蛻變成為上市公司，借助資aihuau.com本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)騰飛；之同時(shí)，雖然公司上市存在被收購(gòu)（控制）的風(fēng)險(xiǎn)，但是事實(shí)上各個(gè)品牌上市之后，各公司之能量、實(shí)力都實(shí)現(xiàn)大幅提升，晉江家族控制各自品牌的能力反而大大增強(qiáng)。

在全球范圍內(nèi)，晉江系運(yùn)動(dòng)品牌哪怕總和也不足以和耐克或阿迪其中一家相抗衡，但是在中國(guó)范圍內(nèi)，李寧已經(jīng)實(shí)現(xiàn)與耐克、阿迪并肩奔跑，而晉江系“帶頭大哥”安踏與李寧也僅有一步之遙！

事實(shí)上，晉江系運(yùn)動(dòng)品牌與國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌之間是存在一定淵源的。大約2年前，我在寫(xiě)作《安踏，永不止步》一書(shū)里，曾針對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行了信息收集（歡迎閱讀《耐克“播種”》一節(jié)）。據(jù)相關(guān)資料，大致在上世紀(jì)70年代末期，耐克曾在晉江陳埭鎮(zhèn)設(shè)置了來(lái)料加工工廠(chǎng)，到了1983年耐克工廠(chǎng)“出現(xiàn)狀況”，最終痛下決心把工廠(chǎng)搬走了（很可能搬遷到莆田）。顯然有不少人無(wú)法跟隨工廠(chǎng)的搬遷而搬走，比如本地人，耐克為泉州留下了一批技術(shù)人員。據(jù)說(shuō)，后來(lái)有不少人出去辦鞋廠(chǎng)，豐富的海外關(guān)系讓他們比較容易地獲得了訂單和資金，代工性質(zhì)的鞋廠(chǎng)紛紛破殼而出。其中與耐克關(guān)系比較“靠譜”的是匹克，其創(chuàng)始人許景南曾經(jīng)開(kāi)辦了耐克的材料廠(chǎng)，但耐克搬走了，于是他下定決心做成品——他很可能挖了一些耐克工廠(chǎng)的技術(shù)工人。

晉江系運(yùn)動(dòng)品牌以“央視+明星”為主要推廣手段，以二三線(xiàn)城市為主攻市場(chǎng)，成功地占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，它們?cè)诙€(xiàn)城市占穩(wěn)了腳跟，“愛(ài)拼才會(huì)贏(yíng)”的它們把目光投向了競(jìng)爭(zhēng)慘烈、消費(fèi)強(qiáng)勁的一線(xiàn)城市，并紛紛啟動(dòng)了進(jìn)攻的步伐。

國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌顯然不會(huì)等著挨打，在牢牢占據(jù)一線(xiàn)城市之后，它們也啟動(dòng)了“下鄉(xiāng)”策略，致力于把優(yōu)勢(shì)向二三線(xiàn)城市擴(kuò)張（陳士信作品）。在這里，擁有一部分由國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌培育起來(lái)的運(yùn)動(dòng)裝備消費(fèi)者，他們的收入水平一旦提升，國(guó)際品牌立馬成為他們的首選——然而相對(duì)于廣泛的大眾而言，群體畢竟不大。而國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌一旦在二三線(xiàn)（特別是三線(xiàn)）以較低價(jià)格推出產(chǎn)品時(shí)，品牌的地位或高度、整體形象肯定會(huì)受到影響。一個(gè)品牌永遠(yuǎn)無(wú)法滿(mǎn)足各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，高高在上的耐克、阿迪為了在三線(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而調(diào)低價(jià)格的策略之風(fēng)險(xiǎn)性是比較高的。希望近來(lái)頻頻傳出“300元耐克來(lái)了”對(duì)于耐克而言，只是謠言。事實(shí)上，耐克已有“低價(jià)鞋”的失敗案例。

對(duì)于國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌而言的“伐謀”來(lái)說(shuō)，或許收購(gòu)一個(gè)泉州二三線(xiàn)、資質(zhì)不錯(cuò)的鞋業(yè)公司，給予大力扶持，借助它們強(qiáng)大的集團(tuán)資金實(shí)力、系統(tǒng)的品牌管理能力、領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)等，再賦予它們與國(guó)內(nèi)主流運(yùn)動(dòng)品牌類(lèi)似之定位，從而驅(qū)動(dòng)它們與晉江系運(yùn)動(dòng)品牌在二三線(xiàn)（甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)）市場(chǎng)展開(kāi)正面的競(jìng)爭(zhēng)。而不應(yīng)當(dāng)是高端品牌在中國(guó)市場(chǎng)的全覆蓋。隨著泉州運(yùn)動(dòng)品牌之間的“洗牌”，當(dāng)?shù)赜胁簧龠€不錯(cuò)的品牌在慢慢淡出人們的視線(xiàn)，收購(gòu)它們的代價(jià)應(yīng)該不高。

對(duì)于快速崛起、發(fā)展迅猛的泉州運(yùn)動(dòng)品牌而言，只有走出國(guó)門(mén)，才能成為世界品牌。但是，請(qǐng)不要著急，請(qǐng)?jiān)谝粋€(gè)比較合適的時(shí)機(jī)或有相當(dāng)積累之后，再出發(fā)。國(guó)際化往往是一個(gè)“陷阱”，我們必須有足夠龐大的身軀來(lái)應(yīng)對(duì)。今天的成功，對(duì)于美好而又長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)來(lái)說(shuō)，確實(shí)只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走了第一步。

愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/88699.html