愛華網在展開正式觀點前，在此我說明下這里講的經銷商指包括總代理、區(qū)域經銷商、終端市場批發(fā)、零售商等一個廣義概念，并非我們傳統意義上的經銷商?！?
在商品經濟社會，一個產品要銷售到千家萬戶銷售者手中，離不開經銷商的辛勤耕耘，因此可以說離開了經銷商，就離開了市場，這樣如何建立與經銷商之間密切配合尤其重要，經銷商成為了企業(yè)的衣食父母。經銷商的成功與失敗關系到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何！
針對經銷商關系管理，不同人有不同的原則。有人建議對于成功的經銷商，我們是錦上添花，爭取更大成功，對于失敗的經銷商需要落井下石，尋找新的經銷商淘汰它（類似銀行對貸款人態(tài)度）；但是也有人認為對于成功的經銷商，我們要釜底抽薪，給經銷商盲目樂觀情緒降溫，做到穩(wěn)打穩(wěn)扎，對于失敗的經銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機會。公說公有理，婆說婆有道。天下沒有絕對的真理。我認為在不同狀況下需要不同策略，只有實事求是，才能解決碰到的各種問題。這要求對經銷商碰到不同狀況建立不同管理關系，在此簡單展開闡述。
第一種情況，經銷商銷售我們產品取得了很大成功，要是建立在當地缺乏同類競爭產品，而我們產品又非常適合當地需要情況下，我認為應該釜底抽薪思路，但是這不是說打擊經銷商銷售熱情，而是要不時告戒經銷商成功背后可能的風險，比如售后是否跟上，同類競爭對手是否進來，其他宏觀環(huán)境是否變化，不能讓他一味盲目樂觀中，要居安思危。
第二種情況，經銷商銷售也是很成功，但是他是通過不斷分析競爭對手，不斷推出新的營銷手段，在激烈的市場中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續(xù)鼓勵支持他們的工作，提供必要的支持，爭取更好戰(zhàn)果。
第三種情況，經銷商不能取的我們滿意成果，對我們來說是失敗的經銷商，要是他們原因是由于整個宏觀環(huán)境變化，（比如前年俄羅斯推出針對中國車的不利政策）或者競爭對手推出比我們明顯更具有性價比產品，徹底把我們現有產品淘汰掉時（主要發(fā)生高科技產品比較多，比如2000年的傳呼機，伴隨著手機新起，不淘汰也難），我們需要給予經銷商雪中送炭，我們要帶領經銷商迅速轉型，扭轉不利因素，而不是一味重新開發(fā)經銷商。
第四種情況，經銷商也是不能達到廠家要求，成為一個失敗著，但是原因是由于經銷商內部管理不善，公司缺乏明確目標，不愿意花心思提升業(yè)績，抱著有賣一天算一天，老板缺乏雄心壯志，針對這樣經銷商，我們必須痛下心來，來個落井下石，早日尋找替代對象，結束這種合作狀況?！?
廠家與經銷商合作過程，其實也是一種搏弈過程，雙方既有共同目標，又有各自利益關系，管理經銷商也就是管理這種搏弈關系?！?
合作過程需要了解彼此的需求及底線。這首先必須要雙方互相了解，只有大家都知道互相情況，才能避免不必要誤解，降低交易成本。那如何建立雙方這種融洽關系，我認為廠家需要多拜訪經銷商。俗話說遠親不如近鄰，意思大家都很明白，近鄰為什么能勝遠親，不在于他距離近，而是在于近了就經常碰面打招呼，偶爾還互相幫助，這樣聯系多了關系就近了，就親了。由于我們經銷商，都是異國他鄉(xiāng)，很多經銷商路途遙遠，雖然平時通過郵件、電話、傳真等溝通，但是還是不能取代面對面交流來的這么親切，這也就不難理解阿里巴巴網上交易平臺它永遠不能完全取代實際的貿易展會（比如廣交會）的原因，這也就明白了跨國公司營銷人員整天空中飛人一樣拜訪各地經銷商的原因?！?|!---page split---|? 當與經銷商建立合作關系后，我們要轉變角色，隨時調整做好充當后勤部長角色，支持經銷商在前線的物資后勤保障需要，同時根據前線信息制定相應配合手段。根據經銷商的銷售量，做好庫存?zhèn)湄浌ぷ鳎桓鶕袌龇答伒母偁帉κ肿兓?，及時調整營銷方案；根據產品市場反饋問題，做好售后服務支持跟進；及時根據行業(yè)發(fā)展方向，推出新產品彌補老產品被淘汰的風險。提供經銷商所需要的后勤保障，不是說提供我們能夠提供的后勤保障，這一點很重要。舉個例子，比如送貧困農民東西，你送古董，他是不領你的情，他們最需要的可能是食物或者金錢，這樣對他們更實用和直接。在沙漠中，你送人家金子，人家當你要謀殺他，你送水他是最感激不盡。這意思就是投其所好，對癥下藥?！?
與經銷商關系不能太近也不能太遠，保持一個距離，過近容易受他們太多影響，不能正確判斷本質問題，過于遠關系生疏，不了解情況，不利于維護友好合作關系。這方面我認為既然合作，前提要開誠布公，讓雙方都需要了解彼此的原則，我們需要讓經銷商了解我們的原則，公司的政策-經銷商管理政策，關于這方面政策需要簡單明了，便于理解和操作，最好配合圖文說明或者表格要求，盡可能量化數據。同時經銷商也要告訴我們他們的有劣勢，以便我們幫忙他們更好克服不利因素?！?
在與經銷商合作過程中，經銷商可能會碰到以下幾方面問題。
產品利潤率過低問題（行業(yè)水平為準），表明我們產品在同行中沒有優(yōu)勢，證明我們的競爭力不足，首先我們要分析自己原因，是不是采購、制造或者流通環(huán)節(jié)不合理導致成本高于同行標準；其次分析經銷商這邊原因，是否有些方面計算問題，還是其他費用不合理或者以此理由要挾。
當我們價格比同類產品高時，為了提高競爭力，我們可以從其他方面彌補不足。
價格劣勢（差別不是很離譜前提）可以通過改進產品部分外觀、贈送小禮品、廣宣支持、人員培訓、提供更多免費檢修服務、成立俱樂部、組織車友活動等提升品牌來彌補不足?！?
產品質量不過硬（跟同類比） 只有加大售后服務支持，提供更多保修保證，可以展開針對產品質量大賽，看誰找出問題最多，然后把問題反饋廠家統一整改；最壞就是降價銷售，這樣是不已而為之。
服務不周到（跟同類比） 經銷商需要自查原因，是人員不夠，還是資金實力不夠，還是主觀不愿意，或者其他顧慮。針對具體問題，廠家提供不同支持，只要經銷商真的希望做我們生意，愿意繼續(xù)投入合作，都是能解決問題的?！ ?
以上幾種原因是銷售不暢主要原因，要是排除了以上原因銷售還不盡人意，首先我們要考慮宏觀經濟方面，要是這個原因也不是主要問題，我設想是不是我們產品是否適合本地需要，主要包含產品性能，外觀和產品名字是否正確，說起名字，我想起一個例子。通用汽車早期生產的一種汽車取名叫“NOVA”，可是這種汽車在中南美洲的銷路一直不好，后來發(fā)現“NOVA”的西班牙文意為“NOGO”=“跑不動的汽車”，誰會買“跑不動”的汽車呢？因此“NOVA”在中南美洲的銷售失敗也就不足為奇了。
天下沒有不散的宴席，要是跟我們合作一直不錯的經銷商執(zhí)意改行做其他利潤更高或者更有潛力的產品時，我們首先要恭喜人家，人家能賺更多錢，我們要替他們高興，經銷商是朋友，我們都希望自己朋友能更好點。要是一個人總妒忌他朋友比他自己好，這樣人是交不到真心 朋友，只有想朋友所想，樂朋友所樂才不惟君子至交。做生意也就是做人，生意能做好，做人也不會太差。雖然兩者不一定成正比?！?
關于開發(fā)經銷上是否一定要找門當戶對問題，有些人認為找經銷商就如同找對象一樣，首先考慮門當戶對，這個說法有一定合理性，不能說沒有理由。但是萬事不能絕對，天下惟有變化才是永恒的。皇帝還有幾個窮親戚，因此最大實力經銷商他也有可能接受比較普通品牌東西，因此從廠家角度說他的經銷商隊伍也不一定非要勢力跟他相當，關鍵是看對方合作誠意，只有真誠合作的，都是有建立長久關系的，灰姑娘嫁白馬王子雖少，但是我們也不能放棄。
