這市場變化太快　　

　　本世紀的前幾年，在移動通信市場高速發(fā)展的市場環(huán)境下，中國移動推出動感地帶、全球通、神州行三大品牌，并運用話務(wù)資費、短信業(yè)務(wù)形成了鮮明的品牌區(qū)隔。動感地帶針對學生，強調(diào)短信便宜，可以出省漫游；全球通針對高收入人群，重點強調(diào)全國漫游；神州行針對普羅大眾，主推本地通話。在市場普及階段，三大品牌的推出創(chuàng)造了一種識別，讓消費者對號入座選擇自己適合的資費，這樣更有利于手機用戶的迅速擴張。　　

　　作為中國通信行業(yè)率先開創(chuàng)客戶品牌的企業(yè)，今年的品牌價值卻大幅縮水。難道是中國移動不重視品牌嗎？中國移動連自己生下的兒子也不管了嗎？答案當然是NO，至于原因，我覺得用崔健的一句歌詞就可以解釋清楚——“不是我不明白，這世界變化快”。沒錯，就是短短的幾年間，移動通信這個市場完全變了，隨著手機在中國的普及、電信重組效應(yīng)的逐步顯現(xiàn)，中國移動除了要應(yīng)對天翼、沃的強力的品牌轟炸和用戶爭奪外，最核心的壓力還來自企業(yè)增長模式的轉(zhuǎn)變。在客戶增長速度大幅下降的情況下，中國移動用什么來支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?在通信已經(jīng)成為基本需求得到滿足之后，在3G移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之后，中國移動如何滿足人們對手機的功能的更多期望。財報壓力和客戶需求成為中國移動從“移動通信專家”到“移動信息專家”轉(zhuǎn)型的最大壓力。這種壓力反映在品牌建設(shè)上主要有四個方面的難題：　　

　　1、產(chǎn)品上無法管理，在移動通信市場從“語音時代”向“信息時代”轉(zhuǎn)變的最直接的表現(xiàn)就是信息產(chǎn)品越來越多，而移動通信的未來也在這些信息應(yīng)用上。所以，品牌要發(fā)揮作用，就必須整合這些產(chǎn)品。而動感地帶、全球通、神州行這語音時代的三大品牌在面臨數(shù)十上百種信息產(chǎn)品的時候，已經(jīng)無法像以前一樣進行清晰的歸類。品牌已經(jīng)難以管理中國移動現(xiàn)有的產(chǎn)品；　　

　　2、　2、　品牌之間難以區(qū)隔，品牌化就是創(chuàng)造差異化，因為難以針對三大品牌人群客戶進行產(chǎn)品的歸類，所以三大品牌在歸類之后要形成差異那就是難上加難?，F(xiàn)在越來越多的全球通年齡階段的人選擇動感地帶，而本應(yīng)選擇動感地帶的客戶卻在使用神州行；動感地帶發(fā)短信便宜的聯(lián)想也已經(jīng)越來越模糊。中國移動的品牌不純已經(jīng)成為移動內(nèi)部質(zhì)疑現(xiàn)有品牌結(jié)構(gòu)的重要理由之一；　　

　　3、競爭上無法對位，我一直認為，2G時代聯(lián)通失敗的最重要原因之一就是被移動牽著鼻子走。移動推出動感地帶，它推出新勢力；移動推出神州行，它推出如意通；移動推出全球通，它推世界風，這種模仿的后果就是全面落后。而今天，這種形勢完全改變了，電信按照個人、家庭、集團，打造天翼，我的e家，商務(wù)領(lǐng)航三大品牌；聯(lián)通采用單品牌戰(zhàn)略，整合打造一個3G品牌“沃”。這樣錯位式的品牌挑戰(zhàn)，無疑給中國移動自身品牌的推廣制造了更多的混亂，想打擊不知道針對哪個品牌，從而有一部分人對現(xiàn)有的品牌架構(gòu)有了更多的懷疑；　　

　　4、管理上難以統(tǒng)一，標準化是品牌化的前提，沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品和統(tǒng)一的宣傳，品牌打造難以談起。而中國移動一直以來是采用集、省、市分級管理的模式。各地市在合作商選擇、產(chǎn)品的設(shè)計、品牌宣傳上都有相當?shù)淖灾鳈?quán)。雖然近兩年移動自身也在強化“一個中國移動”的概念。但隨著3G互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，產(chǎn)品越拉越多，盤子越來越大，加上長期以來的習慣，中國移動在品牌宣傳的一體化上并沒有其競爭對手電信、聯(lián)通?！　?

　　市場快速的變化給移動品牌管理帶來難度，這種難度對于員工來說不僅僅是市場指標上的壓力，更重要的是心理上的失落。“目空一切，唯我獨尊”的優(yōu)越感隨著3G競爭的加劇已經(jīng)在慢慢的消失。這點反應(yīng)在客戶對品牌認知上，就是部分客戶已經(jīng)偏向了自己的競爭對手。所以，移動內(nèi)部出現(xiàn)了客戶品牌動搖派，不過因為三大客戶品牌畢竟是自己的親身兒子，在市場高速增長期野為企業(yè)做出了貢獻，加上品牌現(xiàn)在的溢價空間還存在，所以動搖派并沒有形成氣候。從目前的情況來看，學韓國SKT、堅持品牌經(jīng)營應(yīng)該是移動選擇的方向。|!---page split---|?

　　撤退是為了防守　　

　　既然品牌經(jīng)營還將是移動的發(fā)展方向，既然中國移動并沒有放棄品牌，那么品牌價值的貶值肯定不是中國移動希望看到的。所以，近兩年在媒體投放上力度的減弱，特別是品牌類宣傳的減弱，我認為這只是在中國移動在充分考慮目前局勢后采取的主動撤退。因為企業(yè)在加大品牌推廣之前需要有兩個必要條件，那就是產(chǎn)品和市場。產(chǎn)品是品牌的土壤，只有對自己生長環(huán)境有很清晰的認識，品牌推廣才有根基；市場是品牌的水分，只有在確?，F(xiàn)有市場不受太大影響前提下，才能源源不斷地給品牌以滋潤，這樣的品牌推廣才是可持續(xù)的品牌推廣。很顯然，第一個條件移動并不具備，三大品牌到底要整合哪些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的關(guān)系又如何處理，移動到目前為止也沒有弄清楚。對第二個條件實現(xiàn)的擔心正式促使移動弱化品牌宣傳強化市場爭奪的推動因素?！　?

　　記得在2009年3G重組后不久，電信和聯(lián)通的總裁紛紛提出了用戶或者3G用戶過億的發(fā)展計劃。如2009年2月13日中國電信總裁尚冰在“中國電信移動終端產(chǎn)業(yè)合作高層論壇”上會議上表示：“我們制定了一個三年的發(fā)展計劃，力爭通過三年的努力使我們的CDMA用戶達到1億戶左右?！边@實際上是在給中國移動宣戰(zhàn)，在手機普及率已經(jīng)非常高的市場上，電信聯(lián)通需要爭取的客戶，實際上就是自己手中的客戶。所以，對中國移動來說，目前最大的優(yōu)勢是手中5億多的客戶，對于中國移動來說，目前最重要的工作就是守住手中5億多的客戶。所以中國移動推廣校園V網(wǎng)、移動之家等圈子產(chǎn)品，不斷改善服務(wù)提升客戶滿意度。在移動的決策邏輯中，在現(xiàn)階段，通過創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)化服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，強化客戶與客戶之間的關(guān)系，遠遠比宣傳品牌來的更加務(wù)實一些。特別是扛著指標行走的市場一線市場人員來說，如何想辦法留住客戶才是最重要的?！　?

　　在與競爭對手展開的用戶爭奪戰(zhàn)中，為了市場，為了留住存量客戶，把品牌宣傳先放一放，移動希望通過品牌上的撤退來換取市場上的前進，我想這就是品牌價值貶值的內(nèi)部原因。在天翼和沃狂風亂作之下，這也是在激烈的市場競爭之下的以變應(yīng)變。畢竟中國移動企業(yè)品牌的力量非常強大，就算缺少了三大客戶品牌，移動的競爭優(yōu)勢也是很明顯?！?　　

　　為了更有效的進攻　　

　　撤退不是逃避，撤退是為了更好的進攻，品牌經(jīng)營是中國移動的方向，中國移動需要做品牌，需要提升現(xiàn)有的客戶品牌，對此，我已經(jīng)確認無疑。當然，我認為這種提升并不同于我們平時所做的品牌美譽度的提升，并不是一個簡簡單單的傳播優(yōu)化或者形象公關(guān)的問題。在客戶需求變化、經(jīng)營業(yè)務(wù)延伸、市場競爭激烈等多重的推動之下，中國移動客戶品牌的提升將是一個基于品牌源頭的系統(tǒng)性動作?！　?

　　首先，品牌需要重新定位，語音時代的中國移動三大客戶品牌分別為學生、商務(wù)人士、普通百姓提供通信服務(wù)。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在互聯(lián)網(wǎng)催生的個性化需求時代，之前通過收入、職業(yè)、年齡來界定品牌客戶的做法已經(jīng)行不通了。在這種情況下，品牌到底是什么？客戶品牌的價值在哪里？品牌如何定位？這是進行品牌提升必須首先明確的問題。　　

　　其次，品牌關(guān)系需要梳理，包括客戶品牌與G3的關(guān)系，客戶品牌與139社區(qū)的關(guān)系，客戶品牌與家庭產(chǎn)品以及集團產(chǎn)品的關(guān)系等。這些關(guān)系的重新梳理，是進一步清晰客戶品牌價值與定位，以及如何規(guī)范品牌體系，積累品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵?！　?

　　等以上兩點基本工作做好以后，中國移動才能去考慮品牌的宣傳推廣問題了。

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