愛(ài)華網(wǎng)目前，國(guó)內(nèi)有越來(lái)越多的組織關(guān)注和投入知識(shí)管理，連續(xù)幾年的國(guó)內(nèi)知識(shí)管理調(diào)查顯示：國(guó)內(nèi)超過(guò)一半的企業(yè)表示對(duì)知識(shí)管理的關(guān)注和投入在增加，比如青島啤酒、李寧公司、萬(wàn)科集團(tuán)、龍湖地產(chǎn)等已經(jīng)關(guān)注到知識(shí)管理，并投入建設(shè)，取得了一定的成效。而且有些企業(yè)已經(jīng)不滿(mǎn)足于當(dāng)前的知識(shí)管理做法，迫切想了解全球最領(lǐng)先的知識(shí)管理實(shí)踐，從中找到差距、激發(fā)思路，從而實(shí)現(xiàn)其知識(shí)管理的持續(xù)改善，將知識(shí)管理真正固化為組織核心能力構(gòu)建的長(zhǎng)效工具、方法和機(jī)制。 在這種背景下，對(duì)標(biāo)MAKE成為很多國(guó)內(nèi)知識(shí)管理先行者的自然選擇。MAKE（The Most Admired Knowledge Enterprise，最受尊敬的知識(shí)型企業(yè)）研究項(xiàng)目于1998年建立，其主要目的是識(shí)別哪些在利用企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造股東價(jià)值等面優(yōu)秀的企業(yè)。除了全球MAKE獎(jiǎng)研究外，在亞洲、歐洲、北美還設(shè)置了區(qū)域MAKE研究，以及在香港、印度、印度尼西亞和日本的針對(duì)國(guó)家MAKE獎(jiǎng)的研究。 很遺憾的是，目前還沒(méi)有一家國(guó)內(nèi)企業(yè)獲得MAKE青睞，成為MAKE獎(jiǎng)的最終勝出者，但這并不表明中國(guó)知識(shí)管理實(shí)踐沒(méi)有自己的特色。為了更好的對(duì)標(biāo)MAKE，本文力圖梳理總結(jié)出國(guó)內(nèi)知識(shí)管理實(shí)踐的典型落地模式。 第一種模式：業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的知識(shí)管理（BoKM） BoKM的主要目標(biāo)就是通過(guò)識(shí)別核心流程，并對(duì)核心流程中相關(guān)的輸入、輸出以及知識(shí)支撐進(jìn)行有效梳理和固化應(yīng)用，從而提高流程執(zhí)行的效率和成果質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程相關(guān)的主題專(zhuān)家可以從知識(shí)管理的角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考，將可重復(fù)使用的知識(shí)被嵌入到合適的流程環(huán)節(jié)。這種知識(shí)管理模式減少了大量的時(shí)間，諸如決策、建議和尋找相關(guān)信息所需要的時(shí)間，從而為提升業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行力提供了很好的支撐。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=152478|7 我們也發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)從激進(jìn)的BPR轉(zhuǎn)向理性的流程管理之后，仍然會(huì)出現(xiàn)不和諧的聲音，比如“我們已經(jīng)做了流程管理項(xiàng)目，并且按照標(biāo)桿實(shí)踐建立了公司的流程，但卻發(fā)現(xiàn)流程落不了地，執(zhí)行中會(huì)走樣！”，為什么會(huì)這樣？筆者對(duì)這個(gè)問(wèn)題作了思考，得出了以下的簡(jiǎn)單事實(shí)：同樣的一個(gè)流程，都是從A到B再到C，但往往不同企業(yè)、甚至同一企業(yè)的不同人執(zhí)行起來(lái)效果是不一樣的，原因會(huì)是什么？我想還在于A、B、C每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)背后蘊(yùn)涵的知識(shí)語(yǔ)境。通過(guò)流程梳理，通常可以保證從A到B再到C這樣的邏輯關(guān)系是合理的、優(yōu)化的，它解決了橫向的信息流，但并不能保證A、B、C每個(gè)環(huán)節(jié)都得到高質(zhì)量的執(zhí)行，因?yàn)檫@其中需要高質(zhì)量的縱向知識(shí)流的支撐。而縱向知識(shí)流主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的員工能力狀況如何？一方面是在每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)是否給員工提供了必要的知識(shí)支援，比如是否針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉，將最佳實(shí)踐沉淀為表單、CHECKLIST、模板，并進(jìn)行有效的復(fù)用。 因此，我們發(fā)現(xiàn)“知識(shí)”是使流程得以有效執(zhí)行、切實(shí)落地的重要因素，而Wigg的觀點(diǎn)強(qiáng)化了這種認(rèn)識(shí)，Wigg認(rèn)為“BPR的重點(diǎn)一般放在研究、改變各種因素上，包括工作流和流程、信息的流程及其使用、管理，以及人員配備和其他資源。但是，大部分BPR的工作重點(diǎn)很少放在知識(shí)上面……BPR需要從知識(shí)的角度處理問(wèn)題?！?p> 天獅集團(tuán)在知識(shí)管理實(shí)踐中，就采用了從流程切入的思路，它從直銷(xiāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，將流程管理與知識(shí)管理相結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施基于流程的知識(shí)管理（Process-Based Knowledge Management），為天獅集團(tuán)實(shí)行知識(shí)管理提供了理論依據(jù)。目前，天獅集團(tuán)知識(shí)管理系統(tǒng)中已建立起200多項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程，包括行政、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等各個(gè)方面。為了提高流程對(duì)市場(chǎng)需求的新變化的適應(yīng)能力，快速響應(yīng)客戶(hù)的多樣化需求，企業(yè)通過(guò)知識(shí)支撐的流程管理，可以快速重組流程。在流程的活動(dòng)過(guò)程中，盡可能采用并行協(xié)同作業(yè)方式，或者交叉協(xié)同作業(yè)的方式，從而使貌似復(fù)雜的流程活動(dòng)變得有條有理，使天獅在市場(chǎng)和客戶(hù)面前保持高效、快捷的良好形象，同時(shí)促進(jìn)提高企業(yè)內(nèi)部員工的工作能力。流程管理還讓扁平化組織結(jié)構(gòu)需求和擁有更高素質(zhì)和工作才能的員工的需求得以滿(mǎn)足。第二種模式：知識(shí)資產(chǎn)導(dǎo)向的知識(shí)管理（AoKM） 知識(shí)資產(chǎn)導(dǎo)向的知識(shí)管理不同于流程導(dǎo)向的知識(shí)管理，其關(guān)注點(diǎn)不在于直接支撐日常業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作，而是要識(shí)別組織的核心知識(shí)信息以及最佳實(shí)踐。某些組織會(huì)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)如知識(shí)管理中心，去推動(dòng)和識(shí)別每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的核心知識(shí)，同時(shí)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元選擇主題專(zhuān)家創(chuàng)建和維護(hù)可重用知識(shí)，這些知識(shí)作為組織級(jí)最佳實(shí)踐的備選，這種知識(shí)管理的過(guò)程就是組織核心能力不斷積累構(gòu)建的過(guò)程。 應(yīng)該說(shuō)知識(shí)資產(chǎn)導(dǎo)向的知識(shí)管理更側(cè)重組織戰(zhàn)略視角去考慮問(wèn)題，通常會(huì)得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可和關(guān)注。比如，李寧的知識(shí)管理實(shí)踐就很好的詮釋了知識(shí)資產(chǎn)導(dǎo)向知識(shí)管理的內(nèi)涵。 李寧有限公司為中國(guó)領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，擁有品牌營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷(xiāo)及零售能力，產(chǎn)品主要包括運(yùn)動(dòng)及休閑鞋類(lèi)、服裝、配件和器材系列。 李寧公司于2008年9月頒布《李寧重大項(xiàng)目知識(shí)管理規(guī)范》，“項(xiàng)目”是李寧公司業(yè)務(wù)運(yùn)作中的常見(jiàn)形式之一，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中必然產(chǎn)生大量知識(shí)，如解決方案、培訓(xùn)課件、案例經(jīng)驗(yàn)等。管理這些知識(shí)不僅可促進(jìn)項(xiàng)目順利完成，同時(shí)也有助于項(xiàng)目完成后的知識(shí)推廣與分享。此規(guī)范出臺(tái)以后，一直應(yīng)用于公司重大項(xiàng)目知識(shí)梳理與管理。 比如，李寧公司專(zhuān)門(mén)啟動(dòng)了“奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)梳理項(xiàng)目”，其KCC（Knowledge Collaboration Center知識(shí)協(xié)同中心）的推動(dòng)下，充分總結(jié)了公司在08年奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)于該項(xiàng)目，公司最高管理層給予了充分的支持。公司以此搭建了“奧運(yùn)項(xiàng)目知識(shí)資產(chǎn)庫(kù)”，形成了復(fù)雜項(xiàng)目管理的框架、清晰了類(lèi)似項(xiàng)目的操作規(guī)范、加深了對(duì)于奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)形成了一套對(duì)于新員工的成長(zhǎng)、提高工作效率的方法論。為2012倫敦奧運(yùn)會(huì)相關(guān)的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)籌備工作作好了積累和準(zhǔn)備。第三種模式：實(shí)踐社區(qū)導(dǎo)向的知識(shí)管理（CoKM） 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)日常運(yùn)作的基礎(chǔ)。根據(jù)業(yè)界研究，面對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，以及越來(lái)越多的信息和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的累積，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)難以滿(mǎn)足有效的內(nèi)部知識(shí)分享和流動(dòng)所需，很多企業(yè)在以“功能導(dǎo)向（Functional Organization）”組織結(jié)構(gòu)或“市場(chǎng)導(dǎo)向（Market-Oriented Organization）”組織結(jié)構(gòu)，以及“團(tuán)隊(duì)（Team-Based Organization）導(dǎo)向”組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，借鑒知識(shí)管理思想，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了“實(shí)踐社區(qū)導(dǎo)向”的虛擬組織結(jié)構(gòu)。 實(shí)踐社區(qū)模式國(guó)外企業(yè)有好多成功例子，比如，三星在1996年就建立了實(shí)踐社區(qū)其主要目標(biāo)是借助實(shí)踐社區(qū)推行知識(shí)共享的文化； 西門(mén)子內(nèi)部有2200多個(gè)實(shí)踐社區(qū)；寶潔等企業(yè)甚至應(yīng)用和建立了跨企業(yè)的開(kāi)放式創(chuàng)新社區(qū)平臺(tái)，進(jìn)行有效的外部知識(shí)引入。隨著互聯(lián)網(wǎng)、Web2.0等的發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)也在不斷引進(jìn)這樣模式，尤其是一些大型的集團(tuán)企業(yè)有很多分支公司、分支機(jī)構(gòu)，他們希望針對(duì)某個(gè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，能夠建立跨部門(mén)、跨地域的知識(shí)交流的互動(dòng)平臺(tái)。比如， 廣東移動(dòng)建成了由多個(gè)web2.0技術(shù)平臺(tái)組成的綜合性班組博客平臺(tái)，以這樣的實(shí)踐社區(qū)模式推動(dòng)公司信息互聯(lián)和情感互聯(lián)。廣東移動(dòng)認(rèn)為看不見(jiàn)的管理才是最好的管理，廣東移動(dòng)將企業(yè)管理融入了班組的自主管理之中。 班組管理是企業(yè)基礎(chǔ)管理金字塔的塔基，已經(jīng)成為廣東移動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略與文化的落地、各項(xiàng)管理工作的落實(shí)推進(jìn)的最重要、最高效的途徑。目前，在廣東移動(dòng)，班組博客受到了全體員工的熱烈歡迎，已經(jīng)成為全公司最大的電子應(yīng)用平臺(tái)，登錄人次1250多萬(wàn)，博文350多萬(wàn)篇。上博客發(fā)帖、回帖、瀏覽博文，已成為大家的一種習(xí)慣和茶前飯后津津樂(lè)道的一大美事，大大激發(fā)了班組開(kāi)展自主管理的熱情，有力地推動(dòng)了廣東移動(dòng)管理模式的轉(zhuǎn)變。 |!---page split---|第四種模式：?jiǎn)T工成長(zhǎng)導(dǎo)向的知識(shí)管理（HoKM）不同于知識(shí)資產(chǎn)導(dǎo)向知識(shí)管理關(guān)注組織級(jí)核心能力構(gòu)建，員工成長(zhǎng)導(dǎo)向的知識(shí)管理更關(guān)注如何將知識(shí)管理機(jī)制和人力資本經(jīng)營(yíng)體系有效融合，從而幫助作為個(gè)體的員工可持續(xù)提升工作能力和激情。 在過(guò)去的二十年間，企業(yè)培訓(xùn)發(fā)生著由傳授者主導(dǎo)性向?qū)W習(xí)者主導(dǎo)性的穩(wěn)定持續(xù)轉(zhuǎn)變。如今，當(dāng)需要學(xué)習(xí)與信息查詢(xún)時(shí)，絕大多數(shù)員工的第一反應(yīng)是立即登錄網(wǎng)絡(luò)。同樣的，許多員工也希望能建立屬于他自己的個(gè)人化學(xué)習(xí)規(guī)劃與計(jì)劃。從一個(gè)員工的視角來(lái)看，L&D organization(學(xué)習(xí)與發(fā)展管理組織)的角色職責(zé)應(yīng)定位于提供一些能夠幫助學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)需求與行為及效果的工具、技術(shù)與內(nèi)容資源等支持。當(dāng)研究眼下的企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有大量用詞集中在這種正在發(fā)生的轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)與描述。例如：非正式學(xué)習(xí)、合作式學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)2.0、社交式學(xué)習(xí)、定制化學(xué)習(xí)等。比如，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)隨著企業(yè)的擴(kuò)展發(fā)展，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)管理是維持整個(gè)企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要手段。傳統(tǒng)的面授培訓(xùn)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，并易流于形式的弊病。在當(dāng)今計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速的信息時(shí)代，把原本獨(dú)立的知識(shí)轉(zhuǎn)換為可隨時(shí)隨地訪問(wèn)的課程，讓員工根據(jù)自己的時(shí)間隨時(shí)在網(wǎng)上學(xué)習(xí)。如何建立一套完整、科學(xué)、具有本企業(yè)特色的培訓(xùn)系統(tǒng)愈發(fā)顯得重要。所以，統(tǒng)一打造基于知識(shí)管理的培訓(xùn)平臺(tái)Klearning，實(shí)現(xiàn)課件管理、課程管理、試題管理、講師管理、學(xué)員信息管理等，構(gòu)建培訓(xùn)知識(shí)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)分類(lèi)存儲(chǔ)、知識(shí)指引、知識(shí)互助(交流社區(qū)等）等功能。第五種模式：機(jī)制支撐導(dǎo)向的知識(shí)管理（MoKM）為了有效促成組織知識(shí)管理固化落地，最終一定要使知識(shí)管理行為融入到每個(gè)部門(mén)和員工的日常行為中去，因此如何從機(jī)制角度去保障就成為了十分關(guān)鍵的問(wèn)題。我們認(rèn)為，在這個(gè)層面，通過(guò)知識(shí)型能力和知識(shí)型行為特征的識(shí)別和構(gòu)建，對(duì)于強(qiáng)化知識(shí)管理機(jī)制建設(shè)非常重要。
比如，盛大網(wǎng)絡(luò)在其知識(shí)管理實(shí)踐中，采用了“游戲式管理”機(jī)制，讓員工像游戲中的人物一樣，員工平時(shí)的表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)、知識(shí)共享等，將被歸結(jié)為“經(jīng)驗(yàn)值” ，而今后員工所有的調(diào)薪、晉級(jí)將都由經(jīng)驗(yàn)值說(shuō)了算。該管理模式被多所高校作為范例研究， Gartner甚至預(yù)測(cè)，到2013年底，全球70%的企業(yè)將引入游戲式管理模式同樣，青島啤酒在其知識(shí)管理實(shí)踐中采用了知識(shí)管理學(xué)位制，知識(shí)管理在青啤是個(gè)全員是個(gè)全員參與的行動(dòng)，普通工人、部門(mén)經(jīng)理，也包括公司高層，他們的級(jí)別也都統(tǒng)統(tǒng)從“高中生”開(kāi)始，最高級(jí)別可以到“博士后”。在知識(shí)管理平臺(tái)上，職能經(jīng)理必須是所轄部門(mén)的“專(zhuān)家”，能回答專(zhuān)業(yè)上的各種問(wèn)題，當(dāng)然也會(huì)面臨員工的各種挑戰(zhàn)。點(diǎn)擊率和評(píng)級(jí)會(huì)被記入KPI考核，誰(shuí)還能不當(dāng)回事兒？更重要的是，無(wú)形的壓力讓大家較上了勁兒——誰(shuí)也不希望自己在這個(gè)公開(kāi)平臺(tái)上落后。 第六種模式：門(mén)戶(hù)整合導(dǎo)向的知識(shí)管理（PoKM） 門(mén)戶(hù)目前已經(jīng)不是個(gè)新名詞，但很多人想當(dāng)然地認(rèn)為企業(yè)門(mén)戶(hù)不過(guò)就是企業(yè)網(wǎng)站，用以發(fā)布相關(guān)企業(yè)資訊而已；也有人認(rèn)為企業(yè)門(mén)戶(hù)的核心就在于“一把鑰匙開(kāi)幾把鎖”，通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一的門(mén)戶(hù)實(shí)現(xiàn)各應(yīng)用系統(tǒng)的單點(diǎn)登錄（SSO）、目錄服務(wù)集成等等。事實(shí)上，對(duì)于某些管理和信息化建設(shè)走在前列的企業(yè)，門(mén)戶(hù)已經(jīng)成為知識(shí)管理有效落地載體。比如，青島啤酒在其知識(shí)管理平臺(tái)構(gòu)建中，就充分吸納了門(mén)戶(hù)的思想，提出了以“頻道經(jīng)營(yíng)”為核心的知識(shí)管理落地模式。依據(jù)青島啤酒知識(shí)管理建設(shè)的知識(shí)經(jīng)營(yíng)核心思想，構(gòu)建了以知識(shí)頻道經(jīng)營(yíng)為核心的知識(shí)管理落地模式，即以總部建立“中央電視臺(tái)”，生產(chǎn)廠和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)建立“地方電視臺(tái)”為模式的構(gòu)架。頻道的經(jīng)營(yíng)總原則：統(tǒng)一模式、分級(jí)管理。在公司的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)之下，各頻道自主經(jīng)營(yíng)、自我管理。經(jīng)營(yíng)的結(jié)果如何就要看該頻道內(nèi)容的豐富度、受眾點(diǎn)擊率等來(lái)衡量，最終體現(xiàn)在知識(shí)管理計(jì)分卡的實(shí)際得分。通過(guò)知識(shí)頻道經(jīng)營(yíng)，就是要將企業(yè)打造成“沒(méi)有圍墻的辦公室”，讓不同部門(mén)、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的信息/知識(shí)能夠穿透企業(yè)的各種“天花板”和“部門(mén)墻”，提升企業(yè)無(wú)邊界水平。同樣，美的集團(tuán)在門(mén)戶(hù)建設(shè)方面也走在業(yè)界前列，通過(guò)美的門(mén)戶(hù)MIP的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了將多個(gè)系統(tǒng)集成，為美的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供了實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)保證，也實(shí)現(xiàn)了單點(diǎn)登錄和知識(shí)共享，充分利用以前的知識(shí)積累，減少重復(fù)勞動(dòng)，提高了管理水平和工作效率。此外，美的還構(gòu)建了多個(gè)垂直門(mén)戶(hù)，如行政與人力資源門(mén)戶(hù)、科技門(mén)戶(hù)、文化傳播網(wǎng)、財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)門(mén)戶(hù)、審計(jì)和IT門(mén)戶(hù)等，為全集團(tuán)員工提供該類(lèi)職能的自助服務(wù)和信息查詢(xún)，為夜該類(lèi)職能的員工提供虛擬的共享、交流、工作平臺(tái)。其中科技門(mén)戶(hù)中承載了多種知識(shí)管理實(shí)踐，比如科技專(zhuān)家管理、金點(diǎn)子管理、科技項(xiàng)目成果管理等，成為了積聚集團(tuán)內(nèi)科技專(zhuān)家和知識(shí)成果的統(tǒng)一平臺(tái)。可以說(shuō)，門(mén)戶(hù)導(dǎo)向知識(shí)管理的核心就在于以知識(shí)管理為核心理念，建立知識(shí)和角色的關(guān)聯(lián)通道，讓合適的角色在合適的場(chǎng)景、合適的時(shí)間里獲取合適的知識(shí)，充分發(fā)掘和釋放人的潛能，并真正讓企業(yè)的數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能夠指導(dǎo)人行為的能力。 MAKE框架模型以上我們總結(jié)出了國(guó)內(nèi)知識(shí)管理實(shí)踐中常見(jiàn)的知識(shí)管理模式，基本代表了國(guó)內(nèi)知識(shí)管理實(shí)踐中對(duì)于知識(shí)管理的基本認(rèn)知水平。對(duì)標(biāo)MAKE研究的框架模型，可以發(fā)現(xiàn)，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)在多個(gè)方面距離世界頂級(jí)知識(shí)型企業(yè)還有不小的差距，尤其是在“組織文化”、“智力資本”和“創(chuàng)新”這幾個(gè)環(huán)節(jié)?！拔幕笔墙M織的和空氣和土壤、“智力資本”代表著組織智商和內(nèi)涵、“創(chuàng)新”是提升組織加速度的驅(qū)動(dòng)力，這幾個(gè)環(huán)節(jié)的建設(shè)更需要組織有遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力，更需要組織的堅(jiān)持精神。我們希望越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)組織能以MAKE框架來(lái)對(duì)照反思，不斷修煉內(nèi)功，調(diào)適自身，為蛻變?yōu)楦咧巧痰闹R(shí)型組織而不斷努力。
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