愛華網(wǎng)從杭州市場的德系豪華品牌如寶馬、奧迪來看，德系品牌對4S店在日常運營過程中的管理習慣于運用中央集權模式，在4S店運營關鍵的幾大職能塊如銷售、售后、市場、人力資源（財務不在分析討論范疇），德系品牌廠家體現(xiàn)出了對4S店的絕對控制和指導，比如在經(jīng)銷商的人力資源管理上，在諸多品牌廠家尚未染指經(jīng)銷商內(nèi)部人員架構薪酬等工作時，奧迪廠家于08年底開始了一項前瞻工作：聘請美世咨詢?yōu)槠浣?jīng)銷商人力資源管理提供具體可行的執(zhí)行方案，在一系列的調(diào)研總結之后，奧迪廠家開始指導奧迪經(jīng)銷商根據(jù)美世的咨詢建議進行經(jīng)銷商內(nèi)部的組織架構、薪酬結構、績效考核、員工發(fā)展的完善工作，這一工作相對于其他品牌的經(jīng)銷商來說，有著大大領先的優(yōu)勢。為什么這么說呢?目前的經(jīng)銷商營運水平高低更多取決于配車資源的優(yōu)化和廠方營銷資源的傾斜，而非經(jīng)銷商自身管理能力的建設。奧迪廠家此舉直指經(jīng)銷商營運的核心之一——人力資源，經(jīng)銷商在多年的人員管理人才培養(yǎng)上的短板和不足之處通過這樣的方式迅速的得到改善，經(jīng)銷商員工的能力建設和穩(wěn)定也將為為奧迪長遠的發(fā)展奠定基礎，可謂一舉兩得。而在經(jīng)銷商的營銷能力上，寶馬可謂有獨到之處，其利用廠家強大的智囊資源制定出各個區(qū)域全年的市場推廣和營銷計劃，方案詳細直至，年初就下發(fā)至經(jīng)銷商，經(jīng)銷商按方案執(zhí)行就可，這樣也就使得寶馬在營銷活動領域獨樹一幟。
雷克薩斯作為日系豪華品牌的代表，在07年達到進入中國市場后的頂峰，年銷售4萬臺與奔馳當年銷售不相上下，但隨著國家進口車政策的不斷調(diào)整，以大排量為主的雷克薩斯三年來市場增長緩慢，遠低于同期豪華車平均增速。這其中的原因除了車型、品牌營銷、網(wǎng)點開發(fā)等諸多因素外，在這里個人想從經(jīng)銷商層面進行分析。相對于德系豪華品牌，日系豪華品牌雷克薩斯、英菲尼迪等尚未建立起強大的中央集權式管理，更多的改善工作依賴于經(jīng)銷商的自我發(fā)掘。
無論是銷售端還是市場端亦或是售后端，雷克薩斯都并沒有表現(xiàn)出像寶馬奧迪一樣的絕對控制。雖然在銷售和售后段，廠商也做了大量的完善工作，制定一系列的標準流程，但在業(yè)務的深入開展上卻缺少必要的完善。例如銷售端雷克薩斯制定了銷售流程，并為經(jīng)銷商銷售團隊配置了一套先進的業(yè)務軟件系統(tǒng)，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)經(jīng)銷商們普遍存在對系統(tǒng)認識不足要么對其閑置要么造假，但是廠家在這個環(huán)節(jié)卻沒有必要的監(jiān)控和督察，只要廠方的任務經(jīng)銷商能夠如數(shù)完成，廠家對這樣的細節(jié)管理并不會進行干涉。正所謂只要結果不管過程。
但這種廠商普遍忽視過程的銷售管理，在雷克薩斯車型優(yōu)勢明顯的行情下經(jīng)銷商生意興隆，這個階段就看不出這種缺少過程管理的弊端，但在競爭環(huán)境惡化的時候，經(jīng)銷商忽然間面對的是客流的急劇下降，銷量隨之驟減，經(jīng)銷商不知所措。經(jīng)銷商至此都沒有想到在不利的形勢下要怎么樣才能自救。這時對銷售過程的管理本來是可以幫助經(jīng)銷商提升部分銷量卻也因為平時的忽視而失去了應有的作用。
在市場端，雷克薩斯從07年開始導入LBPI廠商聯(lián)合計劃，類似于奔馳的方法，廠方擬定一個框架原則，在這個框架協(xié)議內(nèi)，經(jīng)銷商可以最大限度發(fā)揮在本地的媒體優(yōu)勢和市場靈活性。在計劃初期，07-08年經(jīng)銷商們再這個框架內(nèi)積極配合廠家市場指導，較為順利的完成了雷克薩斯品牌在各大區(qū)域的品牌知名度提升。但隨后隨著市場變化，雷克薩斯銷量和利潤的下降影響了經(jīng)銷商的積極性，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)品牌知名度的提升似乎對銷量的增長已經(jīng)不能再貢獻熱度，但此時的LBPI計劃卻還停留在07年制定的目的和運作框架水平上，經(jīng)銷商此時需要的更多的是幫助其進行拉升銷量的市場推廣，為此經(jīng)銷商們也開始進行這方面的嘗試，但終因自身智力資源和能力的不足，直到10年都還沒有形成很好的系統(tǒng)化的推廣，在不斷的嘗試過程中也造成了很大的資金浪費。也就是說經(jīng)銷商們在分權模式下對市場營銷的改善嘗試基本失敗。此外一部分經(jīng)銷商在執(zhí)行過程中因為缺少廠方層面的監(jiān)控和評估，這個計劃在很多區(qū)域處于一種失控狀態(tài)，部分經(jīng)銷商出于投入過高或者對市場營銷的理解度不夠而對其積極性不高。售后端類似于銷售端也是缺乏對過程的精細化管理和監(jiān)督考核，經(jīng)銷商隨意性很大，因此同樣的流程和廠家業(yè)務建議在大部分經(jīng)銷商那里都得不到很好的執(zhí)行和改善。
由此可見，雷克薩斯的分權式經(jīng)銷商管理在當前階段來看已經(jīng)不能適應市場的需求，需要作出細化完善。反觀寶馬、奧迪，都在08年開始對其營銷模式進行了深化改革，寶馬、奧迪的成功不僅局限于其品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢，還有其經(jīng)銷商的管理的優(yōu)勢。
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