總部實(shí)現(xiàn)價(jià)值,離不開(kāi)總部的四大功能,即服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。集團(tuán)總部對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團(tuán)公司總部的價(jià)值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用,成為集團(tuán)總部持久研究的命題。

追源集團(tuán)公司的存在，無(wú)非是通過(guò)組織的變化來(lái)發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來(lái)看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價(jià)值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟(jì)的，是失敗的投資行為，即集團(tuán)的總體價(jià)值被破壞。

一、破壞價(jià)值的典型表現(xiàn)

1、決策失誤

總部對(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過(guò)于決策失誤。

2、管理失控

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公司治理存在缺陷，經(jīng)營(yíng)和管理職能不明，這些集而不團(tuán)的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。

3、名不副實(shí)

總部?jī)?yōu)勢(shì)、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配，在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值就會(huì)被破壞。嚴(yán)重者造成下屬公司對(duì)總部的嚴(yán)重鄙視，認(rèn)為只是總部只是耀武揚(yáng)威的幌子而已。

4、治理不全

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問(wèn)題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。筆者曾經(jīng)調(diào)查，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)老總明確知道下屬企業(yè)的數(shù)目，有些甚至相差很遠(yuǎn)。

5、評(píng)判不公

大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額等企業(yè)賴(lài)以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn)，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見(jiàn)多大實(shí)效。

二、創(chuàng)造價(jià)值的基本出發(fā)點(diǎn)

基于破壞價(jià)值的五種表現(xiàn)，對(duì)癥下藥，以此為出發(fā)點(diǎn)。

對(duì)于決策失誤，也是一個(gè)事后諸葛亮的事情，在當(dāng)時(shí)，誰(shuí)會(huì)說(shuō)這是一個(gè)錯(cuò)誤的決策，除非另有“算計(jì)”。筆者曾經(jīng)給一家大型省國(guó)資委管轄的國(guó)企，剛剛換了老總，對(duì)于前任的投資，頗有微詞，但當(dāng)我們想把類(lèi)似的投資失敗案例置于文案中時(shí)，被攔住了，其中原委，只有揣摩才能得知，畢竟下一屆領(lǐng)導(dǎo)如何來(lái)評(píng)價(jià)他呢。曾經(jīng)轟轟烈烈的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人，卸任時(shí)也只有求得是一位清官美名。因此，決策問(wèn)題，只能從程序上來(lái)看，其他的就是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的技術(shù)與藝術(shù)了。

對(duì)于管理失控，要從系統(tǒng)上來(lái)解決問(wèn)題，決不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的單位的單個(gè)問(wèn)題，找出問(wèn)題后，按照一定的順序，予以解決。

對(duì)于名不副實(shí)，一定要科學(xué)領(lǐng)悟管理的奧妙，做到有所為有所不為，樹(shù)立權(quán)威與專(zhuān)業(yè)，方可能對(duì)下屬有所引航與指導(dǎo)。

對(duì)于治理不全，只有按照國(guó)家的相關(guān)法律及投資人、出資人的要求，減少層級(jí)，進(jìn)行公司的同類(lèi)項(xiàng)合并，關(guān)鍵時(shí)刻需征求專(zhuān)業(yè)人士的指導(dǎo)。

對(duì)于評(píng)判不公，說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，哪個(gè)大國(guó)企，集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有一定的歷史瓜葛，沒(méi)有一定的人脈傳承，只有力求公正，僅此而已。

三、創(chuàng)造價(jià)值的十大舉措

1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好模子公司的關(guān)系、權(quán)限問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)管理輸出來(lái)影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)和管理。

2、建立上下同欲的集團(tuán)戰(zhàn)略

對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門(mén)進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及以什么組織型態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等。

3、打造有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

總部對(duì)公司價(jià)值的影響最終需要通過(guò)旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來(lái)體現(xiàn)。總部可以通過(guò)對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過(guò)改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，達(dá)到經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。

4、對(duì)某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營(yíng)

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研究開(kāi)發(fā)設(shè)施等稀缺資源及高端人才、品牌、商譽(yù)、專(zhuān)利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營(yíng)，但不可一概而論。同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，要培育和建立與機(jī)會(huì)相匹配的總部?jī)?yōu)勢(shì)和母公司特征。企業(yè)集團(tuán)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)相吻合，或者與公司戰(zhàn)略相匹配。

5、管好現(xiàn)金流，抓好財(cái)務(wù)控制

財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。資金的歸集管理，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)尤為重要。

6、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用

通過(guò)關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在。集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的-愛(ài)華網(wǎng)-研發(fā)和顧問(wèn)服務(wù)、及時(shí)的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。在法律的要求的范圍，關(guān)聯(lián)交易可以降低交易成本，提高交易效率，風(fēng)險(xiǎn)可控。

7、大量外包總部事務(wù)性工作

為提高總部的成本效率，將部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如很多事物性工作可以外包給專(zhuān)業(yè)的事物性公司，如出差管理可以交給專(zhuān)門(mén)的旅游公司，專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)接送可以交給一些物流公司，此項(xiàng)需具體情況具體分析，進(jìn)行綜合權(quán)衡，保證在提高效率，節(jié)約成本的前提下，開(kāi)展外包。但是諸如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃，必須親自躬為，牢牢掌握在總部層面。

8、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷(xiāo)等方面的功能

放手讓下屬公司去干，使之更加貼近市場(chǎng)，通過(guò)整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)?？梢栽谛畔⒎?wù)方面予以彌補(bǔ)。

9、強(qiáng)化總部的影響力

提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來(lái)更多的附加價(jià)值，強(qiáng)化總部的影響力，話語(yǔ)權(quán)。

10、形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化

集團(tuán)的價(jià)值觀問(wèn)題，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會(huì)和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。

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