愛華網(wǎng)最近，各方對企業(yè)控制權(quán)的爭論愈演愈烈，主要爭論點(diǎn)集中在創(chuàng)始家族控股、引入外資、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以及經(jīng)理人股權(quán)激勵等幾個方面。這些都是現(xiàn)階段中國企業(yè)發(fā)展過程中已經(jīng)遇到的現(xiàn)實(shí)的敏感問題，我就這些問題談一下看法。企業(yè)規(guī)模大了，創(chuàng)始家族還應(yīng)不應(yīng)該控股 我的觀點(diǎn)很明確，如果企業(yè)想成為百年老店，創(chuàng)始家族必須繼續(xù)控股。當(dāng)然控股有幾種方式，100%控股和51%以上控股為絕對控股；還有一種相對控股，如35%以上。絕對控股表面上看是一種權(quán)利，實(shí)質(zhì)上是一種責(zé)任，創(chuàng)始家族仍然要為這個企業(yè)的發(fā)展負(fù)起絕對的責(zé)任，包括政治的、經(jīng)濟(jì)的和法律的。企業(yè)搞不好，你會傾家蕩產(chǎn)；搞得好，只是一串?dāng)?shù)字，你也不能去揮霍浪費(fèi)。這就要求家族成員有一種強(qiáng)烈的使命感與責(zé)任感，同時要嚴(yán)格培養(yǎng)下一代，使其秉承這種家族精神和社會責(zé)任。外資進(jìn)入會不會是醉翁之意不在酒 引進(jìn)外資不但可以擴(kuò)充資本，還可以引入先進(jìn)的技術(shù)和管理，這肯定是好事，但要防止大權(quán)旁落。一般外資比例在30%或20%以下，但現(xiàn)實(shí)又發(fā)現(xiàn)即使有的外資原入股數(shù)不足20%，但會想方設(shè)法擴(kuò)大股權(quán)，如增資擴(kuò)股，我們往往無力再投入，又失去警惕性，于是被外資控股了；或者外資的比例仍達(dá)不到51%，但通過聯(lián)合其他小股東可以爭奪控制權(quán)，更有甚者通過操縱經(jīng)理層，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)控制，最終達(dá)到控制企業(yè)、奪取品牌的目的，等到我們覺醒，方知為時晚矣。在我看來，掌握控制權(quán)是為了保護(hù)民族品牌，這是中國企業(yè)家的一種民族責(zé)任。如果中國的民營企業(yè)都被外資控制，中國的民族品牌都被外資并購，后果將不堪設(shè)想。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154574|26當(dāng)然，國際間的合作合資與并購是未來的大趨勢，我們不能排斥外資，要用真誠開放的心態(tài)去合作。如果你的品牌從長遠(yuǎn)角度無法成為一流品牌，你可以選擇外資控股，但保留雙品牌運(yùn)作，這也是一種好辦法。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)要不要分離，家族成員要不要繼續(xù)參與經(jīng)營 隨著企業(yè)走向現(xiàn)代化，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是必然的，這樣有利于引進(jìn)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，有利于企業(yè)治理走上現(xiàn)代化的科學(xué)管理軌道。中國目前大多數(shù)的中小企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離，但也開始重用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)榇蠹颐黠@感到了光靠自己和家里人來管理企業(yè)的力不從心。我比較堅持的一個觀點(diǎn)是總經(jīng)理一定要用自己人，下面所有的中高層干部應(yīng)該是非家族職業(yè)經(jīng)理人，公司重大決策應(yīng)該由高層經(jīng)理人共同參與，他們對行業(yè)、專業(yè)、企業(yè)最熟悉。有人又會說，既然二權(quán)分離了，為什么總經(jīng)理一定要家人兼呢？我認(rèn)為，在經(jīng)理人制度還不十分完善的情況下，這種組織方式可以使決策被快速執(zhí)行：有的父（母）親是董事長，兒子（女兒）是總經(jīng)理，有的是董事長兼總經(jīng)理。即使在西方發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)，大多數(shù)仍然是董事長兼CEO，有的企業(yè)董事長就來自創(chuàng)始家族，如豐田的豐田章男，福特的小亨利。即使董事長不是家族成員，但董事長兼CEO可能是大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀。經(jīng)理人股權(quán)激勵的利與弊 這個問題大家爭論得也比較多，特別是對創(chuàng)業(yè)板公司高管離職的關(guān)注。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，截至2010年9月中旬，已經(jīng)上市的119家創(chuàng)業(yè)板公司自上市以來，不到一年的時間，共有30家公司的總計61名高管辭職。眾多高管的套現(xiàn)離職，使創(chuàng)業(yè)板淪為高管瘋狂的造富工具。因此，股權(quán)激勵不一定都是具有魔法效應(yīng)的金手指，有時候反而會促使企業(yè)失去優(yōu)秀的企業(yè)管理人才。有的非上市公司，給了職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)，過了一兩年，他要離開，企業(yè)的退出成本就非常大。
所以我提倡的方式是工資、獎金加福利，配合相應(yīng)的績效考核制度，股權(quán)激勵改為紅利股激勵，按企業(yè)年利潤的一定比例給予獎勵。人在，可以享受紅利股；人走，紅利股不能帶走。當(dāng)然，對企業(yè)發(fā)展很關(guān)鍵又對企業(yè)無限忠誠與熱愛的人，可以給一定股份。這里有一個非?，F(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象：老板省吃儉用想最大限度地發(fā)展企業(yè)，甚至不拿分紅；而經(jīng)理人要分享公司利潤，爭取最大限度的工資、獎金、福利與股權(quán)。這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的一對矛盾。如何調(diào)和這對矛盾，制訂出行之有效的激勵措施，使老板與經(jīng)理人真正合作共贏，值得我們?nèi)ド钊胨伎?nbsp;
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