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對事不對人才能防范危機
通常日本企業(yè)在討論業(yè)績不佳時，大部分都會怪罪產品或銷售方法不好。銷售部的主管會說：“產品欠佳，所以賣不出去”；生產部主管會說：“銷售無方，所以產品賣不出去。”
如果總裁是做銷售出身的，銷售部的意見就會比較強勢；如果總裁是生產部出身的，銷售部的人就得像個小媳婦。也就是說，公司內部容易產生互相埋怨。能做到對事不對人，就不會在乎自己的立場。不管自己的情緒如何，對于所呈現的事實，一定要虛心接受，因為這是解決問題的前提條件。解決問題，首先就是要弄清事實。只有弄清事實之后，才能進一步思考什么是正確的，什么是應該做的，就算總裁是站在反對的立場，你也要有說服他的勇氣。無法解決問題的公司，就缺少這個原則。嘉娜寶為什么拒絕把化妝品事業(yè)部賣給花王？理由是因為工會反對。如果嘉娜寶要當工會的應聲蟲，從一開始就干脆把公司交給工會經營算了。如果決定權在工會，就請工會為嘉娜寶償還5000億日元的債款啊。不管工會怎么說，身為嘉娜寶的經營者，就必須秉持信念，設法說服工會，并完成任務。日本企業(yè)為什么會發(fā)生這種不合理的事情呢？我想這是因為公司已經變成了一個同類人集合，讓自己置身于一個同類人構成的群體中時，就會失去訓練自己解決問題的機會。在同類人的集團，公司可能大部分的人都喜歡創(chuàng)新，或者大部分的人都出身于相同背景，理由是這樣溝通起來比較輕松。因為意見容易一致、沒有對手，心情當然愉快?！笆堑?，就是這樣！”“嗯，我也這么想?！蹦憬洺牭竭@樣的話。就算有人發(fā)表不同看法，也會被大多數同質人以“這就是我們的做法”給壓下去。以銷售專業(yè)領域和生產專業(yè)領域為例，銷售部是一個同類人的集團，總是以產品不佳，所以賣不出去，把責任歸咎于對方，攻擊生產部。而生產部則是以產品沒有問題，是銷售部無能為前提，攻擊銷售部。如此一來，大家都因為與對方達不成一致意見，沒有改-愛華網-善的意愿，于是公司就在問題得不到解決的情況下走向崩潰。當自己的意見和對方不一樣時，就應該秉持以事實為證的信念，設法讓對方認同自己的意見。平時做這種訓練的公司，和在同質集團中沒有機會受到這種訓練的公司，就會有相當大的差距。例如，1981年，通用電氣當時的總裁杰克?韋爾奇采用了“沖突對抗”的制度。簡單來說，就是對于某個意見，設法讓和自己意見不同的人舉手發(fā)言。當彼此的意見仍無法統(tǒng)一時，就從公司內部找來第三者擔任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據事實陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。通用電氣采用這個制度之后，解決問題的速度加快了，解決了不少被擱置已久的大問題，而且出面仲裁不同意見的裁判員還可借此升級。因為，能夠被稱為裁判員，就證明此人是大家所信任的。作者：大前研一，來源：《IT時代周刊》12月刊，文章有刪節(jié)。
