聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2004年4月1日，聯(lián)想集團的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”， novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商，這標志著新聯(lián)想的誕生！收購完后的聯(lián)想將把IBM舉世聞名的“Think”品牌筆記本業(yè)務、聯(lián)想在中國首屈一指的品牌知名度、對消費和商用客戶的高品質服務和支持、在中國這個全球增長最快的IT市場上的強大實力和領導地位整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡和廣泛的全球認知度。

全球化品牌營銷是整個聯(lián)想全球化戰(zhàn)略中的核心和重心。聯(lián)想早在收購IBM個人計算機事業(yè)部之前就深知國際性品牌的重要性和不可或缺性，正是一定程度上因為受困于聯(lián)想品牌走向全球化所面臨的巨大困難和障礙，才有著收購之舉。聯(lián)想在使自有的“l(fā)enovo”品牌全球化過程中，不惜投入巨資，抱著長期堅持和必勝的信心，已然通過體育營銷、奧運營銷和聯(lián)合營銷等營銷戰(zhàn)略和策略取得了良好的效果。

一、聯(lián)想品牌全球化的起步

在收購IBM個人計算機事業(yè)部之前，聯(lián)想的國際化嘗試有著多年的困惑和艱辛。在跨國生產、銷售、管理、公關等多方面，聯(lián)想都難以找到合適的路徑。由于原有英文標志“l(fā)egend” 在多個國家已被注冊，而且注冊范圍涵蓋了電腦、食品、汽車等多個領域，聯(lián)想產品進入海外市場后，無法使用“Legend”標識進行銷售及市場推廣。在2003年聯(lián)想不得不忍痛放棄了市場價值近200億元的“l(fā)egend”品牌，啟用集團新標識“LENOVO”。

聯(lián)想集團的“換標”，即代表著聯(lián)想集團的高瞻遠矚，又是國際化受阻的無奈之舉。雖然聯(lián)想在2003年前就已經(jīng)開始在部分國家進行了市場營銷，但是一個新的品牌在國外尤其是西方等發(fā)達國家激烈競爭的市場中，想快速占有一定的市場份額顯然并非易事。

而收購IBM個人計算機事業(yè)部提供給了聯(lián)想一個國際化的極佳機會，其蓄謀已久的國際化理想得以有了堅實的實現(xiàn)平臺。在收購之后，聯(lián)想的品牌營銷策略采取了雙重品牌的策略。一方面充分利用與IBM簽訂的5年商標使用協(xié)議，在西方等發(fā)達國家繼續(xù)以IBM的品牌銷售，另一方面逐步將“l(fā)enovo”品牌推向世界，使原本就廣受世界贊譽的老品牌與新生品牌之間產生良好的協(xié)同效應，通過利用老品牌的知名度、美譽度帶動全球消費群體對新品牌的認知。這種雙重品牌策略是一種現(xiàn)實的考慮，實際上也確實產生了良好的效果。

在聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務收購之后，聯(lián)想并沒有急于將“LENOVO”馬上背書在其PC產品上，而是繼續(xù)沿用IBM的品牌背書形式。在國際市場上聯(lián)想兼并IBM雖為人所知，但LENOVO的品牌信心尚未獲得認可。很多人是持一個非常疑惑的觀望的態(tài)度，要看著這個聯(lián)想將會怎么樣走下去。那么聯(lián)想集團通過以下四個階段，來實現(xiàn)漸進的過渡。

第一個階段，在兼并之后一段時間內，繼續(xù)沿用IBM與thinkpad組合的品牌策略，維護消費者在選購時候的品牌信心。

第二個階段，經(jīng)過11個月之后，開始剝離IBM母品牌，以thinkpad的產品品牌命名。

第三個階段，新聯(lián)想攜手IBM團隊，推出第一款產品，陸續(xù)推出使用thinkpad的新產品。到這個時候，這個產品已經(jīng)有了聯(lián)想的血統(tǒng)了。

第四個階段，聯(lián)想推出讓世界一起聯(lián)想，包容聯(lián)想和IBM品牌個性、中性的口號，強化聯(lián)想與thinkpad產品天然的聯(lián)系。

聯(lián)想不僅打消了人們在并購初期的疑慮，而且實現(xiàn)了業(yè)績的增長，應該說是國內企業(yè)全球化的一個典范。特別是其高超的品牌宣傳和營銷策略，在助力聯(lián)想由一家本地化公司成長為全球性企業(yè)的過程中發(fā)揮了巨人的作用。聯(lián)想通過一系列的海外推廣和廣告宣傳；成功實現(xiàn)了“Lenovo”品牌的海外上市。聯(lián)想的雙重品牌策略不僅得到了業(yè)界的認同，而且通過市場互補有效地促進了終端銷售，可以說，上述的廣告、宣傳、營銷策略的結合，是聯(lián)想創(chuàng)新理念的核心，也是拉動銷售增長的關踺。在越來越多的國內企業(yè)通過收購、合并等方式進入國際市場的今天，聯(lián)想的做法值得稱道。觀念的轉變首當其沖，在保留Thinkpad等高端品牌原有的產品設計和廣告宣傳的同時，聯(lián)想結合國際化的產品組合和市場布局為“Lenovo”品牌注入了一系列全新的品牌元素，從而迅速確立了新聯(lián)想的國際化形象，完成了從本土公司到國際化企業(yè)的轉變。這對于那些謀求傳統(tǒng)的以市場換技術，以品牌換國際的本土廠商，足一個很好的啟示。

二、聯(lián)想整合5年的三步棋

整合5年下來，我們可以清晰地看到柳傳志與楊元慶的整體部署：

第一步棋，2004年在聯(lián)想內部推行了變革，在中國市場探索兩類業(yè)務模式（交易型和關系型），為海外的兩類業(yè)務模式做了探索和實踐。

第二步棋，并購整合開始之后，為了穩(wěn)定海外客戶，學習國際化管理經(jīng)驗，連續(xù)選任了兩任老外CEO來操盤，這個階段，中國高管主要在背后學習，盡管有些失落，但實踐證明還是正確的，第一任CEO讓老的IBM員工和客戶沒有產生太大的振蕩，保持了整合初期的人員與業(yè)務穩(wěn)定。第二任-愛華網(wǎng)-CEO不斷地把戴爾的效率管理引入聯(lián)想，不斷地進行裁員重組、精簡組織，并實現(xiàn)了協(xié)同效益和4億5億美元的利潤。這個階段，除了中國的管理者在國際化企業(yè)管理經(jīng)驗上有了突飛猛進的進步，聯(lián)想中國還有意識地進行人力資源人才開發(fā)和培養(yǎng)，保證人才梯隊的建設，保證交易型模式在全球推行時有豐富的后備人員。

第三步棋，換掉總是考慮短期業(yè)績、缺少業(yè)務嘗試和拓展行動的老外CEO，重新啟用了有著“責任心、進取心、事業(yè)心”的中國高管團隊，讓潛伏并學習了4年的中國人重出江湖，這步棋大大地釋放了聯(lián)想內部的潛能，尤其是老的聯(lián)想中國員工的積極性和工作熱情。老聯(lián)想人把在中國實踐成功的兩類業(yè)務模式以及消費產品全面推向海外市場，并大獲全勝，出現(xiàn)了聯(lián)想2009財年業(yè)績的再度輝煌。|!---page split---|

從整合開始時中國人向老外學習，到中國人到海外去主導復制中國成功模式，聯(lián)想用了4年的時間，更為中國企業(yè)通過并購走向海外探索了一條新路：國際并購肯定是有商業(yè)機會的，但是中國的企業(yè)要準備好，謀定而后動，“謀”的基礎就是要有業(yè)務模式的基礎，產品的基礎，人才的基礎，管理和文化的基礎，基于這些基礎的外延式擴張是成功的關鍵，并購海外企業(yè)之后要讓并購對象盡快納入到中國的基礎軌道上來，這條路或許很短，或許很長，中國管理者要慢慢來，堅定地走好每一步。

三、聯(lián)想國際化策略

1、并購。并購后的聯(lián)想可以利用IBM的技術、經(jīng)營管理方式、市場以及銷售途徑，遵循了聯(lián)想的戰(zhàn)略變革和調整，提升國際化形象，并可以順利地將整合后的產品打入歐美市場。另外，此次兼并擴大企業(yè)規(guī)模，組建大型企業(yè)集團，可以實現(xiàn)規(guī)模效益。IBM的技術正好可以彌補聯(lián)想的短板。有了IBM筆記本的技術，聯(lián)想就有了貿易、工業(yè)制造和技術的完整鏈條，有了完整的國際銷售團隊體系，就能夠進入高端客戶市場。另外，規(guī)模的增大使得聯(lián)想對市場的號召力也比兼并前超出數(shù)倍。這樣聯(lián)想品牌就進入了歐美市場也進一步加強了在中國市場的優(yōu)勢地位，品牌價值明顯的增值，近1000億元。

2、頂級贊助商。成為奧運會頂級贊助商之后的4年時間里，聯(lián)想品牌價值增值了300億元。

四、聯(lián)想并購所得

得之一：蛇成功地消化了大象，成長為“龍”。聯(lián)想整合并購對象，在2004年之前幾乎沒有成功的案例，倒是比比皆是失敗的案例，比如在收購了漢普、中望、贏時通aihuau.com等公司，以及與AOL等成立合資公司之后，聯(lián)想總會把自己的一班人馬和相應的工作方式注入被收購公司，并以“輸出聯(lián)想文化與管理”為豪。結果這些收購完成后都發(fā)生嚴重的文化沖突，聯(lián)想頻頻被人指責“以制造業(yè)的文化”管理網(wǎng)絡人才、軟件人才或者咨詢業(yè)務，最終，這些業(yè)務在聯(lián)想都沒有生根發(fā)芽。所以2004年聯(lián)想的驚天并購，更是讓人為聯(lián)想捏了一把汗：過去連中國人都整合不了，現(xiàn)在能整合美國人嗎？

或許有了過去失敗的教訓，聯(lián)想這次并沒有急于把自己的東西輸出，而是虛心地開始接納，這中間整合雙方雖有說不盡的沖突、道不盡的誤會，但最終的結果還是穩(wěn)定了聯(lián)想的大局，并且交出的業(yè)績單也能被投資人接受。這次并購最大的“得”，就是成功地消化了大于自己三倍的世界級企業(yè)，成功地將聯(lián)想營業(yè)收入提升跨越到世界500強的級別中來，通過并購的捷徑成長為“中國龍”。

得之二：國際化的市場、國際化的人才、國際化的品牌、國際化的研發(fā)能力。如果沒有這次并購，聯(lián)想的國際化時間可能會更長，代價更大。收購之初，聯(lián)想看重的就是IBM全球電腦業(yè)務所擁有的國際化市場、人才、品牌和研發(fā)能力，而這其中任何一項，如果單靠聯(lián)想人手拉肩扛的積累，不知道要等到猴年馬月才能達到如今的水平。5年整合下來，這幾個“硬件”確實是貨真價實，加之聯(lián)想的精心呵護、認真經(jīng)營，如今新聯(lián)想在這些方面的水平都是可圈可點。

得之三：長了見識，學會了國際化的運營管理。企業(yè)規(guī)模、品牌擴展、國際市場、研發(fā)能力、管理水平、國際化的董事會和管理層，是楊元慶多次列出的聯(lián)想國際化所得，他認為聯(lián)想這5年實現(xiàn)了“從土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業(yè)到全球運營的跨國公司”的跨越。品牌、技術、市場等表現(xiàn)背后，實際是國際化的運營能力，當4年“學藝期滿”之際，楊元慶便大規(guī)模啟用中國高管，開始由中國人實施國際化的運營管理，真正從過去的“看豬跑”到“吃豬肉”。企業(yè)“硬實力”是“果”，企業(yè)“軟實力”是因，聯(lián)想并購前多年的管理基礎加之所學的國際化運營經(jīng)驗，二者融合后誕生的“新軟實力”，是聯(lián)想這5年整合最大的財富。

五、聯(lián)想并購帶給我們的啟示

1）并購活動并不能完全取代全球范圍內的品牌擴張計劃。聯(lián)想國際化步伐始于2004年12月。當時聯(lián)想宣布，將以12.5億美元收購IBM PC業(yè)務部門。沃爾夫認為，收購IBM PC部門后，使聯(lián)想的市場銷售能力得到大幅提高。但聯(lián)想也因此面臨著業(yè)務整合的挑戰(zhàn)，同時更需要注重產品設計、企業(yè)管理和技術支持的水平，如此才能在國際市場同惠普、戴爾等競爭對手展開競爭。

2）國際化進程不能操之過急。在聯(lián)想收購IBM PC部門之前，聯(lián)想主要業(yè)務位于中國本土市場，而IBM當時希望加強其全球范圍內的盈利水平。聯(lián)想收購IBM PC部門后，應該采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的措施；尤其是針對全球不同市場，可采取“步步為營”方式，而不必同時全線出擊。

3）更加注重品牌管理效率。2005年8月，聯(lián)想決定在其PC機產品外部去掉“IBM”標識，而根據(jù)此前達成的協(xié)議，聯(lián)想收購IBM PC部門后，五年內可繼續(xù)在PC機外部使用“IBM”標識。如今回頭一看，聯(lián)想過早放棄“IBM”標識似有商榷之處，畢竟“IBM”品牌的影響力很大，聯(lián)想可首先借此在國際市場拉動銷量，然后再考慮推廣聯(lián)想自家品牌。

4）國際企業(yè)兼并是一條品牌國際化的可選擇道路，也是實施品牌化戰(zhàn)略的重要方式，成功的國際并購是品牌增值的快速方式。

5）充分抓住奧運會和世界杯這種國際贊助和合作大舞臺，充分利用資源，品牌價值將有很大的提升。

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