長(zhǎng)于技術(shù)和生產(chǎn)，而弱于戰(zhàn)略營(yíng)銷，是很多技術(shù)領(lǐng)先型工業(yè)企業(yè)的通病。以為只要自己的產(chǎn)品好、價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力，就可以分得市場(chǎng)一杯甜羹。而低效率的渠道經(jīng)營(yíng)、低價(jià)制的品牌傳播，讓本來賣點(diǎn)突出、性價(jià)比高的產(chǎn)品價(jià)值，在到達(dá)客戶手中時(shí)卻乏善可陳。潛在客戶對(duì)品牌的第一印象，大多是經(jīng)銷商留下的。行業(yè)內(nèi)的老經(jīng)銷商們，依然用舊方法經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品，專業(yè)能力、維修服務(wù)、展示導(dǎo)購(gòu)、市場(chǎng)推廣等綜合能力難以跟上，新品牌、新產(chǎn)品的軟肋被充分暴露了，潛在客戶感覺到購(gòu)買新品的危險(xiǎn)性，往往是看的熱鬧、買的冷淡。新產(chǎn)品小荷才露尖尖角，就遭遇到巨大的市場(chǎng)打擊。叫好不叫座，如同夢(mèng)魘一樣伴隨著創(chuàng)新產(chǎn)品的成長(zhǎng)歷程。

　　觀念落后的老經(jīng)銷商，拖著新銳工業(yè)企業(yè)的后退，想快也快不起來。高科技帶來的生產(chǎn)力，被落后的觀念給沖淡了。近半年來，葉敦明接觸了滑片式空壓機(jī)、羅寶板、干灰漿、混凝土預(yù)制件、冷卻塔無電化改造、電動(dòng)叉車、等離子切割機(jī)等新興工業(yè)品企業(yè)，他們都在經(jīng)受新產(chǎn)品走老路的痛苦。明知老經(jīng)銷商不行，為什么還一廂情愿地投懷送抱呢？因?yàn)檫@些企業(yè)管理層，不懂得如何進(jìn)行有效的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，從而把未來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)變成眼前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。新客戶、新需求，就意味著需要新的價(jià)值獲取方式，新酒需要新瓶裝！

　　怎么辦？葉敦明認(rèn)為，必須要以客戶為中心，重塑工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)艦，之所以常常擱淺在經(jīng)銷商的淺灘，就是因?yàn)殄e(cuò)誤地執(zhí)行了以經(jīng)銷商為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。過于看重經(jīng)銷商的流通能力，希望通過全面開花的方式去贏得市場(chǎng)份額，市場(chǎng)份額做大了就可以多賺利潤(rùn)了！在技術(shù)更新速度慢、競(jìng)爭(zhēng)方式大同小異的過去，這種方式也許還能奏效。但如今，這種以犧牲利潤(rùn)、缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力的方式謀求的銷量增長(zhǎng)，只會(huì)快速掏空企業(yè)，一開始就注定了失敗的命運(yùn)。

　　以經(jīng)銷商為中心的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，其經(jīng)營(yíng)重心在于技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造等價(jià)值鏈的上端，而品牌溝通、渠道經(jīng)營(yíng)等直接連通客戶的價(jià)值鏈下端，往往成了價(jià)值傳遞的短板，只有依靠經(jīng)銷商來補(bǔ)強(qiáng)自己。而老派經(jīng)銷商基本上是背靠大樹好乘涼，拿著廠家的資源來?yè)Q取自己的利益，被他們玩的輕車熟路。本來想借經(jīng)銷商的力，結(jié)果卻是屢屢被他們剝削，翡翠當(dāng)成石頭賣了。

　　從產(chǎn)品為中心，到經(jīng)銷商為中心，是一個(gè)營(yíng)銷爬行的量變過程。而從經(jīng)銷商為中心，到客戶為中心，則是營(yíng)銷飛行的質(zhì)變過程。以客戶為中心，就需要工業(yè)企業(yè)改變對(duì)市場(chǎng)刻板的認(rèn)知方式。傳統(tǒng)的市場(chǎng)研究方式，從行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展歷程、銷售數(shù)據(jù)等現(xiàn)有資料出發(fā)，通過各種復(fù)雜的分析工具，得出所謂的形式嚴(yán)謹(jǐn)、計(jì)算準(zhǔn)確、評(píng)估客觀的分析報(bào)告，然后就以此為新的起點(diǎn)，去預(yù)測(cè)自己來年的發(fā)展空間。殊不知，丟掉了直觀的市場(chǎng)感受，冷冰冰的數(shù)據(jù)不會(huì)起到多大作用的，只不過讓自己感到稍微心安一些而已。

　　精明的企業(yè)家，會(huì)自己親自跑市場(chǎng)，通過與客戶的零距離接觸，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、判斷問題，要比聽銷售人員匯報(bào)強(qiáng)出百倍。很多創(chuàng)新的營(yíng)銷方式，都不是產(chǎn)生于內(nèi)部的營(yíng)銷文件，活生生的客戶、面對(duì)面的交流，才是創(chuàng)新靈感的源泉。以客戶為中心的思維方式，也許不想以生產(chǎn)或者經(jīng)銷商為中心那樣四平八穩(wěn)，非線性的、頭緒繁雜的、變化無常的市場(chǎng)信息，弄得你頭暈眼花，知道的越多反而亂了方寸。非得練就一身以亂治亂的本領(lǐng)，方可駕馭動(dòng)態(tài)發(fā)展的市場(chǎng)，工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人再也不能躲在辦公室里高談闊論了。由亂而治，需要重新考量和規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值鏈。

　　傳統(tǒng)價(jià)值鏈的順序是：資產(chǎn)與核心能力—人財(cái)物的投入—產(chǎn)品和服務(wù)—銷售渠道—客戶，先考慮自己的專長(zhǎng)，最后考慮客戶的需求，自己有多大能力就做多大市場(chǎng)，這會(huì)讓人感到安全。而以客戶為中心的新興企業(yè)價(jià)值鏈，則必須從客戶的需求和偏好出發(fā)，看看如何建立與之相匹配的銷售渠道，如何提供能夠滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)組合，然后再去想辦法彌補(bǔ)自己能力的不足。其價(jià)值鏈的順序正好反過來：客戶偏好—銷售渠道—產(chǎn)品和服務(wù)—人財(cái)物投入—資產(chǎn)與核心能力。傳統(tǒng)的價(jià)值鏈?zhǔn)且约憾热?，而新興價(jià)值鏈則是達(dá)人達(dá)己。以不確定的客戶來統(tǒng)合自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和極大的經(jīng)營(yíng)決心，然而，付出就會(huì)有回報(bào)，新一代領(lǐng)軍企業(yè)，除了那些靠政策和資源通吃的企業(yè)之外，幾乎都是價(jià)值鏈重新塑造的高手。|!---page split---|　以客戶為中心的思維方式，工業(yè)企業(yè)管理層需要按照這樣的順序來思考：第一，客戶的需求和偏好是什么？新需求、新偏好觸發(fā)新產(chǎn)品，而新產(chǎn)品不僅僅是舊產(chǎn)品的簡(jiǎn)單升級(jí)，它也許還是一種新的經(jīng)營(yíng)方式的觸發(fā)器。第二，應(yīng)該通過何種方式來滿足客戶的需求和偏好？死守老的經(jīng)銷渠道、終端和銷售方式，客戶的滿意度肯定會(huì)大打折扣，應(yīng)該思考和應(yīng)用最為恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值傳遞方式，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為客戶提供更多的使用價(jià)值。第三，最適合客戶應(yīng)用的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？自己生產(chǎn)的產(chǎn)品也許并不適合，而且客戶也可能需要產(chǎn)品之外的解決方案，單純的產(chǎn)品性價(jià)比必須讓位于客戶購(gòu)買的整體經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。第四，通過何種技術(shù)、生產(chǎn)方式和組織來提供這些產(chǎn)品和服務(wù)？一個(gè)好的工業(yè)企業(yè)，必須要成為上下游合作企業(yè)的整合者。第五，需要什么樣的資產(chǎn)和核心能力？要用未來市場(chǎng)的新要求，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)和核心能力重新塑造，突破小修小補(bǔ)，以嶄新的設(shè)計(jì)理念和構(gòu)造框架，重新建造一座競(jìng)爭(zhēng)力大廈。

　　組織是有慣性的，以客戶為中心的新理念，聽起來興奮，干起來還是老套。改變，要從高層管理者開始，以實(shí)際行動(dòng)點(diǎn)燃全員創(chuàng)新的激情。葉敦明在服務(wù)一家工業(yè)企業(yè)時(shí)，就采用了中高層管理戰(zhàn)略溝通會(huì)的方式，把戰(zhàn)略、銷售、品牌等重點(diǎn)問題集中到一起，通過主題引導(dǎo)、互動(dòng)探討、專家解答、效果預(yù)估等手段，挖掘中高層管理人員的智慧，調(diào)動(dòng)他們的參與激情。感召力的價(jià)值不可小視，智慧與激情并存的管理組織，又會(huì)再一次感染所有基層員工。有了全員參與，以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，才能落地生根、茁壯生長(zhǎng)。

　　創(chuàng)業(yè)型的工業(yè)企業(yè)，一開始是以扁平化組織起家的，像兄弟姐妹一樣工作和生活，喊一嗓子就能解決溝通的問題。大家看好未來的企業(yè)前景，心連心、無距離，不需要什么政治思想工作，人與人是用心溝通的。而一旦企業(yè)初上規(guī)模，管理組織就會(huì)膨脹，企業(yè)文化還沒來得及總結(jié)和固化自己的，就會(huì)很快被大量的新員工稀釋。這時(shí)候，老員工的官僚和本位、新員工的批判和迷茫，交錯(cuò)發(fā)生在一個(gè)原本活力四射的工業(yè)企業(yè)內(nèi)。高層領(lǐng)導(dǎo)忙于內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部融資，就逐步遠(yuǎn)離客戶和市場(chǎng)了。葉敦明痛心地發(fā)現(xiàn)，開會(huì)、開會(huì)、開會(huì)，占據(jù)了高層領(lǐng)導(dǎo)人的大部分工作時(shí)間，對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知和理解，主要來自于員工匯報(bào)，這種被加工過的二手信息，失去了鮮活的感覺，讓決策者變得機(jī)械麻木，營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略從此就會(huì)遲鈍，快魚變成慢魚了。

　　工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須始終保持貼近市場(chǎng)的工作習(xí)慣，從自己的工作時(shí)間管理開始，改變坐鎮(zhèn)指揮的工作模式。葉敦明認(rèn)為，客戶、客戶、客戶，應(yīng)該成為工作內(nèi)容安排的首要選擇。每天、每周和每月，必須要有60%以上的時(shí)間，與客戶溝通、判斷客戶需求和偏好的變化、研究客戶的整體經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、提供更多的客戶價(jià)值。而且，對(duì)于下屬的匯報(bào)，總是要問上這么幾句：我們還能為客戶多做些什么？客戶為什么不選擇我們？我們?cè)鯓佑懞梦覀兊目蛻?？我們的?jīng)銷商熱愛客戶嗎？

　　以客戶為中心的企業(yè)價(jià)值連，改變了傳統(tǒng)命令-執(zhí)行的決策輸出方式，把更多的決策權(quán)下方到基層員工的手中。公司的績(jī)效考核制度，從單純的量化指標(biāo)，演變到量化指標(biāo)與質(zhì)化過程并重，執(zhí)守只有做好過程、才能讓結(jié)果滿意的管理信條，調(diào)動(dòng)員工的決策智慧和執(zhí)行力，變“要我做”為“我要做”，從企業(yè)成長(zhǎng)中分享快樂與利益。

　　不少工業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期就需要了戰(zhàn)略和營(yíng)銷的大障礙。但此時(shí)，管理層認(rèn)為自己的企業(yè)還沒有咨詢經(jīng)費(fèi)，只有等到做大了，才能請(qǐng)得起好的咨詢公司來一次完整的管理咨詢。錯(cuò)了！規(guī)模不大的工業(yè)企業(yè)，完全可以從企業(yè)戰(zhàn)略診斷、營(yíng)銷項(xiàng)目咨詢、戰(zhàn)略咨詢顧問或者咨詢式培訓(xùn)，選擇一種適合自己的咨詢服務(wù)，花費(fèi)不大，但效果明顯。葉敦明發(fā)現(xiàn)，只要建立了與第三方專業(yè)人士的溝通機(jī)制，工業(yè)企業(yè)管理層的戰(zhàn)略視野、分析方法、決策思路、執(zhí)行體系，都會(huì)得到超越自己現(xiàn)有的局限性，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想象不到的方式去競(jìng)爭(zhēng)，以全新的服務(wù)方式去滿足客戶的需求，兌現(xiàn)以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略，為自己的企業(yè)開創(chuàng)一個(gè)云時(shí)代的經(jīng)營(yíng)格局。

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