對超市企業(yè)來說，要做好“農(nóng)超對接”，必須與廠家、農(nóng)家零距離，進田間地頭。就如有句話說得好，超市企業(yè)在采購上，必須“走遍千山萬水，吃過千辛萬苦，經(jīng)歷千挑萬選，進入千家萬戶”。但是，在這方面，好的采購買手至關重要。目前，培養(yǎng)一個成熟的現(xiàn)代采購人員需要5－10年的時間。不過，超市企業(yè)從前幾年開始就已經(jīng)注重“買手”的培養(yǎng)，今后幾年應該會在這方面有所突破，屆時，會有更多中小超市企業(yè)能夠玩轉“農(nóng)超對接”。

　　超市企業(yè)的規(guī)?；?、規(guī)范化、標準化，正好可以起到“以商促農(nóng)”的作用，利用這些優(yōu)勢去要求并引導農(nóng)民與農(nóng)業(yè)種植從“小農(nóng)經(jīng)濟”走向組織化、規(guī)?；?、標準化、專業(yè)化。惟有如此，超市才能在未來的對接中，真正分享到直采的最大效益。反之，農(nóng)超對接就會在未來供需的矛盾中遭遇阻力。因為，光靠農(nóng)民自身或目前一些有限的舉措，如果沒有外力推動，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化在短期內(nèi)很難取得大的突破。

　　事實上，超市企業(yè)是有能力起到引導者的作用的。以沃爾瑪為例，其對挑選農(nóng)超對接的合作伙伴有非常嚴格的標準。對每一個項目，都設置了嚴密的流程進行審查：首先派專家和采購團隊去基地考察，了解農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量、產(chǎn)品結構，以及基本設施等。如果以上指標達到基本要求，沃爾瑪接下來會安排內(nèi)部的計量控制檢驗部門和第三方國際認可公司，對農(nóng)戶在食品安全、環(huán)境保護、農(nóng)藥化肥、耕種技術等多個方面進行審核，只有各方面都達到標準，才能建立密切合作。而如果農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量不合格，沃爾瑪會進行培訓，包括農(nóng)產(chǎn)品從種植到采摘，甚至到包裝，待各項指標符合標準后，雙方再進行合作。

　　這樣的合作不僅可以推動農(nóng)業(yè)升級，還可最大程度保障農(nóng)民的收入和積極性。比如沃爾瑪會把全年的預計采購量告之對接基地，每個月的采購量則會根據(jù)具體情況進行調(diào)整，采購價格也會根據(jù)市場波動，每兩周調(diào)整一次。但為了保障農(nóng)戶的利益，沃爾瑪會設立一個保護價，確保在天氣或是市場行情不好時，農(nóng)戶的產(chǎn)品售價高于最低的市場價。 |!---page split---|

　　另外，超市企業(yè)應該攜手農(nóng)業(yè)種殖、生產(chǎn)加工的龍頭企業(yè)，并通過這些農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)起到“火車頭”的使用，間接促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化，使農(nóng)戶和土地向組織化和規(guī)模化集中，進一步打開目前“農(nóng)超對接”不夠深、不夠廣局面。實際上，很多企業(yè)已經(jīng)在這樣做。沃爾瑪早在幾年前就開始聯(lián)手農(nóng)業(yè)基地和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)進行直采對接。從2005年開始就成為沃爾瑪華南區(qū)蔬菜直供商的廣東裕東農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司，僅在沃爾瑪?shù)哪赇N售額就達5000多萬元，占其整體經(jīng)營業(yè)績的一半。而且，在與沃爾瑪對接后，裕東農(nóng)業(yè)發(fā)展迅猛，并迅速走出廣東，在貴州建造了第二個占地533公頃的生態(tài)農(nóng)業(yè)基地。另一家農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)江西正邦集團，在自身產(chǎn)業(yè)化取得成效后，已經(jīng)開始介入流通渠道，并在江西通過并購、開店，一舉在零售領域有了10多億年銷售的規(guī)模，成為江西零售業(yè)的一極。

　　對農(nóng)民而言，把農(nóng)產(chǎn)品盡快賣出去，盡快拿回錢是關鍵。因此，超市企業(yè)在“農(nóng)超對接”中，還需要重新梳理財務結算流程、現(xiàn)金管理流程、配送收貨流程。如零售業(yè)的傳統(tǒng)模式是，財務結算完全按照賬期來管理，一般在1－3個月。而“農(nóng)超對接”有很大特殊性，農(nóng)民喜歡現(xiàn)金交易，超市企業(yè)應該適當縮短賬期或者走現(xiàn)金采購的流程，這樣才能發(fā)揮“農(nóng)超對接”的真正優(yōu)勢。這一點，物美對與其對接的農(nóng)業(yè)合作社的零進場費、零賬期的舉措，就受到農(nóng)業(yè)部部長韓長賦的高度肯定。永輝超市在采購生鮮商品上的手法也類似，一旦采購員與農(nóng)戶談妥，一同前來的配合前端采購員的員工就會立刻現(xiàn)金會賬。

　　商務部部長陳德銘指出，農(nóng)超對接的關鍵就是如何通過有效物流鏈，使大型連鎖超市與大產(chǎn)地和規(guī)?；r(nóng)村合作社的對接，形成規(guī)?；a(chǎn)業(yè)鏈，通過組織化成產(chǎn)、減少農(nóng)產(chǎn)品銷售的中間環(huán)節(jié)，推動規(guī)?；N售，讓更多的鮮活農(nóng)產(chǎn)品進入流通市場，使農(nóng)民、消費者和銷售企業(yè)都受益。

　　但是，在超市傳統(tǒng)運營模式中，在送到超市配送中心前，商品損耗一般由供應商承擔，賣場里的損耗則由雙方共同承擔。但在“農(nóng)超對接”中同，由于是基地直接采購，商品在完成交易后才送往配送中心或各門店，運輸和儲存過程中的損失都得由超市自己承擔。所以，盡管當前“農(nóng)超對接”可以有效降低采購成本，但長期來看，控制好損耗才能發(fā)揮出最大的價格優(yōu)勢。超市企業(yè)必須將商品管理流程向上游延伸，優(yōu)化配送收貨的模式，進一步加大配送中心建設、冷鏈物流建設。

　　冷鏈物流也是關系到未來超市企業(yè)“農(nóng)超對接”成效高低的另一關鍵因素。當前，能夠把冷鏈物流做好甚至將其擺到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度的企業(yè)屈指可數(shù)。隨著食品安全意識的加強以及農(nóng)超對接等活動的深入，冷鏈物流開始受到重視?？梢赃@么說，冷鏈物流完善的超市企業(yè)，“農(nóng)超對接”的質(zhì)量與效益都是不完善的企業(yè)根本不能比的。如果生鮮經(jīng)營能力與采購能力決定著“農(nóng)超對接”的量，那么冷鏈物流則決定著“農(nóng)超對接”的質(zhì)。

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