愛華網(wǎng)樂卡克：穩(wěn)健的法國時尚
本刊記者陳春雷 發(fā)自廣州你可能不知道樂卡克品牌，但是如果你對運動服飾稍有了解，你一定會知道法國“大公雞”。
1986年樂卡克贊助阿根廷隊奪得世界杯冠軍，年輕的馬拉多納身穿樂卡克服裝高舉大力神杯，這是足球史上一張經(jīng)典照片。因為樂卡克的LOGO特別像法國國雞，因此又名“大公雞”。作為一個出自法國的國際品牌，樂卡克有上百年的歷史。專注于中高端市場的樂卡克，其主要的競爭對手是NIKE、ADIDASS、KAPPA等。2004年，這樣一個百年品牌，被杉杉集團(tuán)引入國內(nèi)。基于“多品牌、國際化”的品牌戰(zhàn)略，杉杉集團(tuán)作為主要出資方，與樂卡克品牌目前的擁有者日本迪桑特株式會社以及伊藤忠纖維（上海）有限公司一起成立了寧波樂卡克服飾有限公司，并由王可出任總經(jīng)理。引入樂卡克的背后其實是杉杉集團(tuán)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，從以往的生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營型企業(yè)，引入其旗下的國際品牌包括樂卡克在內(nèi)一共有8個。事實上，在動向集團(tuán)旗下又煥發(fā)了青春的KAPPA 就是典型的通過特許經(jīng)營獲得新生的例子。而進(jìn)入中國市場6年后，樂卡克的發(fā)展顯然沒有達(dá)到杉杉集團(tuán)預(yù)期的目標(biāo)。為什么有著良好的品牌基礎(chǔ)，而且背靠杉杉集團(tuán)這樣有實力的服裝企業(yè)，樂卡克的發(fā)展步伐卻如此緩慢？在王可看來，這和樂卡克整體的發(fā)展思路有關(guān)?！拔覀兊乃悸肥欠€(wěn)健發(fā)展，鋪攤子很容易，但收拾爛攤子可就難了。我們的品牌按照董事會的要求和我自己的運作想法，希望把它做得穩(wěn)一些比較好，而不是冒進(jìn)，冒進(jìn)很簡單，但是到時候收不了場就會很麻煩?！?p>但是，麻煩并沒有因為樂卡克在國內(nèi)的謹(jǐn)慎運作而遠(yuǎn)離。其他國際性大品牌是在進(jìn)入國內(nèi)市場一段時間之后，已經(jīng)有了非常大的品牌影響力，才會被仿冒。而樂卡克剛進(jìn)入國內(nèi)市場，根基尚且不穩(wěn)的時候，就有了鋪天蓋地的仿冒。王可說，自己20%的精力都用來打假了。還好，經(jīng)過4年維權(quán)，三審訴至最高法院后，法院判決對方侵權(quán)。“維權(quán)成功可以說是公司發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點。從2012年開始，我相信我們的開店速度會提高30%以上，或者提高50%。維權(quán)成功為我們未來的發(fā)展掃清了障礙?！蓖蹩烧J(rèn)為，維權(quán)關(guān)系到公司的生死存亡，投入精力維權(quán)雖說會影響到一時的發(fā)展，但如果不花大力氣打假的話，“現(xiàn)在市場上有兩個‘鱷魚’，說不定幾年后市場上就有幾十只‘公雞’了”。雖然，市場起起伏伏，機(jī)會總是會有的。但是一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在謹(jǐn)慎的心態(tài)下，在品牌侵權(quán)訴訟案的拖累下，樂卡克喪失了一個黃金的十年。十年間，原本比較新穎的運動休閑的定位早已被晉江快速崛起的安踏、361度、匹克、喬丹等用盡了。那些“草根”們，通過大規(guī)模開店、“燒錢”投放廣告、上市“鍍金”，體量擴(kuò)大了十倍、幾十倍，早已把樂卡克這樣一個“貴族”甩在了身后。雖然，在亞太市場，比如說在日本，樂卡克頗受青少年追捧，每年的銷售額大約為1.2億美元。但是在中國市場，樂卡克2010年的銷售額只有3億元人民幣，渠道主要集中在一線城市，門店數(shù)量不到200家，品牌認(rèn)知度遠(yuǎn)低于日本、韓國市場。那么，這樣一個擁有輝煌歷史的國際品牌在國內(nèi)市場還有多少機(jī)會？這只外來的“大公雞”如何才能“一唱天下白”呢？對話
《新營銷》：2004年，出于怎樣的考慮，你們將樂卡克品牌引入中國市場？王可：樂卡克品牌在日本有很多年的發(fā)展，在韓國和中國香港都發(fā)展得很好的情況下，我們相信這個品牌在中國會受到年輕人和時尚潮人的喜愛，當(dāng)時是從這個角度引進(jìn)來的。從發(fā)展的角度來說，我們當(dāng)時沒有一下子把它鋪得那么開。我們知道一個新進(jìn)來的品牌，從人員配備到產(chǎn)品設(shè)計，如何適應(yīng)中國市場，都要考慮。在這一方面我們確實走了很多彎路，但是既然已經(jīng)啟動了，就要奔著我們最終的目標(biāo)一步一步往前發(fā)展，這一點我是堅信不移的。《新營銷》：你們對于樂卡克品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展是如何規(guī)劃的？王可：2004年制定的目標(biāo)，我們計劃在2012年達(dá)到5億～6億元的凈銷售，沒想到受到這么多的影響，把我們拖下來了，現(xiàn)在可能完成了一半不到。
我們2010年的成長率是近28%，相信在理清市場后，我們能不斷地成長，每年以百分之二十幾的成長速度，三五年后就翻兩三倍了。到2015年，門店數(shù)量應(yīng)該從目前的近200家增長為500家，其中10%左右是戰(zhàn)略店，主要用來展示品牌形象和讓顧客更好地體驗產(chǎn)品，目前上海的樂卡克就是這類店。|!---page split---|除了線下門店，從2008年開始與淘寶合作，開了第一家網(wǎng)店，最近與酷運動合作擴(kuò)大網(wǎng)上銷售渠道，目前網(wǎng)上銷售額的比例占到總銷售額的10%。除此之外，樂卡克還與奧特萊斯合作，開設(shè)了品牌折扣店。接下來，我們準(zhǔn)備重點推出一個高端系列—高爾夫系列，逐步擴(kuò)大競技體育服飾的比例。《新營銷》：運動服飾市場強(qiáng)者如林，樂卡克認(rèn)為自己要達(dá)到銷量倍增的目標(biāo)，可以依賴的競爭優(yōu)勢有哪些？王可：我們的品牌來于法國，有時尚浪漫的基因，我們的產(chǎn)品由三個國家的設(shè)計師設(shè)計，將時尚元素和中國國情融合到一起，能夠最大限度地保留原汁原味的國際時尚，同時還適合國內(nèi)消費者的審美需求，這就是我們品牌最大的優(yōu)勢。《新營銷》：站在行業(yè)的角度，引入知名品牌已經(jīng)成為一個潮流，你認(rèn)為這種模式有著什么樣的機(jī)遇與風(fēng)險？王可：一個品牌最重要的就是它的文化、它的內(nèi)涵、它的歷史。本土品牌要成為世界級品牌難度太大，需要時間積累，因此引入知名品牌是中國企業(yè)國際化運作的捷徑。對于我們來講，引入的不僅僅是一個國際品牌，同時引入的還有國際化的設(shè)計團(tuán)隊和管理團(tuán)隊，這樣才得以保留我們品牌原有的基因。而引入品牌最大的風(fēng)險就是能否適應(yīng)中國市場。我們花了很長時間研究國內(nèi)市場，因為在這條路上有很多前車之鑒，例如KAPPA，一開始也是出師不利，直至其老總陳義紅在市場上與國內(nèi)接軌和在設(shè)計上與國際接軌，才得以快速發(fā)展。這是每個引入品牌的必經(jīng)之路。《新營銷》：你們?nèi)绾卧谠衅放频膹?qiáng)力背景與本土化之間取得平衡？王可：樂卡克品牌是1882年由法國的艾米魯·卡米哲先生創(chuàng)立的，他的法國背景，讓樂卡克品牌有了法國浪漫時尚的基因，這是變不了的，這一點我堅信不移。我們每年要在法國開兩次溝通會，把下一個年度的時尚點，比如說流行色、流行款、流行趨勢確定下來。然后再到東京，經(jīng)過第二輪，適合亞洲人想法的第二輪定位。最后回到中國，這是第三次。經(jīng)過三個國家設(shè)計師設(shè)計，將法國最好的元素、最優(yōu)秀的時尚基因融入到我們-愛華網(wǎng)-的產(chǎn)品中，成為中國消費者喜歡的商品，這是我們盡我們最大的努力打造品牌競爭力的核心，對此我們會投入最大的力量。《新營銷》：樂卡克在某些方面已經(jīng)落后于競爭對手，未來這種差距有可能會越來越大，你們?nèi)绾螉^起直追，甚至超過競爭對手？王可：我也希望一年開幾十家店、上百家店，然后再翻倍，但這種發(fā)展方式是有問題的。你調(diào)查一下就知道了，包括我們的競爭品牌，它們遇到了很大的阻力。我相信，在今后的幾年中它們應(yīng)該不會有太快的發(fā)展。相反，我們還有很大的發(fā)展空間。既然這個品牌來自法國，有時尚和浪漫的基因，這一點是無法改變的，也是任何一個品牌都無法取代的。再加上我們團(tuán)隊沒有冒進(jìn)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，把品質(zhì)，把市場占有率逐漸提高。因此，我相信在今后的3到5年內(nèi)樂卡克會有很好的表現(xiàn)。
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