——服務(wù)型連鎖企業(yè)人力資源建設(shè)

前言：

服務(wù)型連鎖企業(yè)人力資源建設(shè)的重要性和要點(diǎn)所在

連鎖企業(yè)的人力資源建設(shè)是指：連鎖企業(yè)通過任務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計(jì)、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬和激勵(lì)管理、企業(yè)文化建設(shè)等一系列管理手段，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種過程。

服務(wù)型連鎖企業(yè)，其提供給顧客的服務(wù)價(jià)值只能由員工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)和交付（比如美發(fā)連鎖，只能由美發(fā)師現(xiàn)場(chǎng)為顧客服務(wù)，使之變得美麗；又比如眼科醫(yī)院連鎖，也只能由醫(yī)護(hù)人員在顧客在場(chǎng)的情況下進(jìn)行檢測(cè)和手術(shù)，使之恢復(fù)視力健康）；服務(wù)不像工業(yè)品或消費(fèi)品，可以在生產(chǎn)者將它生產(chǎn)出來之后，經(jīng)過一段時(shí)間的存儲(chǔ)和運(yùn)輸，再由經(jīng)銷商等第三方交付給顧客。

所以，服務(wù)型連鎖企業(yè)的員工（即人力資源）是企業(yè)之根本；尤其對(duì)于那些服務(wù)產(chǎn)值占比大、產(chǎn)品產(chǎn)值占比小的連鎖企業(yè)（如美容美發(fā)業(yè)、家庭服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、中介業(yè)、教育文化業(yè)、休閑娛樂旅游業(yè)等）而言，人力資源是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力！畢竟“企業(yè)”二字如果去掉“人”，就只剩下“止業(yè)”了！

具體而言：

第一，服務(wù)業(yè)所售賣的服務(wù)，都要靠員工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)、交付；倘若沒有員工，則無從生產(chǎn)和交付；倘若有員工但員工不合格，則只會(huì)交付不合格的服務(wù)；倘若員工對(duì)企業(yè)不滿意，則必然消極工作，會(huì)帶來不滿意的顧客。亦即：在服務(wù)型企業(yè)，有員工才有服務(wù)；滿意的員工才能產(chǎn)生滿意的顧客；忠誠(chéng)的員工，才能產(chǎn)生忠誠(chéng)的顧客。

一個(gè)顯而易見的例子就是，倘若某連鎖餐廳的服務(wù)員對(duì)企業(yè)心懷不滿，必然做不到笑意盎然，則顧客所能感知到的服務(wù)必定不夠真誠(chéng)和熱情，則該連鎖餐廳的顧客回頭率必然很低，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力必然大幅下降。然而，頗具諷刺意味的事實(shí)卻是，國(guó)內(nèi)零售、餐飲等許多服務(wù)型企業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的雇員服務(wù)顧客的水平，但這些企業(yè)雇員的收入?yún)s是最低的，而且福利也最差；這種人力資源管理的模式，是值得我們反思的。

第二、服務(wù)業(yè)實(shí)行連鎖化經(jīng)營(yíng)之后，各分店的服務(wù)水準(zhǔn)和服務(wù)態(tài)度極可能做不到與（已被驗(yàn)證非常成功的）總部保持一致，這就需要強(qiáng)大的人力資源建設(shè)能力，使得各個(gè)分店的服務(wù)水準(zhǔn)和服務(wù)態(tài)度始終與總部保持一致。

比如某服務(wù)型企業(yè)，在尋找到合適的商業(yè)模式之后，開始了連鎖化快速擴(kuò)張之路，半年內(nèi)，直營(yíng)分店就開到了50家左右；此時(shí)，出現(xiàn)了明顯的人才缺口，許多新開門店的店長(zhǎng)和員工均為入職3個(gè)月之內(nèi)的新人，對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)本身就沒信心（該行業(yè)的服務(wù)效果和案例需要3個(gè)月左右的積累才會(huì)明顯出現(xiàn)），他們?cè)诓恢挥X中就把這種不自信的感覺帶給了進(jìn)店的顧客，導(dǎo)致新開店的顧客流失率數(shù)倍于老店，進(jìn)而導(dǎo)致新開辟市場(chǎng)的消費(fèi)者口碑明顯變差，很快新開辟市場(chǎng)的規(guī)模就出現(xiàn)了萎縮。后來，企業(yè)認(rèn)識(shí)到必須要進(jìn)行人力資源的提前規(guī)劃和儲(chǔ)備，必須要適當(dāng)超額招聘員工，讓新員工進(jìn)入老店，在老員工的帶領(lǐng)下穩(wěn)健成長(zhǎng)，樹立對(duì)企業(yè)和服務(wù)的信心；而在人力資源未到位的情況下，要寧愿放慢擴(kuò)張速度。經(jīng)由上述思路調(diào)整之后，企業(yè)放慢了步伐，進(jìn)行了4個(gè)月的人力資源體系重構(gòu)，而后再次開始擴(kuò)張時(shí)，就顯得步伐穩(wěn)健多了，半年之后就擴(kuò)張到了100家。

由此可見，連鎖化經(jīng)營(yíng)的服務(wù)型企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流、信息流的嚴(yán)格管理之外，必須要實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的全面深度管理，否則，企業(yè)根本沒有途徑向顧客提供所承諾的服務(wù)，企業(yè)的生存必將失去根基！

那么，服務(wù)型連鎖企業(yè)的人力資源建設(shè)工作有什么特點(diǎn)，需要注意哪些問題，重點(diǎn)應(yīng)放在哪里？

超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)攜多年服務(wù)于連鎖企業(yè)之經(jīng)驗(yàn)，給出如下答案：

服務(wù)型連鎖企業(yè)要想得到快速穩(wěn)健的發(fā)展，必須要依靠人力資源建設(shè)機(jī)制和企業(yè)文化的“雙驅(qū)動(dòng)”，實(shí)施“連鎖總部（教練員）——連鎖分店(領(lǐng)隊(duì))——連鎖分店(員工)”的“三角人力戰(zhàn)略”。

在這個(gè)整體戰(zhàn)略中，企業(yè)文化建設(shè)是人力資源的長(zhǎng)久內(nèi)驅(qū)力所在，也是為了克服“服務(wù)生產(chǎn)過程依賴人力，但卻不易監(jiān)控其生產(chǎn)態(tài)度”之缺點(diǎn)，而必須要進(jìn)行的；人力資源建設(shè)機(jī)制則是這個(gè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和落實(shí)點(diǎn)；而連鎖總部教練員、連鎖分店領(lǐng)隊(duì)（即店長(zhǎng)或經(jīng)理）與連鎖分店員工的隊(duì)伍建設(shè)和三角互動(dòng)，則是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)所在！

具體分述如下：

第一節(jié)?? 五步搞定人力資源建設(shè)

——人力資源建設(shè)的機(jī)制與流程保證

首先，人力資源建設(shè)必須常態(tài)化、機(jī)制化，必須得到企業(yè)最高層的重視，建立相關(guān)的機(jī)構(gòu)來開展工作。我們看到，很多成功的連鎖企業(yè)都會(huì)有一位副總在主抓人力資源工作，或設(shè)立人力資源經(jīng)理的職位。某種程度上，總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是企業(yè)中最重要的兩個(gè)角色，因?yàn)槿媪私夤具\(yùn)作的除了總經(jīng)理之外應(yīng)該就是人力資源經(jīng)理了。

其次，人力資源建設(shè)需要一套完善的流程。因?yàn)樵谀撤N程度上，流程就是“質(zhì)量保證體系”；只有一套完善的人力資源建設(shè)流程，我們才能確保人力資源建設(shè)工作的質(zhì)量在“中等以上”，不會(huì)拖企業(yè)發(fā)展的后腿。

一套人力資源建設(shè)的流程至少應(yīng)包含以下步驟：

人力資源的規(guī)劃（本企業(yè)在某個(gè)階段需要哪些職位？各多少？各職位需要的技能和態(tài)度分別是什么？）??????? 人力資源的獲取與使用（上述各職位的招聘及調(diào)配使用的方法、標(biāo)準(zhǔn)、過程）??????? 人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展（上述各職位的培訓(xùn)提升及職業(yè)生涯規(guī)劃）

人力資源的考核（上述各職位的績(jī)效、技能、態(tài)度的考核）??????? 人力資源的激勵(lì)（上述各職位的薪酬、福利等激勵(lì)措施）。

結(jié)合服務(wù)型連鎖企業(yè)的特點(diǎn)，超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)指出了這套流程和機(jī)制各階段的要點(diǎn)所在：

（一）、在人力資源的規(guī)劃階段，因?yàn)檫B鎖性服務(wù)企業(yè)一般都處在快速擴(kuò)張的過程之中，所以其人力資源的規(guī)劃必須具備超前性，必須要搞明白企業(yè)在將來某一階段所需要人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。

又如前例所述的某服務(wù)型企業(yè)，在尋找到合適的商業(yè)模式之后，沒有做詳盡的人力資源規(guī)劃，就開始了連鎖化快速擴(kuò)張，結(jié)果在直營(yíng)分店開到50家左右時(shí)，就出現(xiàn)了明顯的人才缺口，并導(dǎo)致了新開發(fā)市場(chǎng)出現(xiàn)“市場(chǎng)規(guī)模萎縮”的不良后果。由此可見服務(wù)型連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性。|!---page split---|

服務(wù)型連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體方法是：結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境，盤點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源，對(duì)人力資源的需求和供給做出預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上做出超前性的規(guī)劃。

??? 很明顯，一個(gè)服務(wù)型企業(yè)的戰(zhàn)略如果是快速發(fā)展直營(yíng)連鎖，則其所需要的就是大量的、類似總店結(jié)構(gòu)的人力資源的復(fù)制；而如果其戰(zhàn)略是發(fā)展特許加盟連鎖，則其所需要的往往是總部的、少量的財(cái)務(wù)、人力、物流、運(yùn)營(yíng)等專業(yè)人才，以及區(qū)域管理人才，而不再需要大量的、類似總店結(jié)構(gòu)的基層員工的招聘。

另一方面，企業(yè)外部環(huán)境變化（如80后、90后這類新勞動(dòng)力大軍的到來，農(nóng)村稅費(fèi)改革后勞動(dòng)力的自愿返鄉(xiāng)），尤其會(huì)影響到人力資源的供給，在做人力資源的預(yù)測(cè)和規(guī)劃時(shí)，必須要提早考慮到這些因素。

在這個(gè)階段，有兩項(xiàng)最重要的具體工作：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、各職位的設(shè)計(jì)。前者的結(jié)果是“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖”，后者的結(jié)果是“企業(yè)各個(gè)職位說明書”。

一個(gè)直營(yíng)連鎖的的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，往往會(huì)比一個(gè)加盟型連鎖的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，其所需要的職位種類會(huì)更多。而具體的“職位說明書”則將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)化、落實(shí)，比如，某連鎖企業(yè)店長(zhǎng)的“職位說明書”就具體包含以下內(nèi)容：

1、? 基本信息（職位名稱、定員人數(shù)、所屬部門、職位等級(jí)、薪酬級(jí)別、直接上級(jí)、直?

接下級(jí)等）；

2、? 職責(zé)信息（工作內(nèi)容、責(zé)任范圍、工作依據(jù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲措施等）；

3、? 職權(quán)信息（考核權(quán)、監(jiān)察權(quán)、聯(lián)絡(luò)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、提名權(quán)、審核權(quán)等）；

4、? 工作關(guān)系（內(nèi)部主要關(guān)系、外部主要關(guān)系、可晉升可輪換可降級(jí)的關(guān)系、工作的場(chǎng)

所、時(shí)間、設(shè)備等）；

5、? 任職資格（學(xué)歷及專業(yè)、知識(shí)及能力、工作經(jīng)驗(yàn)、基本素質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、自我管理

能力、人際能力等）。

這種詳細(xì)的“組織結(jié)構(gòu)圖”和“職位說明書”，正是企業(yè)人力資源建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，也為接下來的招聘、培訓(xùn)工作提供了藍(lán)圖和指引。

比如味千拉面連鎖做人力資源規(guī)劃時(shí)規(guī)定，每個(gè)門店的員工總數(shù)量根據(jù)該店的營(yíng)業(yè)額決定（而非根據(jù)店面積大小來決定），其人力成本嚴(yán)格控制在9％之內(nèi)；又比如味千拉面的《人才手冊(cè)》里面詳細(xì)規(guī)定了店內(nèi)每個(gè)職位的員工一天所要做的工作，細(xì)致到每個(gè)小時(shí)該做什么。也正是這種嚴(yán)格的人力規(guī)劃，保證了味千拉面連鎖的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量復(fù)制于總部、而始終如一。

又比如，某連鎖企業(yè)計(jì)劃2年內(nèi)新開張100家直營(yíng)店，而其“店長(zhǎng)職位說明書”要求新任店長(zhǎng)必須具備店內(nèi)五大職位各1個(gè)月以上的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，以及3個(gè)月以上的店長(zhǎng)助理的管理經(jīng)驗(yàn)。那么，其后的招聘、店長(zhǎng)的培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等一系列人力資源建設(shè)工作，就必須綜合考慮上述規(guī)劃來進(jìn)行。

實(shí)際上，廣義的人力資源的規(guī)劃，還包含人力資源獲取的規(guī)劃、培訓(xùn)和發(fā)展的規(guī)劃、考核的規(guī)劃、激勵(lì)的規(guī)劃。

（二）、人力資源的獲取階段，要善用內(nèi)部招聘和外部招聘，尤其要重視直接面對(duì)顧客的服務(wù)人員的4項(xiàng)能力。

內(nèi)部招聘，包括自薦、主管推薦、提升或調(diào)用、工作輪換等形式；

外部招聘，包括廣告招牌、職業(yè)中介推薦、社會(huì)招聘會(huì)、校園招聘、員工推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司推薦等形式。其中，利用獵頭公司招聘高級(jí)職位人員是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，只是其費(fèi)用較高（一般獵頭公司收費(fèi)為所推薦人才年薪的1/4到1/3）。

招聘的過程一般包括筆試、面試、心理測(cè)試、背景調(diào)查（后兩步適用于重要職位），需嚴(yán)格遵循“職位說明書”中的“任職資格”對(duì)候選人進(jìn)行審核篩選。其中的面試一般會(huì)包含三個(gè)步驟：人力資源部門進(jìn)行面試、所應(yīng)聘的職位的直接上級(jí)進(jìn)行面試、間接上級(jí)進(jìn)行面試和決定。

這一階段，尤其要重視那些將來要直接面對(duì)顧客的服務(wù)人員的篩選，要綜合考量這些人員的人際能力、工作能力、內(nèi)驅(qū)力及自我管理能力,尤其要區(qū)分其性格類型（是競(jìng)爭(zhēng)型？自我實(shí)現(xiàn)型？領(lǐng)導(dǎo)型？服務(wù)型？）。有些企業(yè)甚至?xí)谩奥殬I(yè)性格測(cè)評(píng)系統(tǒng)”來測(cè)試應(yīng)聘者是否適合該崗位，尤其測(cè)試其人際能力和內(nèi)驅(qū)力——畢竟企業(yè)的服務(wù)需要靠他們現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)和交付給顧客，這是需要直接和人打交道的工作；一個(gè)“具有服務(wù)心態(tài)、有人氣”的服務(wù)人員所能帶給企業(yè)的效益往往會(huì)超出那些平庸者數(shù)倍！而一個(gè)“不愿和人打交道、缺乏人氣”的服務(wù)人員，使企業(yè)難有收益，但企業(yè)卻也要付出幾乎一樣多的招聘成本、培訓(xùn)成本！所以，我們要善于把那些喜歡和人打交道、善于和人打交道、具有服務(wù)精神的員工選拔出來，放到和顧客直接接觸的職位上去。

（三）、人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展階段，除了常規(guī)的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃之外，還要注重將總部創(chuàng)始的“無形的服務(wù)”視覺化呈現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化呈現(xiàn)，以便將該服務(wù)經(jīng)由培訓(xùn)完整復(fù)制到所有門店。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)依賴于物質(zhì)資本和勞動(dòng)力數(shù)量的增長(zhǎng)；但現(xiàn)代社會(huì)，尤其是服務(wù)業(yè)中，人力素質(zhì)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)資本。也就是說，人力不應(yīng)視為成本，而應(yīng)視為資本！

二戰(zhàn)以來，所有快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體，均驗(yàn)證了這一規(guī)律：對(duì)人力資本的投資，所能獲得的收益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)物質(zhì)資本的追加。

這正是許多企業(yè)持續(xù)投入大量成本進(jìn)行培訓(xùn)的原因所在。

人力資源的培訓(xùn)，首先要分析、匯總企業(yè)各層次各區(qū)域各部門各職位的培訓(xùn)需求，在此基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃一般包括“6W2H”共八項(xiàng)：

因?yàn)榉?wù)業(yè)天然的具有四個(gè)缺點(diǎn)（服務(wù)的生產(chǎn)和銷售同步不可分，服務(wù)無形不可見，服務(wù)易消逝，服務(wù)容易異質(zhì)性），所以，為了實(shí)現(xiàn)連鎖化經(jīng)營(yíng)，我們?cè)谧雠嘤?xùn)時(shí)，必須要注重將總部創(chuàng)始的“無形的服務(wù)”視覺化呈現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化呈現(xiàn)，以便將該服務(wù)完整復(fù)制到所有門店。|!---page split---|

以超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)所服務(wù)之某美容類全國(guó)直營(yíng)連鎖機(jī)構(gòu)為例，為了能將其總部歷經(jīng)多年探索而形成的一套有效的頭部護(hù)理手法復(fù)制到所有門店，我們將之整理為八個(gè)步驟，每一步均制定了詳細(xì)的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)、藥液標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、輕重標(biāo)準(zhǔn)、效果標(biāo)準(zhǔn)、器械標(biāo)準(zhǔn)，并將這套護(hù)理手法的每一步予以命名，拍成視頻，以便各門店新進(jìn)員工迅速學(xué)習(xí)。實(shí)踐證明，這一套名為“八步護(hù)理法”的護(hù)理手法，是其服務(wù)質(zhì)量的根本保證，有效地支撐了該企業(yè)2009年至2010年在江浙滬地區(qū)的快速擴(kuò)張。

再比如，在麥當(dāng)勞的漢堡包大學(xué)的圖書館中，保存著各類教學(xué)影片，員工可隨時(shí)調(diào)看。其中最實(shí)用、最富參考價(jià)值的有：《一群人賣漢堡包》（有關(guān)協(xié)調(diào)合作）、《你的人怎么啦？》（有關(guān)員工士氣）、《拔河比賽》（表現(xiàn)經(jīng)理與監(jiān)督的關(guān)系）、《成功的六個(gè)步驟》（表現(xiàn)經(jīng)理與員工共同奮斗）等；還有涉及公司開拓發(fā)展管理研究方面的影片，像《如何舉辦旅游》、《如何努力工作》、《聯(lián)邦法雇用實(shí)例與你》等。這些視覺化的培訓(xùn)內(nèi)容，能直觀地教會(huì)員工怎么做、怎么復(fù)制總部的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和管理。

另外，連鎖企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)課程進(jìn)行模塊化處理，每個(gè)模塊單元為1-3個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容，可以獨(dú)立進(jìn)行。這樣，企業(yè)可以根據(jù)不同職位、不同內(nèi)外環(huán)境而將課程進(jìn)行模塊化組合，使培訓(xùn)課程具有良好的通用型。比如，某連鎖企業(yè)針對(duì)“收銀人員可能會(huì)請(qǐng)假、突然離職，需要每個(gè)分店的店長(zhǎng)等重要員工也具備收銀技能、大鈔管理技能”的情況，就將“收銀作業(yè)培訓(xùn)”作為一個(gè)單獨(dú)的模塊化予以準(zhǔn)備，這其中僅具體到“大鈔管理”一項(xiàng)就做出了如下4條培訓(xùn)內(nèi)容：??

1、大面值的鈔票放在收銀盤的下面，以收銀盤遮?。?/p>

2、大鈔累積到2000元時(shí)，立即請(qǐng)店長(zhǎng)收回至店內(nèi)保險(xiǎn)箱存放（即：中間收款）；

3、收取大鈔時(shí)，應(yīng)暫停收銀臺(tái)的結(jié)賬作業(yè)，將現(xiàn)金放在特定的布袋內(nèi)，然后系在手上帶走，并注意周圍的情況；

4、每次收大鈔時(shí)，經(jīng)過點(diǎn)數(shù)后，必須將收取的現(xiàn)金金額、時(shí)間登記在該收銀臺(tái)的中間收款記錄本內(nèi)，由收銀員及店長(zhǎng)分別簽名確認(rèn)。

（四）、人力資源的考核階段，要注意根據(jù)服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)來設(shè)置考核指標(biāo)，尤其要注意將“顧客滿意度”等指標(biāo)進(jìn)行量化，納入多個(gè)職位的考核范圍之內(nèi)。

人力資源的考核，一般稱之為績(jī)效考核，指的是用量化或質(zhì)化的方法考核員工的行為及結(jié)果。人力資源考核的結(jié)論，事關(guān)員工的薪酬調(diào)整、晉升、降級(jí)、調(diào)職、離職、培訓(xùn)等方面，應(yīng)當(dāng)定期化、制度化進(jìn)行。其考核內(nèi)容一般包括德、能、勤、績(jī)、體等五個(gè)方面，具體考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮其的指標(biāo)穩(wěn)定性、可考核性、一致性、準(zhǔn)確程度等，盡可能地明確具體化（設(shè)定明確的事實(shí)或具體的數(shù)據(jù)）、合理化（員工努力后能夠達(dá)到）、適應(yīng)不同環(huán)境化（適合淡旺季或地區(qū)差別）。

具體到服務(wù)型連鎖企業(yè)的考核指標(biāo)，往往在傳統(tǒng)的銷售額等指標(biāo)之外，還會(huì)設(shè)立下列指標(biāo)：潛在顧客的咨詢量、進(jìn)店量、進(jìn)店率、體驗(yàn)率、體驗(yàn)完成率、簽單率、轉(zhuǎn)化率、續(xù)簽率、顧客滿意度等等；尤其是顧客滿意度指標(biāo)，應(yīng)該充分納入考評(píng)體系之中。因?yàn)樽鳛闊o形的、容易異質(zhì)化的服務(wù)的提供者，服務(wù)型連鎖企業(yè)最需要借助這個(gè)指標(biāo)來考察員工的工作質(zhì)量。

上述指標(biāo)往往會(huì)進(jìn)行量化，以便將考核結(jié)果明顯化。比如，“75%的顧客滿意率”、“進(jìn)店顧客的簽單率30%”，等等。

服務(wù)型連鎖企業(yè)的具體考核方法，一般可分為如下四大類：

所需要注意的是，考核結(jié)果應(yīng)該以面談等正式的方式讓員工知道，以便員工接受因該考

核而帶來的的薪酬調(diào)整、晉升、降級(jí)、調(diào)職、離職、培訓(xùn)等，并能因此而自行修正行為和態(tài)度，獲得職業(yè)生涯的進(jìn)步，也促進(jìn)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提高。

（五）、人力資源的激勵(lì)方面，要充分認(rèn)識(shí)到服務(wù)業(yè)的顧客所看重的不僅僅是“服務(wù)利益（如變得美麗、變得健康等）”，他們還看重“服務(wù)態(tài)度（服務(wù)提供者是否友善、用心）”，而我們的員工在提供“服務(wù)態(tài)度”時(shí)，企業(yè)是極難全程實(shí)時(shí)監(jiān)控的（比如員工在提供模式化的服務(wù)時(shí)是面帶笑容還是板著臉，企業(yè)就很難全程實(shí)時(shí)監(jiān)控），所以，日常激勵(lì)、使員工心情愉快地積極工作就顯得極為重要。

這也就是我們開篇所講的“在服務(wù)型企業(yè)，滿意的員工才能產(chǎn)生滿意的顧客；忠誠(chéng)的員工，才能產(chǎn)生忠誠(chéng)的顧客”。

某種程度上，服務(wù)型企業(yè)是通過“內(nèi)部營(yíng)銷”來實(shí)現(xiàn)“外部營(yíng)銷”的！

而人力資源的激勵(lì)，正是服務(wù)型企業(yè)的“內(nèi)部營(yíng)銷”手段之一。

在制定人力資源的激勵(lì)方案時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到，我們的員工不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人（工作僅為追求金錢）”，他們還是“社會(huì)人”——他們的動(dòng)機(jī)不僅僅是追求金錢，而是在追求人的全部需求，包括生理需求、安全需求、社交情感需求、他人認(rèn)同的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。那么，面對(duì)這多層次的需求，我們的激勵(lì)措施也必須要多元化，以便使之一一對(duì)應(yīng)上述需求。下表就是一個(gè)典型的服務(wù)型連鎖企業(yè)的激勵(lì)措施：

這其中，股權(quán)和期權(quán)是激勵(lì)和攬留企業(yè)關(guān)鍵人才的重要手段。比如，連鎖企業(yè)“85度C”的四大主廚之一的鄭吉隆曾是君悅、亞太等五星大酒店的主廚，也是很多國(guó)際比賽的大獎(jiǎng)得主，當(dāng)他“向下跳槽”到“85度C”時(shí)，業(yè)內(nèi)很多人甚為不解；其實(shí)，這正是“85度C”創(chuàng)始人吳政學(xué)的高明之所-愛華網(wǎng)-在——他抓住了不少主廚們想開店的心情，用“分紅入股”與“合作創(chuàng)業(yè)”兩個(gè)概念，吸引了鄭吉隆等數(shù)位國(guó)際級(jí)大廚的加盟，為企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的高品質(zhì)奠定了極佳基礎(chǔ)。

而且，股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段，能夠促使員工為企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而努力，使員工成為真正的“主人翁”。

當(dāng)然，激勵(lì)應(yīng)適當(dāng)與考核掛鉤，以便實(shí)現(xiàn)“正反饋”，使企業(yè)管理更為順暢。

總之，經(jīng)由上述人力資源的“規(guī)劃——獲取——培訓(xùn)——考核——激勵(lì)”這一套完整的管理流程，服務(wù)型連鎖企業(yè)就有可能化解服務(wù)業(yè)天然具有的四個(gè)缺點(diǎn)（服務(wù)的生產(chǎn)和銷售同步不可分，服務(wù)無形，易消逝，容易異質(zhì)性），就能使顧客享受到與總店一致的“服務(wù)利益”和“服務(wù)態(tài)度”，服務(wù)型連鎖企業(yè)的擴(kuò)張和穩(wěn)定就有了機(jī)制性保障和剛性驅(qū)動(dòng)，就有可能實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。

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