愛華網(wǎng)在中國(guó)崛起的21世紀(jì)最初10年，管理時(shí)尚令人眼花繚亂，有如街道上的流行色一樣在不停變換。所謂時(shí)尚，必須要有行業(yè)性的關(guān)注，而且會(huì)形成一定數(shù)量的跟進(jìn)，過一段時(shí)間則會(huì)沉寂。如果一個(gè)時(shí)尚能夠長(zhǎng)期流行下去，那就不再是時(shí)尚。按照這種標(biāo)準(zhǔn)衡量，這10年構(gòu)成時(shí)尚的管理現(xiàn)象，有對(duì)執(zhí)行力的追求、中國(guó)式管理、流程再造、藍(lán)海戰(zhàn)略、基業(yè)長(zhǎng)青、精益管理、戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力、平衡計(jì)分卡、學(xué)習(xí)型組織、服務(wù)外包、低碳制造等等。引領(lǐng)時(shí)尚的，都是風(fēng)光一時(shí)的知名人物，除理論界那些提出流行模式的學(xué)者外，時(shí)尚的推手是管理咨詢者，如哈默和錢皮（流程再造）、柯林斯（基業(yè)長(zhǎng)青）、圣吉（學(xué)習(xí)型組織）等等。站在時(shí)尚前列的弄潮兒，則是著名公司的創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)頭人，如稻盛和夫、韋爾奇、喬布斯等等。媒體的推波助瀾，對(duì)時(shí)尚起著放大效應(yīng)，使各種管理時(shí)尚看起來(lái)更為耀眼。本文以流程再造、核心競(jìng)爭(zhēng)力、平衡計(jì)分卡、學(xué)習(xí)型組織四個(gè)時(shí)尚為代表，用來(lái)窺探管理時(shí)尚在中國(guó)的動(dòng)向。流程是個(gè)老概念，而流程再造成為時(shí)尚，是從1993年哈默和錢皮出版《公司再造：企業(yè)管理革命的宣言》開始的。一時(shí)間，再造之風(fēng)刮遍世界。此時(shí)，正值中國(guó)進(jìn)入“膽子再大一些，步子再快一點(diǎn)”的增長(zhǎng)時(shí)代，所以，得到中國(guó)企業(yè)的快速跟進(jìn)。比較典型的，是海爾集團(tuán)于1998年9月開始的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。這一再造的效果是比較明顯的，按照當(dāng)時(shí)的報(bào)道，海爾由此實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)資金的零貸款。此后，中國(guó)電信、蒙牛集團(tuán)等企業(yè)，也紛紛展開企業(yè)再造項(xiàng)目。以中國(guó)電信為例，按照媒體報(bào)道所言，2001年以來(lái)，先后進(jìn)行了客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理七大流程的重組和再造。不少學(xué)者（如芮明杰、錢平凡、袁安照等人）還寫了針對(duì)中國(guó)的流程再造專著。大量的中小企業(yè)，在2001年前后，廣泛開展了五花八門的流程再造活動(dòng)。但是，隨著再造運(yùn)動(dòng)在中國(guó)的推廣，相當(dāng)多的再造并未收到預(yù)期的明顯效果，有的甚至落入災(zāi)難的深淵，其中失敗最慘的是實(shí)達(dá)電腦公司。所以，流程再造在中國(guó)一登場(chǎng)，就毀譽(yù)參半。流程再造的實(shí)施效果，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到哈默和錢皮所說(shuō)的“徹底變革”和“顯著進(jìn)展”。不過，經(jīng)過流程再造的中國(guó)企業(yè)，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是長(zhǎng)期效益不佳的國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，如大量國(guó)有煤炭企業(yè)、公立醫(yī)院等，通過流程再造，加速了它們向市場(chǎng)化方向的發(fā)展。中國(guó)的這種流程再造，與美國(guó)興起的流程再造已經(jīng)有了很大不同。在美國(guó)，流程再造是針對(duì)科學(xué)管理和科層制造成的分工過細(xì)、遠(yuǎn)離顧客、反應(yīng)過慢、技術(shù)至上等問題，而中國(guó)的流程再造，是要解決原來(lái)的計(jì)劃體制下不講效益、官僚習(xí)氣等問題。簡(jiǎn)單說(shuō)，美國(guó)的流程再造，是在完善的市場(chǎng)體制下增強(qiáng)企業(yè)對(duì)顧客的回應(yīng)和服務(wù)能力，中國(guó)的流程再造，是在體制轉(zhuǎn)軌中形成面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。前者是以顧客為中心，后者是以企業(yè)本身為中心。這一時(shí)尚的流行，對(duì)加速中國(guó)企業(yè)向市場(chǎng)的轉(zhuǎn)軌具有一定的積極作用。實(shí)際上，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相當(dāng)多數(shù)企業(yè)尤其是國(guó)企，都在1990年代以后面臨著向市場(chǎng)轉(zhuǎn)軌的變化，再造與轉(zhuǎn)型重合。所以，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的建立，在2001年以后幾年，再造運(yùn)動(dòng)在中國(guó)逐漸由熱變冷，即便還有再造，也已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的常務(wù)而不是運(yùn)動(dòng)式的熱潮。核心競(jìng)爭(zhēng)力概念是由印度裔學(xué)者普拉哈拉德于1990年代提出的。盡管在西方它與流程再造幾乎同步，但在中國(guó)，它的流行要晚于流程再造，大體上，是在2001年以后才引起了較多的關(guān)注，到2005年以后，關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的文章和報(bào)道迅速增加，而且到現(xiàn)在還沒有降溫的趨勢(shì)。之所以核心競(jìng)爭(zhēng)力要比流程再造晚一步，實(shí)際上是由它們的內(nèi)涵不同造成的。沒有流程的健全，就根本談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力；而隨著流程的調(diào)整，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了面向市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，這時(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重視。按照普拉哈拉德的說(shuō)法，核心競(jìng)爭(zhēng)力屬于企業(yè)整合知識(shí)和技能所形成的特性，是一種不能拷貝、難以模仿、屬于特定企業(yè)、能夠帶來(lái)顧客價(jià)值的綜合能力。中國(guó)企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的追求，是出于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在需求。同流程再造不一樣的是，核心競(jìng)爭(zhēng)力在中國(guó)企業(yè)并未像流程再造那樣形成跟風(fēng)式的浪潮，而是一種水面下的潛在涌動(dòng)。凡是強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，往往是在發(fā)展戰(zhàn)略中遇到了困惑，運(yùn)用波特的五力模型或者運(yùn)用SWOT分析法難以確認(rèn)自身優(yōu)勢(shì)時(shí)，試圖通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的確認(rèn)和培育來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。所以，流程再造多是企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重大問題，尤其是面臨并購(gòu)重組時(shí)采用的手段，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育多是經(jīng)營(yíng)狀況較好的企業(yè)為未來(lái)進(jìn)行的準(zhǔn)備。流程再造是下重藥，核心競(jìng)爭(zhēng)力是練耐力。作為一種時(shí)尚，核心競(jìng)爭(zhēng)力在中國(guó)尚未退潮，而且有轉(zhuǎn)變?yōu)槌志米非蟮膬A向。(www.aihuau.org) |/darticle3/list.asp?id=159865 | 25但是，中國(guó)企業(yè)所說(shuō)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同普拉哈拉德的原意有所不同。在中國(guó)，人們一般把擁有專利技術(shù)、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌看做核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。除了理論界在核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究上注重知識(shí)論角度的分析外，實(shí)踐領(lǐng)域說(shuō)到核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是從占據(jù)制造業(yè)的領(lǐng)先地位入手的。所以，中國(guó)所說(shuō)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，往往達(dá)不到“不能拷貝”和“難以模仿”的水準(zhǔn)，只是強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先和知識(shí)自有。這不能責(zé)怪中國(guó)企業(yè)不明白，而只能看做現(xiàn)實(shí)狀況不允許。因?yàn)槿绻凑掌绽碌臉?biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，哪怕是十分優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)，能夠達(dá)到者實(shí)屬罕見。但中國(guó)企業(yè)又不甘心屈居人后，所以只能委屈一下普拉哈拉德。平衡計(jì)分卡在中國(guó)的興起，要比核心競(jìng)爭(zhēng)力更復(fù)雜一些。1992年，美國(guó)會(huì)計(jì)師卡普蘭提出了平衡計(jì)分卡。但這一戰(zhàn)略工具在西方成為流行時(shí)尚，是在1996年卡普蘭和諾頓出版《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》這本書之后。這一次，中國(guó)的跟進(jìn)相當(dāng)快速，就在卡普蘭出版這本書的同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)就開始引進(jìn)和推廣這一戰(zhàn)略工具。1996年，得到卡普蘭授權(quán)的博意門咨詢公司在中國(guó)實(shí)施了首個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。2001年以后，平衡計(jì)分卡開始在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)得到應(yīng)用。而且在這種應(yīng)用中，中國(guó)企業(yè)還添加了自己的調(diào)整和創(chuàng)造。例如，2003年，華潤(rùn)集團(tuán)以平衡計(jì)分卡的理念為基準(zhǔn)，建立了他們的6S管理體系。在中國(guó)企業(yè)推廣平衡計(jì)分卡的同時(shí)，卡普蘭還數(shù)次來(lái)中國(guó)演講，為這一工具在中國(guó)的生根開花助力。但是，由于中國(guó)與美國(guó)的國(guó)情差異，推廣平衡計(jì)分卡也有所不同。卡普蘭強(qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略工具，它的主要用途是要解決企業(yè)運(yùn)行中績(jī)效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)問題。但在中國(guó)，平衡計(jì)分卡主要用來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。按照卡普蘭自己的估計(jì)，推行平衡計(jì)分卡的企業(yè)，半數(shù)以上都未能真正發(fā)揮它的作用，其中一個(gè)主要原因，就是把平衡計(jì)分卡當(dāng)作績(jī)效測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系。而中國(guó)的企業(yè)，多數(shù)恰恰就是這么做的。不僅企業(yè)這么做，甚至包括中國(guó)的教科書，也按照這種思路來(lái)理解平衡計(jì)分卡。比如，在中國(guó)有著廣泛影響的教育部推薦教材《管理學(xué)》（芮明杰編著，高等教育出版社第三版），盡管對(duì)平衡計(jì)分卡有較準(zhǔn)確的介紹，但在內(nèi)容安排上仍然把它放在績(jī)效評(píng)價(jià)章節(jié)?，F(xiàn)實(shí)中真正把平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的中國(guó)企業(yè)更為少見。所以，平衡計(jì)分卡在中國(guó)，更多地是作為改進(jìn)績(jī)效測(cè)評(píng)的具體方法，使其失去了戰(zhàn)略衡量作用。不過，即便與戰(zhàn)略沒有銜接，單純從績(jī)效考核著眼，平衡計(jì)分卡也有積極意義，尤其是它關(guān)注長(zhǎng)期效益以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，使中國(guó)企業(yè)在推廣過程中或多或少地克服了以往績(jī)效評(píng)價(jià)中過于關(guān)注短期效益、關(guān)注財(cái)務(wù)狀況的偏失。在一定意義上，平衡計(jì)分卡在中國(guó)，是此前各種流程與績(jī)效管理方法的綜合增強(qiáng)版。學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)是流傳最廣也最為持久的管理時(shí)尚之一。在西方，學(xué)習(xí)型組織的概念出現(xiàn)較早，從1978年阿吉里斯與舍恩合著《組織學(xué)習(xí)》開始，其理論研究就已經(jīng)走向成熟。但是，在西方，學(xué)習(xí)型組織并未形成流行性時(shí)尚。自從1990年彼得·圣吉發(fā)表《第五項(xiàng)修煉》之后，它才在企業(yè)中蔚然成風(fēng)。1994年，《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》從臺(tái)灣傳到大陸，有了簡(jiǎn)體中文版。此后，組織學(xué)習(xí)的熱潮就在中國(guó)迅速擴(kuò)展開來(lái)，這本書僅僅上海三聯(lián)書店一個(gè)版本，就重印40多次，發(fā)行近70萬(wàn)冊(cè)。有許多公司，給員工人手一本。尤其是在中共高層發(fā)出倡導(dǎo)以后，學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)幾乎無(wú)所不在。不僅是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而且整個(gè)社會(huì)要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)、學(xué)習(xí)型單位、學(xué)習(xí)型社區(qū)和學(xué)習(xí)型村民小組等等，一直擴(kuò)展到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)，2010年2月，中共中央還提出推進(jìn)學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)，這一時(shí)尚至今還在流行。在這一傳播過程中，圣吉本人也多次來(lái)華，自從2002年9月圣吉首次來(lái)華講演后，他似乎對(duì)中國(guó)情有獨(dú)鐘，有時(shí)一年來(lái)兩次，又是論壇又是對(duì)話，大講特講他的修煉術(shù)。作為一種影響極廣的管理時(shí)尚，學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)的本土化也最徹底，各種文件、領(lǐng)導(dǎo)講話等等，幾乎都把這種特定意義的學(xué)習(xí)解釋為中國(guó)式的學(xué)習(xí)。所以，這一時(shí)尚在中國(guó)更像以往的整風(fēng)學(xué)習(xí)、思想教育方式改進(jìn)版，幾乎失去了追求組織與個(gè)人和諧共進(jìn)的本來(lái)意義，多多少少變成了一種灌輸上級(jí)意圖、提高下級(jí)忠誠(chéng)度和積極性、增強(qiáng)全局觀念的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方法，混淆了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和個(gè)人學(xué)習(xí)的差別，幾乎沒人能說(shuō)清通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的邏輯，仍然立足于提升個(gè)人能力就可以為組織做出更多貢獻(xiàn)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)（這種個(gè)人能力提升恰恰要求增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的依附性）。不過，因?yàn)槭ゼ乃枷氘吘褂邪⒓锼沟热说睦碚搲|底，《第五項(xiàng)修煉》畢竟貫穿著個(gè)人獨(dú)立性創(chuàng)造性的培育，提供了隱性知識(shí)顯性化、個(gè)人知識(shí)團(tuán)隊(duì)化的實(shí)現(xiàn)路徑，所以，在中國(guó)的組織學(xué)習(xí)浪潮中，對(duì)以往的灌輸和填鴨方式有所改進(jìn)，對(duì)個(gè)人依附于組織的狀況有所弱化，也在一定程度上使相關(guān)組織注意到了知識(shí)轉(zhuǎn)化問題，具有改進(jìn)傳統(tǒng)學(xué)習(xí)的作用。但是，“雙環(huán)學(xué)習(xí)”的反思，“熟練性無(wú)能”的克服，基本上沒有實(shí)現(xiàn)。管理時(shí)尚還有許多，上述四種時(shí)尚可以概括出10年來(lái)的大體走向。流程再造以及對(duì)執(zhí)行力的關(guān)注（例如一度曾經(jīng)十分流行的《把信送給加西亞》），都同制造大國(guó)的現(xiàn)實(shí)有關(guān)，其內(nèi)涵是試圖根據(jù)中國(guó)的實(shí)際，進(jìn)一步提高制造效率和企業(yè)效益。而改造現(xiàn)有組織框架的努力成功者不多，戰(zhàn)略定位的把握性不大，于是，企業(yè)往往偏重于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的追求和對(duì)績(jī)效的考量，以及如何提高員工的能力和士氣，形成自己的優(yōu)勢(shì)。上述來(lái)自西方的管理時(shí)尚，在中國(guó)的流行過程中都摻雜糅合了更多的中國(guó)因素，使它們已經(jīng)變成一種中國(guó)式的時(shí)尚。“歐美范兒”是一種櫥窗中服裝模特的姿態(tài)，走到大街上就變成了中西混搭。
同20世紀(jì)90年代相比，近10年的管理時(shí)尚有了一個(gè)很大變化，即企業(yè)自主性的增加。上個(gè)世紀(jì)，時(shí)尚是由政府引領(lǐng)的，紅頭文件和首長(zhǎng)講話往往是時(shí)尚走向的指南。一旦流行什么，全國(guó)幾乎清一色。而市場(chǎng)體制打破了政府指令和號(hào)召的“配給”模式，使時(shí)尚變成了企業(yè)的自身追求。這10年的時(shí)尚往往是企業(yè)自身發(fā)動(dòng)并跟進(jìn)的。除了學(xué)習(xí)型組織有著官方的動(dòng)員背景外，其他時(shí)尚，并不是由官方布置的，而是企業(yè)自主的，因此可以說(shuō)，以往的時(shí)尚“步調(diào)一致”，而如今的時(shí)尚則“我行我素”。當(dāng)然，作為時(shí)尚，肯定存在模仿和跟風(fēng)現(xiàn)象，但已經(jīng)告別了清一色時(shí)代。不過，由于市場(chǎng)體制的不成熟，多數(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的比例較低，基層管理水平跟不上，所以，雖然在全國(guó)范圍告別了動(dòng)員式時(shí)尚，但在具體單位中依然還是動(dòng)員式時(shí)尚。時(shí)尚的動(dòng)力不在于員工的自發(fā)追求，而在于高管的單方向努力。中國(guó)的管理時(shí)尚，在推進(jìn)過程中往往會(huì)根據(jù)企業(yè)的自身需要，對(duì)原有因素乃至內(nèi)涵做出相應(yīng)的調(diào)整。有些時(shí)尚，盡管推行者強(qiáng)調(diào)原汁原味，但下面的操作過程不可避免會(huì)添鹽加醋。一般來(lái)講，流行時(shí)間越長(zhǎng)，時(shí)尚中納入的中國(guó)元素就越多。有些時(shí)尚，經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間流行，有可能積淀轉(zhuǎn)化為中國(guó)特有的企業(yè)管理方式。這對(duì)于豐富管理學(xué)理論研究，不無(wú)積極意義。但管理學(xué)界在對(duì)時(shí)尚的縱深研究上氣力不足，往往局限于對(duì)時(shí)尚的概念化闡述，尤其是對(duì)時(shí)尚的中國(guó)化不能拿出邏輯嚴(yán)密的理論性解釋，制約著管理學(xué)在中國(guó)的發(fā)展。
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