經(jīng)過(guò)一番梳理之后，葉敦明發(fā)現(xiàn)：趙經(jīng)理的出局，與公司初創(chuàng)期的人才環(huán)境用很大關(guān)系。首先，該企業(yè)是從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)銷售一體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，原來(lái)的經(jīng)銷范圍只是一個(gè)城市，而今卻要面對(duì)全國(guó)市場(chǎng)，能夠打開局面的銷售人才就顯得舉足輕重了。趙經(jīng)理原來(lái)工作的一家同行企業(yè)，就是這家企業(yè)的供應(yīng)商，于是乎就被挖過(guò)來(lái)做銷售經(jīng)理。干的職位相似，但實(shí)際難度就相差十萬(wàn)八千里了。

　　之前的企業(yè)品牌比較知名，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也經(jīng)過(guò)了多年的苦心積累，區(qū)域銷售經(jīng)理的職責(zé)就是理順廠商關(guān)系、深挖網(wǎng)絡(luò)潛力和做做壓貨促銷等常規(guī)工作。而到了這家新企業(yè)，就發(fā)現(xiàn)除了當(dāng)年做經(jīng)銷商攢下的一個(gè)城市外，其他市場(chǎng)都是空白。品牌沒(méi)有任何知名度，廣告投入微乎其微，銷售隊(duì)伍從零開始打造，這個(gè)銷售經(jīng)理其實(shí)擔(dān)負(fù)著營(yíng)銷策劃、銷售管理、大客戶營(yíng)銷等多重角色，而且剛剛啟動(dòng)的工廠，品質(zhì)和交貨也不靠譜，所以還得兼任售后服務(wù)經(jīng)理。從原來(lái)的單打獨(dú)斗，變成了現(xiàn)在千手觀音，趙經(jīng)理的現(xiàn)有能力顯然是跟不上的。

　　跟不上，也沒(méi)關(guān)系，只要自己愿意接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，而且努力地去提升自己就可以了?？捎幸稽c(diǎn)，越是經(jīng)驗(yàn)豐富的人，就越有可能畫地為牢。趙經(jīng)理人并沒(méi)有把兩家企業(yè)的巨大差距放在心上，依然采用之前的辦法做市場(chǎng)。幸運(yùn)的是，該企業(yè)的所涉及的行業(yè)市場(chǎng)處在快速發(fā)展期，雖然客戶認(rèn)知和接受度上有一定的問(wèn)題，但該企業(yè)的產(chǎn)品賣點(diǎn)多、行業(yè)處在自由競(jìng)爭(zhēng)階段，而且生產(chǎn)跟不上銷售，所以很多銷售上的問(wèn)題都被漂亮地掩蓋了。趙經(jīng)理更是認(rèn)為自己的辦法管用，他手下的銷售人員提意見(jiàn)，就會(huì)被看作是不懂行、不聽(tīng)話，久而久之就被孤立在自我認(rèn)知的小圈里了。

　　再有，高層團(tuán)隊(duì)的家族、家鄉(xiāng)制問(wèn)題。該企業(yè)的三個(gè)創(chuàng)始人，除了高總外，另外一個(gè)售后經(jīng)理跟隨了10年之久，他是安徽蚌埠人，踏實(shí)能干，言語(yǔ)不多。之后，高總的愛(ài)人魏副總，也辭職加入到新公司，再后來(lái)為副總的弟弟也從一家500強(qiáng)企業(yè)被挖過(guò)來(lái)做生產(chǎn)經(jīng)理。這下好了，加上技術(shù)部經(jīng)理，六個(gè)核心管理人員，就有四個(gè)是安徽人。要么是一家人，要么是多年的共事，彼此之間有默契，所以工作靠自覺(jué)、決策靠聊天、溝通靠人際。很多事情，都沒(méi)有說(shuō)的很明白，但高總認(rèn)為大家已經(jīng)明白了。

這種小誤會(huì)，聚到一定的程度，再遇到業(yè)績(jī)等“硬”傷，就會(huì)一下子爆發(fā)出來(lái)的。家族、家鄉(xiāng)，是很多技術(shù)創(chuàng)新型工業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期吸納優(yōu)秀人才的重要來(lái)源，成本低、風(fēng)險(xiǎn)低、投入度高、信任度高，為困難的初創(chuàng)期提供了難能可貴的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。這個(gè)時(shí)期靠感情留人，大家朝氣蓬勃的，沒(méi)有什么話不可以說(shuō)、什么什么事解決不掉。但到了成長(zhǎng)期，就必須靠制度留人，這其中，內(nèi)部股份化的問(wèn)題就顯得迫在眉睫了。高總的想法是，現(xiàn)在公司還處在戰(zhàn)略性虧損期，等到公司有凈利潤(rùn)的時(shí)候，在考慮創(chuàng)業(yè)元老持股的問(wèn)題也不遲。趙經(jīng)理的辭職，也給他敲了一記警鐘，看來(lái)，內(nèi)部股份化必須盡早著手才行。否則，不太高的薪資待遇、從感性到理性的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，都會(huì)讓“外來(lái)的”中高層管理人員無(wú)心戀戰(zhàn)。 |!---page split---|

　　說(shuō)完了職業(yè)經(jīng)理與企業(yè)所有者的摩擦之后，轉(zhuǎn)身再來(lái)看一下趙經(jīng)理的成長(zhǎng)歷程。

　　趙經(jīng)理75年生人，業(yè)已三十而立。他早年在同行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)部門做起，做到了生產(chǎn)部門經(jīng)理，對(duì)于生產(chǎn)管理、基礎(chǔ)技術(shù)有著較為深刻的了解。而且，多年的行業(yè)打拼，也積攢了一定的行業(yè)人脈。這可能是他之后轉(zhuǎn)行做銷售的直接動(dòng)力。他的銷售生涯，也算是比較順利。從區(qū)域銷售經(jīng)理做起，幾年后，就成了一家大中型同行企業(yè)的大區(qū)銷售經(jīng)理。

　　懂技術(shù)、熟悉產(chǎn)品、了解行業(yè)、有一定的銷售經(jīng)驗(yàn)，這是趙經(jīng)理被挖來(lái)的四個(gè)主要原因。然而，從兵到將，從將到帥，這四個(gè)因素只能是輔助因素。當(dāng)年，郭士納從可口可樂(lè)到IBM，完全是一個(gè)外行，但他的市場(chǎng)化理念卻幫助他成功再造藍(lán)色巨人。

　　在其后的工作過(guò)程中，趙經(jīng)理的管理能力欠缺的問(wèn)題，逐步暴露出來(lái)了。簡(jiǎn)要說(shuō)起來(lái)，有五個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題。第一，營(yíng)銷素養(yǎng)。經(jīng)驗(yàn)主義是個(gè)大麻煩，創(chuàng)新技術(shù)必然要打破原有的格局，如果還想靠老辦法，那新品牌往往就不敵老品牌的。新產(chǎn)品、新技術(shù)，必然要用啟用新的營(yíng)銷思路，方能在新增的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，然后再去替代老產(chǎn)品?！?

　　第二，銷售計(jì)劃制定和執(zhí)行力。單打獨(dú)斗的問(wèn)題，主要暴露在銷售計(jì)劃性、銷售計(jì)劃的組織執(zhí)行等方面。作為工業(yè)品銷售經(jīng)理，要在銷售目標(biāo)、資源供給、人員成長(zhǎng)等方面取得一個(gè)大致的平衡。

　　第三，帶人理念和方法。遇到觀點(diǎn)與自己相左的員工，盡管他的見(jiàn)解很稚嫩，但只要他敢說(shuō)，就證明他想為銷售組織出更大力。鼓勵(lì)，而不是一味的批評(píng)，才能讓銷售經(jīng)理的管理工作順利開展?！?

　　第四，部門管理。在生產(chǎn)供應(yīng)有問(wèn)題的時(shí)候，趙經(jīng)理主動(dòng)請(qǐng)纓兼管生產(chǎn)。一個(gè)新企業(yè)的生產(chǎn)管理，由于自身配套能力、采購(gòu)數(shù)量等方面的弱勢(shì)，供應(yīng)周期的彈性大，總裝周期也跟著難以確定。此時(shí)，趙經(jīng)理應(yīng)該更多地將心思花在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求調(diào)研和推銷上，讓受限制的產(chǎn)能更好的釋放在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品上，如此，采購(gòu)和生產(chǎn)的諸多癥結(jié)就能迎刃而解?！?

　　第五，下市場(chǎng)的主動(dòng)性。由于該企業(yè)沿用了之前積存的一些網(wǎng)絡(luò)人脈關(guān)系，啟動(dòng)期本應(yīng)有的輕車，就載上了過(guò)多老經(jīng)銷商“吃大戶”的貪婪。銷售經(jīng)理就要善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中的新機(jī)會(huì)、新興經(jīng)銷商的恰當(dāng)人群、推進(jìn)客戶價(jià)值的新興銷售方式。多跑、多觀察、多思考，可惜趙經(jīng)理沒(méi)有變?yōu)椤摆w三多”，他只是打打電話，然后就熟門熟路地照章辦事了。幾年下來(lái)，新興經(jīng)銷商開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)等方面建樹甚少，也就不足為奇了。

　　雪仍在下。雨刮器不斷地甩出一團(tuán)團(tuán)雪，車子快到蘇州火車站了。趙經(jīng)理的怒氣消失了不少，有人聽(tīng)他的訴苦，也是一種情緒調(diào)節(jié)的好辦法。面對(duì)三種選擇，他的眼神變得有點(diǎn)迷茫了。職業(yè)經(jīng)理人、行業(yè)經(jīng)銷商、跟別人合伙做企業(yè)，哪一種才是自己最好的選擇呢？我問(wèn)他，如果這家企業(yè)有你的股份，你還會(huì)這樣放棄嗎？他沒(méi)有正面回答。依照葉敦明對(duì)他的有限了解，他還是應(yīng)該積極調(diào)整自己的工作方式，否則選擇哪一種道路就會(huì)崎嶇不平的，就如同此時(shí)積雪的路面。

　　當(dāng)時(shí)，我說(shuō)為他們做個(gè)中間人，免得雙方一時(shí)沖動(dòng)，耽誤了繼續(xù)合作的機(jī)會(huì)。第二天上午，魏副總在QQ上找我聊天，葉敦明于是就把此前的溝通簡(jiǎn)要地傳達(dá)了一下。魏副說(shuō)了這樣幾句話：人貴有自知之明，他自己解不開這個(gè)結(jié)，看來(lái)合作的緣分已盡。于是，我這個(gè)中間人也就不需要做了，對(duì)于趙經(jīng)理的小小承諾，我也就無(wú)法做到了。再此，葉敦明也借機(jī)對(duì)趙經(jīng)理表達(dá)自己的歉意。

　　雙方的溝通存有誤解，這也不算是什么新鮮事。一個(gè)人再客觀，那也是主要對(duì)事而言的。一旦遇到人的事情，就很難不裹挾著自我情緒。所以，若要在雙方的情感上分出是非，就是徒勞一場(chǎng)。若把復(fù)雜的事情，當(dāng)成技術(shù)問(wèn)題來(lái)解決，就會(huì)有效率多了。那么，銷售經(jīng)理的出局，除了他自身的原因之外，企業(yè)決策者在用人方面有沒(méi)有什么明顯的失誤呢？在葉敦明的《一個(gè)工業(yè)品銷售經(jīng)理的出局（下）》，將繼續(xù)為你分解該企業(yè)用人的幾大失誤、工業(yè)品銷售經(jīng)理如何自我鍛造。感謝你的持續(xù)關(guān)注，順祝新春新發(fā)展。

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