愛華網(wǎng)如果說世界上有那個行業(yè)是最有前途的話，無疑，食品行業(yè)就是。因為，千古艱難唯一“吃”，凡是和大眾飲食相關的行業(yè)都是永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)。毋庸置疑，正因食品行業(yè)的龐大市場規(guī)模和無限的增長潛力，再加上其較低的行業(yè)進入門檻，誘使資本大量的涌入，使得該行業(yè)已成為競爭最為激烈的行業(yè)之一。這一片“紅?！钡男袠I(yè)現(xiàn)狀，使得食品行業(yè)讓無數(shù)的企業(yè)既意氣風發(fā)又扼腕嘆息。這種高度的行業(yè)競爭敏感度使得該行業(yè)一旦有風吹草動就立即會產(chǎn)生潮起潮落，一起一落間，今日還是企業(yè)明星，明日也許將成為昨日黃花，甚至面臨破產(chǎn)的邊緣。遙想當前的秦池，曾經(jīng)叱咤風云地往央視每天送一輛奧迪，但一紙“勾兌”的報道，這個紙質的巨人立即轟然倒塌；近看冠生園的添加“黑心”月餅陷，而致使百年老品牌蒙羞；試看今日的三鹿，曾經(jīng)是奶粉業(yè)的巨無霸，無人與之匹敵，但因三聚氰胺之事片刻間煙消云散。當然，還有很多的其他食品業(yè)品牌都是因一點看起來很不起眼的小事件而最終折戟沉沙，壯志未酬。這些都說明在劇烈競爭的行業(yè)大背景前提下，食品行業(yè)面臨的嚴峻形勢，也說明食品行業(yè)是有其獨特行業(yè)特點的，尤其行業(yè)的本質特點和要求。依筆者觀點，食品行業(yè)的特點具有如下鮮明的個性：從行業(yè)角度看，該行業(yè)進入壁壘低，投入小，產(chǎn)出快，因此競爭異常劇烈，但尚未有超級且具有壟斷性的強勢品牌產(chǎn)生；從消費者角度看，消費者更為關注產(chǎn)品的質量，尤其是產(chǎn)品的負面報道，這對于企業(yè)的品質要求將更為苛刻；?從食品安全衛(wèi)生角度分析，食品業(yè)的衛(wèi)生要求很高，從上游原材料到下游的銷售購買環(huán)節(jié)，整個流程都要求達到國家衛(wèi)生要求標準，消費者也對此異常的關注；從保質期角度看，食品業(yè)具有鮮明的保質期的時間限制特性，從原材料、生產(chǎn)過程、銷售時間都有要求。也就要求廠家在生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須在保質期內全部銷售，否則將全部變成沉沒成本；因產(chǎn)品保質期和安全衛(wèi)生的要求，以及國家法規(guī)的限制，食品業(yè)的銷售都有一定的銷售半徑和典型的區(qū)域特征特點。食品業(yè)排產(chǎn)的周期有可能很短，例如很有可能因為上午的銷售決定下午的排產(chǎn)量，加大了生產(chǎn)。從產(chǎn)品材質直到包裝材質，食品業(yè)的綠色環(huán)保概念已經(jīng)深入人心，這也是食品業(yè)的發(fā)展趨勢和未來。可見，這些特性是具有鮮明的行業(yè)特點和其特殊行業(yè)要求，從一定角度上看都或多或少地加大了生產(chǎn)者的經(jīng)營成本。另外，這些特征也彰顯了食品企業(yè)不得不在區(qū)域化運作的原因，以致于業(yè)內有人說食品行業(yè)只要是能在區(qū)域實現(xiàn)品牌領先，那么該企業(yè)就有走向全國性品牌的可能性，正所謂“得區(qū)域者得天下”的說法由此而來。對于食品企業(yè)來說，區(qū)域競爭是食品行業(yè)的關鍵要素，而如何能有效的調配企業(yè)的資源，在有限的區(qū)域內實現(xiàn)區(qū)域性突破也就成為無數(shù)食品企業(yè)思考的企業(yè)核心能力問題。筆者以多年市場運作經(jīng)驗為參照，試圖以區(qū)域精耕為核心，通過產(chǎn)品的有效組合和區(qū)域組織運營效率的提升來構筑企業(yè)在區(qū)域市場中優(yōu)勢地位，漸而提升品牌在區(qū)域的影響力，最終實現(xiàn)區(qū)域性突破。該區(qū)域競爭思路分為四個階段，第一階段為“謀局”階段，既通過有針對性的市場調研和分析形成區(qū)域性市場戰(zhàn)略思路，并配置相應的資源，做到資源的精準投放；第二階段為“布局”階段，即通過有步驟的地面推進完成網(wǎng)點布局和經(jīng)銷網(wǎng)點的有效管控；第三階段為“攪局”階段，即通過有針對性的市場推廣策略和核心網(wǎng)點的攪動完成對區(qū)域市場的造勢運動；第四階段為“控局”階段，即通過市場銷量的第一波提升來拉動整個市場的增長之“勢”，通過后續(xù)的持續(xù)不斷的經(jīng)驗復制與推廣，強化業(yè)務員人員的能力以及提升區(qū)域管理的效率來形成區(qū)域的領先優(yōu)勢。第一階段：謀局篇1、區(qū)域消費者分析孫子曰，“善謀者勝?！逼滠娛滤枷氲谋疽饩褪钦f要在戰(zhàn)爭中具有針對性，其針對性的前提就是己方和敵方之間競爭力量的對比，以期找到彼此間的差距和存在機會。這種思想如果應用到區(qū)域性競爭體系中是最合適不過了，筆者從多年市場經(jīng)驗中總結出來的區(qū)域市場競爭核心要素有四個，分別是消費者、合作伙伴、業(yè)務團隊、競爭對手。對于消費者而言，消費者的消費習慣和消費行為和消費心智模式是需要食品企業(yè)重點關注的內容。消費習慣是指當?shù)叵M者日常的消費方式，比如消費者是喜歡到大商場中去購買還是喜歡在小區(qū)內超市就近購買？當?shù)叵M者日常購買的時間規(guī)律是什么？消費者喜聞樂見的接受信息都是什么渠道來源？等等消費者的消費行為是指消費者在采購的過程中所發(fā)生的一些常見的動作，比如消費者在采購食品過程中的動作是先看包裝、再驗日期、后聞氣味還是有其他的不同動作行為發(fā)生？如果找到這些關鍵點可以有效地將消費者的行為給予界定和分類。消費者的心智模式是指消費者本身對于食品品牌的認知和對于食品本身的價值傳遞鏈條是如何解讀的。比如，因為食品中含有激素或其他添加劑導致消費者對該品牌的抵觸，或因為該產(chǎn)品全部都是有機成分組成而格外垂青或因其個人偏好而對某一個品牌的絕對忠誠等等因素都是企業(yè)需要對區(qū)域市場內消費者進行認真解讀的。筆者在此建議，企業(yè)可以用一張表完成對上述問題的歸納和總結。|!---page split---|完成了上述分析，企業(yè)隨后需要整理的就是對消費者進行科學分類并針對性的分析。分類標準如下表所示：客戶分類?人群主要特征?理由或原因?建議和策略購買我司產(chǎn)品的消費者???購買競品的消費者???觀望態(tài)度中消費者???根本不知道我司品牌的消費者???該表格完成后主要作用是為了分析顧客的需求和購買效用價值，以便為后續(xù)的產(chǎn)品推廣與品牌傳播設定精準投放目標。筆者曾在北京接觸過一個叫做德清源的企業(yè)，該企業(yè)主要經(jīng)營產(chǎn)品是有機雞蛋，該企業(yè)從雞飼料源頭到最終渠道銷售都始終塑造有機雞蛋核心這一主題，甚至所飼養(yǎng)的母雞有“住空調房、喝礦泉水、吃有機飼料”的待遇，投入市場后，消費者反應極好，這個品牌概念的傳播和推廣正是吻合了北京這個超大型城市的消費者對于雞蛋這個產(chǎn)品的高品質的需求心理，至今已經(jīng)在北京雞蛋市場中占有約70%的市場份額，堪稱是一奇跡。2、區(qū)域合作伙伴分析企業(yè)最幸運的是遇到了一個自己會做市場，并能將市場做好的區(qū)域經(jīng)銷商，而最大的不幸就是選擇了一個無能力的區(qū)域經(jīng)銷商，哪怕他很有錢。因為企業(yè)在區(qū)域競爭中需要的是長期有效經(jīng)營，而不是一錘子買賣，尤其是食品這個行業(yè)，其消費者口碑和在品牌美譽度在區(qū)域中是無價的。倘若合作伙伴不愿意或沒能力去推銷企業(yè)的品牌，試想在有產(chǎn)品衛(wèi)生和保質期要求的前提下，產(chǎn)品在區(qū)域中能堅持多久？所以區(qū)域市場有“成也經(jīng)銷商，敗也經(jīng)銷商”的說法。在分析合作伙伴的時候，有如下指標是需要仔細斟酌。經(jīng)銷商的物流配送能力，比如有車輛的數(shù)量和每天送達的零售商數(shù)量指標，經(jīng)銷商主要的職責就是承擔物流配送，倘若無此能力，則該職能勢必為企業(yè)所承擔；經(jīng)銷商的經(jīng)營能力，重點是庫存管理內容，這是與他的物流配送能力相對應的，庫存管理不當則勢必造成產(chǎn)品周轉慢。其次是網(wǎng)點數(shù)量和質量，這是經(jīng)銷商的另外一個核心能力；經(jīng)銷商的管理能力，對于人員的培訓機制和團隊駕馭能力，這將決定該經(jīng)銷商的執(zhí)行效率；經(jīng)銷商的市場能力，尤其是他在當?shù)氐氖袌鲑Y源掌控狀況，如樓面、電視、廣播、公交、POP等宣傳的能力以及市場規(guī)劃的能力，這種能力倘若不足，則廠家的資源勢必加大，且執(zhí)行效率也將大打折扣；經(jīng)銷商的資金能力；3、業(yè)務團隊筆者認為，一個品牌要在區(qū)域內快速傳播最有效的途徑并不是廣告而是區(qū)域的業(yè)務團隊，這部分團隊內容往往有如下成員組成，包括區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、經(jīng)銷商的業(yè)務員、核心大店或形象店的促銷推廣員、零售店的老板、零售店的業(yè)務員，筆者將這部分群體稱為“渠道六大核心關鍵點”。試想，無論什么食品其最終的途徑都是通過形象店、超市、KA、雞毛店等零售終端銷售到消費者手中。消費者對于產(chǎn)品的品牌是信息不對稱的，其對于產(chǎn)品的理解和品牌的認知絕大多數(shù)是由這些零售網(wǎng)點的銷售人員解說來的，尤其是在廣闊的三四級市場，這種影響力將更大。所以，對于他們的調查和需求的滿足也是企業(yè)要考慮的核心問題，當然，倘若企業(yè)擁有無限的資源，可以天天央視廣告投放，他們的需求也許并不重要，但倘若沒有大量的廣告投放去影響并引導消費者的消費，那么有效地解決這部分群體的需求將在區(qū)域的競爭中事半功倍。筆者在市場中曾遇見一特種蛋糕的連鎖企業(yè)，他們的做法很值得借鑒。先是由區(qū)域經(jīng)理將所轄所有促銷員和業(yè)務員的顧客經(jīng)常提問的十個問題進行匯總，然后統(tǒng)一歸納成五十個常見問題匯集到工廠，有工廠組織相關專家對這些問題形成標準答案后再下發(fā)到該區(qū)域業(yè)務員手中，由區(qū)域經(jīng)理組織學習并通過考試和考評的方式對業(yè)務員進行標準化的普及，從而實現(xiàn)了市場銷量的猛增。4、競爭對手每一個行業(yè)都有競爭對手，這是一個無法避免的話題，同時也是所有的企業(yè)都不得不下大力氣關注的內容。因其內容屬常見性話題，筆者在此不多贅述，僅從以下五個指標對區(qū)域內競爭對手評估，分別是，競爭對手的區(qū)域網(wǎng)點規(guī)模和質量、區(qū)域品牌知名度、區(qū)域經(jīng)銷商的能力、優(yōu)勢劣勢區(qū)域分布、區(qū)域主要業(yè)務員能力。之所以要評估競爭對手有三個目的，第一了解競爭對手的軟肋，從而找到區(qū)域市場的突破口，同時規(guī)避其鋒芒，出其不意，攻其不備；第二，了解競爭對手的跟隨能力，一旦企業(yè)未來要在區(qū)域中突破，勢必會遭到競爭對手的阻擊和攔截，其持續(xù)能力和跟進能力將作為這一場較量勝負的重要砝碼；第三，狹路相逢勇者勝，和對手放手一搏的前提是資源的重新整合，尤其是人才的整合，有的時候挖到一個好的人才也就相當于占有了這個市場。|!---page split---|企業(yè)經(jīng)營永遠都面臨一個資源有限性的難題，上述的分析其本源也就是在區(qū)域市場中能知己知彼，大大提高資源投放精準度和效用。要解決的主要問題既是如何在區(qū)域中構建區(qū)域性管理平臺并打通其結構性效率，在區(qū)域競爭的過程中不斷超越對手，縮小或拉大與競爭對手的差距，從而構建企業(yè)在區(qū)域的核心競爭能力，從而建立區(qū)域品牌的絕對優(yōu)勢。第二階段：布局篇完成了市場分析，區(qū)域市場突破的第二階段主要是布局階段。在此階段過程中，有四大問題需要解決。第一，?通路模式的選擇策略針對食品行業(yè)而言，其通路選擇是多樣化的，這和產(chǎn)品本身的定位以及區(qū)域內經(jīng)營環(huán)境業(yè)態(tài)是休戚相關的。從當前主流通路模式看，有大連鎖、超市、地方賣場、專賣店、零售店、直銷通路等各種不同的通路模式。這些通路模式其本質都是相同的，即同最終消費者在這些通路中完成交易的過程。主要模式有如下五種，分別為：代理模式：這是最常用的區(qū)域分銷模式，將代銷權交給代理商，由代理商完成區(qū)域的銷售，是目前大多數(shù)企業(yè)都采用的方式。包銷模式：將產(chǎn)品一次性打包給區(qū)域代理商銷售，企業(yè)不承擔市場和售后服務費用，全部由經(jīng)銷商獨自承擔，甚至有些食品企業(yè)只是在區(qū)域進行貼牌生產(chǎn)，如沃爾瑪?shù)南蛏嫌窝由觳少?，即為此種模式。?零售模式：也是常見通路業(yè)態(tài)，一般由區(qū)域代理商完成對零售網(wǎng)點的鋪貨和補貨。合資模式：屬于新興通路模式，目前酒水類行業(yè)正在向此方向發(fā)展，如瀘州老窖的區(qū)域公司渠道變革。直營模式：針對一些快餐類和糕點類企業(yè)常用的區(qū)域擴張模式，如麥當勞和好利來。筆者建議，針對不同的食品企業(yè)應采用“因地制宜，一地一策”的策略進行通路模式布局，同時在通路設計中應盡量考慮區(qū)域特點，構建區(qū)域的立體通路模式。第二，?區(qū)域產(chǎn)品線和價格的組合策略不同的通路對應的往往是不同的區(qū)域消費者，因此，針對不同的通路應配置不同的產(chǎn)品組合策略。如下圖所示：該產(chǎn)品線組合的核心思想是源自基于區(qū)域競爭資源有限性的前提假設，并在此假設基礎上形成的以區(qū)域渠道為核心，產(chǎn)品精準投放的策略。上述圖中所規(guī)劃的四種產(chǎn)品，組合在一起將在區(qū)域競爭中形成攻防兼?zhèn)洌袚姑鳟?，投放到渠道不同的態(tài)勢。這樣的產(chǎn)品組合后的殺傷力遠大于單個產(chǎn)品所面臨的尷尬競爭局面。產(chǎn)品線組合后的效果有四：能有效沖擊市場，撬動市場消費，引起消費者的關注；打擊競爭對手的產(chǎn)品，尤其是其強勢的或有利潤的產(chǎn)品線；影響了消費者的認知，形成品牌的傳播；不同的產(chǎn)品線滿足不同的群體需求，實現(xiàn)品牌自然延伸，避免了渠道沖突；第三，?網(wǎng)點體系的建立在網(wǎng)點體系建立方面很多企業(yè)存在一定的誤區(qū)，主要就是大多數(shù)企業(yè)都認為自己的網(wǎng)點布局都已經(jīng)很密集了，但從市場實際情況看，企業(yè)所找的區(qū)域代理可能不一樣，但最終產(chǎn)品卻無一例外地都集中在市場中同一個零售終端網(wǎng)點，從而形成實際上的產(chǎn)品堆疊和重置。|!---page split---|筆者建議，市場體系建設宛如已經(jīng)裝了沙子的杯子，看似已經(jīng)飽和，但倘若在向內添加水的話，該杯子仍然可以繼續(xù)承載，這就是市場的滲透。在區(qū)域規(guī)劃中，滲透的方向要從渠道的深度、渠道的廣度、渠道的寬度入手分析市場存在的空白市場。對于區(qū)域市場而言，規(guī)模的擴張主要就是網(wǎng)點數(shù)量和網(wǎng)點銷售規(guī)模，因此誰網(wǎng)點密集度高，誰的網(wǎng)點分布是合理的，誰的網(wǎng)點單店產(chǎn)量高，則誰將在區(qū)域中最終勝出。其次，渠道需要精耕細作，每一個網(wǎng)點宛如一方水田，其單店產(chǎn)量是由土壤肥力、耕作效果、后續(xù)維護的系列動作構成。從這個角度講，每一個終端網(wǎng)點都需要在區(qū)域中統(tǒng)一管理和不斷維護。筆者建議將客戶按照銷量分成三大類，S類核心客戶、A類重要客戶、B類標準客戶、C類一般客戶?？蛻舴诸惖哪康囊皇亲裱?020法則，重點客戶重點維護重點資源投放的原則，以期效益最大化；二是從分類中找出客戶銷售各競品的銷售比例，從而找出針對性的打擊和規(guī)避措施，以實現(xiàn)遏制競爭對手和有針對性的市場擴張策略；三是完成企業(yè)在當?shù)氐慕K端網(wǎng)點銷量統(tǒng)計和庫存狀況盤查，和業(yè)務員的銷售體系整合后能有的放矢地完成銷售的協(xié)同管控。第四，?傳播方式的規(guī)劃如果說地面的布局和架構建設是區(qū)域經(jīng)營兩大核心內容的話，那么區(qū)域的品牌推廣將是區(qū)域的第三極支撐。一些食品企業(yè)當前的做法大都采用的是區(qū)域終端包裝和物料轟炸的模式，典型案例就是王老吉和可口可樂，但這種方式筆者以為容易陷入曠日持久的消耗戰(zhàn)，產(chǎn)生你方唱罷我登場的比拼層次，導致資源的無效消耗。當然，傳播方式規(guī)劃是要和前面提及的消費者市場調研的內容相對應的，傳播的方式有很多種，短信、POP、海報、傳單、口碑效應、事件效應等等，當然如果能有空中廣告支撐將更為有效，這要看企業(yè)資金實力狀況。筆者建議，區(qū)域傳播要綜合考慮如下因素：傳播的方式上要以“因地制宜，貼近消費需求，立體傳播”：不同的小區(qū)域應因地制宜地采用不同的傳播手段，比如小區(qū)中推廣最為有效的可能是小區(qū)短信或小區(qū)廣告的模式；大KA中傳播的模式最為有效的可能是轟轟烈烈的路演方式；而廣闊的農村市場則可能是“刷大墻”的傳播方式。傳播的內容上要以“品牌訴求為核心，內容多樣化”：所有的傳播內容都要圍繞品牌核心層的訴求點展開，并以此為根基，針對不同的消費群體提供不同的傳播內容。傳播的區(qū)域上要“職責分工，廠商協(xié)同作戰(zhàn)”：在企業(yè)與經(jīng)銷商合作伙伴之間要有所分工和側重，企業(yè)所負責的大多是區(qū)域整體的品牌規(guī)劃和核心市場中核心店的傳播宣傳。而合作伙伴則需要協(xié)調所轄零售網(wǎng)點，實施傳播計劃。傳播關鍵要素聚焦在“以人為本，巧借杠桿撬動市場”，前文分析的渠道六大核心要素即為區(qū)域傳播的關鍵點，宣傳資料的統(tǒng)一和標準化的傳播口徑以及眾口一詞的傳播內容將有利于企業(yè)品牌在區(qū)域內迅速擴張。當然，品牌傳播內容還有很多，因篇幅的限制在此將不再贅述，在此舉一個典型案例供讀者分享。在河南有一家叫做“胖東來”的連鎖企業(yè)，其創(chuàng)立之初不過很小的一間百貨零售小店，但其立足區(qū)域，首先采用到三四級市場每周以村為單位散發(fā)傳單的方式，為周末促銷活動宣傳造勢，造成消費者的消費預期，完成-愛華網(wǎng)-了“集客”的過程；其次，以采用“事件營銷”的手法，將消費者的投訴或不滿轉化成“賠貨又賠錢”的危機事件處理，將劣勢變成營銷事件的優(yōu)勢，使得這些事件在各大媒體中廣為傳播，尤其是消費者的口碑傳播更是迅猛，造成空前的區(qū)域強品牌之勢。最后，整合資源，完成區(qū)域突破，實現(xiàn)由三級市場向一二級市場的擴張，以至于時隔五年多的今天“胖東來”已成為河南當?shù)刈畲蟮倪B鎖零售企業(yè)。第三階段：攪局篇在軍事戰(zhàn)爭中“集中兵力，在相對的區(qū)域形成絕對的兵力優(yōu)勢”乃是制勝的最重要的原則，在區(qū)域競爭的“物量法則”中，區(qū)域突破的核心策略即為“中心造勢，周邊取量”。前文已經(jīng)提到，在資源稀缺的前提下，如何有效地利用資源，并將之利益最大化，乃是區(qū)域突破的核心命題。當然，倘若企業(yè)資源無限豐富，那么也用不著如此精打細算。但在此大背景條件下，企業(yè)的資源投入要有倍增收益的思想。從區(qū)域市場情況分析，不外乎三種戰(zhàn)略態(tài)勢，一為已經(jīng)進入且領先的市場，二是已經(jīng)進入但出于劣勢的市場，三是要新進入的市場。已經(jīng)領先的市場需要的滲透和精耕，進入但出于劣勢的市場需要的是擴張和發(fā)展，新進入的市場需要的破冰，打破已有品牌的區(qū)域位勢。這三種情況前文也分析了，哪怕是已經(jīng)領先了企業(yè)也并沒有完全占有市場，市場仍處于未飽和狀態(tài)，仍有很大的區(qū)域尚屬于空白區(qū)域。因此針對這一現(xiàn)實的狀況，筆者以新進入市場的角度提出一種區(qū)域破局的策略。?“集中資源先打點，造成點狀市場的突破”的策略。該策略主要是新區(qū)域的擴張策略，比如一個縣城的百貨大樓、一個空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)的最大零售店。該店的選擇是要有科學依據(jù)的，要從客流量、周圍人口居民消費能力、歷史銷售數(shù)據(jù)、競品銷售比例等數(shù)據(jù)進行科學的衡量和評估，確認該突破點后，集中企業(yè)資源，拿下最好的位置、做好最規(guī)矩的陳列、甚至雇傭當?shù)氐臉I(yè)務員做臨時促銷員等等內容，形成一個綜合整體的破局方案。這樣，一旦開打，保證在最短的時間內完成消費者對品牌的認知，激發(fā)消費者購買的沖動。?“以點帶面，形成線狀市場”的策略，點狀市場破局后，在該點狀市場為根基，沿繁華路段或商業(yè)區(qū)輻射，建立發(fā)展第二家店，形成“雙點并峙”的局面。?“三點成面”的策略，沿此區(qū)域找到相對應的第三個點，覆蓋該區(qū)域的繁華商業(yè)路段和消費者居住區(qū)，形成“由點到面”的網(wǎng)點覆蓋。上述這三個點選擇后，局部區(qū)域的核心店即選擇和創(chuàng)建完畢。然后企業(yè)所需要做的是一句前期的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，對這三個店采用“月月有主題，周周有促銷”的市場攪動。這種模式有四個作用：第一，?通過該點不斷的促銷活動攪動市場，迅速將品牌知名度在當?shù)叵M者中傳播并認可；第二，?該核心店點的熱銷拉動周邊的非核心店的銷售，形成周邊放量的趨勢；
第三，?打擊競爭對手在該區(qū)域的品牌影響力和銷量；第四，?鍛煉和培訓了隊伍，為以后的模式的復制和擴張奠定基礎。第四階段：控局篇多年的營銷生涯使得筆者有一個感慨，企業(yè)競爭不在一朝一夕的勝負，而在于日久月深的積累。不要指望一下子將競爭對手打死，企業(yè)的競爭是一個長期系統(tǒng)的過程，需要企業(yè)持續(xù)不斷的堅持方能在競爭的過程過程中實現(xiàn)超越，由小到大，由弱到強。所以，破局不過是區(qū)域競爭戰(zhàn)略的一個階段，是萬里長征的第一步。因為有了破局也就有了市場銷量的第一波拉動，間接會拉動渠道庫存和出貨，拉動這區(qū)域價值鏈背后的食品企業(yè)的生產(chǎn)。筆者認為，在攪局并形成階段性區(qū)域破局后，企業(yè)尚有如下內容需要重點關注并給予提升。第一，?區(qū)域性管理平臺的建立。該區(qū)域性管理平臺不僅僅是廠家自己的人員和組織構成，而是整合了食品企業(yè)、經(jīng)銷商、業(yè)務團隊、零售商、售后服務等多個組織的有機型平臺。在這個平臺上資源共享，各負其責，協(xié)同作戰(zhàn)。第二，?隊伍激勵機制的建立。市場銷量是永遠的主題，因此如何根據(jù)區(qū)域狀況，制定合情合理但又具有激勵性的分配機制是區(qū)域能否激活的關鍵因素。第三，?培訓體系的建立。品牌的傳播絕非一朝一夕的事情，也不是光靠打廣告就能塑造強勢的品牌，而是和銷售企業(yè)產(chǎn)品所有相關聯(lián)的人員的共同傳播來完成的。上至公司總裁，下至一個零售店老板甚至一個忠誠的消費者，都是企業(yè)品牌傳播的關鍵點。因此，有必要在區(qū)域內建立一套“自我激勵式”的培訓體系，從而實現(xiàn)標準化、大面積、不同層次的協(xié)同立體傳播。誠然，食品行業(yè)中的企業(yè)需要區(qū)域性突破，食品行業(yè)更需要扎扎實實的區(qū)域積累，一點一滴扎實落地完成市場從布局到最終控局的過程。筆者在最后還是以德清源的案例作為結尾，德清源這個雞蛋品牌之所以能從這個競爭異常殘酷的領域中脫穎而出，產(chǎn)品的初期規(guī)劃和定位是一個重要因素，但其局部市場的破局策略也是值得反思的。德清源雞蛋在上市之初，也和其他品牌一樣，根本無人問津，不僅僅是家樂福和沃爾瑪拒絕，就是那些北京地方性的小連鎖超市也拒絕銷售。無奈之下，德清源決定先從小區(qū)中尋求市場突破，銷售人員先是在小區(qū)內采用免費試嘗的方式讓消費者試用，幾百萬枚雞蛋的投放，得到極好的市場回應，很快在該小區(qū)內形成口碑傳播，并大面積購買效用。從小區(qū)突破后，該企業(yè)將這種模式提煉并給予總結，開始大規(guī)模的復制，就以這種方式一個小區(qū)一個小區(qū)推廣宣傳并銷售，很快形成由點成面的市場響應。當企業(yè)掃清了外圍，取得消費者的認同后，開始與超級連鎖溝通交流，結果在消費者指名購買的影響下，德清源以極低的代價完成了市區(qū)內主流渠道的布局，迅速形成市場的突破并遙遙領先。正如“羅馬不是一日建成的”道理一樣，偉大的品牌也不是憑空就能造出來的，都需要時間的積累和文化的沉淀并由消費者對產(chǎn)品的逐漸感知而最終確立的。
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