隨著中國市場經(jīng)濟、消費水平的提高與消費結(jié)構(gòu)的多層次出現(xiàn)與成熟，啤酒市場與行業(yè)的競爭目前已經(jīng)進入白熱化、同質(zhì)化的程度。而渠道作為聯(lián)系企業(yè)與消費者的橋梁和紐帶，作為產(chǎn)品從企業(yè)通往消費者的必須通道，顯得更加重要。對于啤酒企業(yè)來說，現(xiàn)代的競爭很大程度上集中在渠道的層面。品牌的差異性不足以成為引導消費者，并使消費者追隨的關(guān)鍵性因素。所以渠道競爭則是市場競爭的焦點之一。沒有競爭就沒有發(fā)展，沒有競爭就沒有創(chuàng)新，啤酒廠商之間的戰(zhàn)爭都是在渠道間展開的，渠道也是廠商與經(jīng)銷商博弈的籌碼。隨著渠道競爭層次和程度的不斷提高和加劇，啤酒行業(yè)的渠道模式也正在發(fā)生著重大變革。

啤酒行業(yè)的發(fā)展也正如其它行業(yè)一樣，經(jīng)歷了從初始階段、發(fā)展階段至成熟階段的整個過程。在每一個階段，都伴隨著適合時代、經(jīng)濟與市場背景的特定的渠道模式的應(yīng)運而生。

啤酒企業(yè)所經(jīng)歷的渠道模式主要有傳統(tǒng)的區(qū)域市場總代理制、多級批發(fā)模式、經(jīng)銷模式及渠道扁平（或自建渠道）＋深度分銷模式等現(xiàn)代渠道模式的演變。每一種模式的興起都與當時的市場環(huán)境與啤酒企業(yè)內(nèi)部的狀況、組織有關(guān)。下面以啤酒企業(yè)不同的發(fā)展階段產(chǎn)生不同的渠道模式進行分析與研究。

當然，以一管而窺全豹，啤酒行業(yè)渠道模式發(fā)展的規(guī)律，其實與其他行業(yè)渠道的發(fā)展基本路徑是相同的或相似的，所以，對啤酒行業(yè)渠道模式規(guī)律的研究，對其他行業(yè)也具有參照和借鑒的作用。

區(qū)域市場總代理制：這是一種最為原始的渠道操作模式。同時反映了當時的啤酒行業(yè)中大多數(shù)的企業(yè)還處于一種生產(chǎn)型的體制，即酒香不怕巷子深、皇帝的女兒不愁嫁，是其深刻的思想寫照。廠商之間具有完全、獨立的分工。其產(chǎn)生背景是當時市場競爭環(huán)境的相對平和，競爭品牌的數(shù)量有限，而同時企業(yè)內(nèi)部的營銷組織機構(gòu)不健全及營銷能力基本空白的情況下。

所謂的營銷，對于當時來說，只是一種交易型的買賣。啤酒行業(yè)的早期的區(qū)域代理商基本上都是一些批發(fā)糖、煙酒等品類的副食批發(fā)商。當時的啤酒品類并未對消費者形成一個強勢的品類概念。因此，啤酒企業(yè)只是利用當時的糖、煙酒批發(fā)商現(xiàn)有、相似的渠道資源運作與分銷啤酒。因此，區(qū)域市場總代理制是最適合當時市場環(huán)境的一種渠道模式。

在這種模式中，所有的當?shù)貐^(qū)域的市場操作與規(guī)劃由代理商全權(quán)負責，廠家只是以底價或返利的方式與代理商結(jié)算。此種模式主要的特點便是廠家操作非常簡單，不需要很復雜的營銷組織和營銷管理。所有與當?shù)厥袌鲇嘘P(guān)的一切交易活動都由代理商全部負責。

多級批發(fā)制：隨著中國改革開放與個體私營經(jīng)濟的興起，二級批發(fā)與鄉(xiāng)、鎮(zhèn)批發(fā)商（三級）等渠道成員不斷加入到整個啤酒分銷產(chǎn)業(yè)鏈條中來，于是，多級批發(fā)制應(yīng)運而生。

此種模式可以描述為：廠商――一級批發(fā)商――二級批發(fā)商――三級批發(fā)商（大部分為鄉(xiāng)、鎮(zhèn)批發(fā)商）――終端――消費者。 因中國的幅員遼闊，此時的啤酒消費結(jié)構(gòu)從少數(shù)人群逐漸擴散到各個階層的人群，于是催生了這樣的多級批發(fā)的渠道鏈條的形成，由此滿足寬泛分銷的目的。

當時啤酒行業(yè)整體的利潤空間還可以滿足各個渠道成員對于分級利潤的要求，并能夠支持各級批發(fā)商的運作。此時，啤酒的消費漸成主流，市場容量不斷擴大。但此種渠道模式的缺點是渠道長度過長，中間費用消耗很大，市場反應(yīng)不靈敏。在此階段，很多批發(fā)商除了分銷的功能外，還承擔了部分的物流配送的功能。這種渠道架構(gòu)往往是處于發(fā)展中的啤酒企業(yè)大多采取的一種操作模式。

經(jīng)銷制：隨著啤酒行業(yè)的發(fā)展進入成熟階段，啤酒市場容量不斷擴大，使某些具有眼光和資金的批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢栽谝欢ǔ潭壬线\作市場的經(jīng)銷商。不少經(jīng)銷商的快速壯大與發(fā)展，加速了對區(qū)域、行業(yè)內(nèi)其它經(jīng)銷商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進程將會加速。

所謂的二級經(jīng)銷制可以理解為：廠家――一級經(jīng)銷商――分銷商――終端――消費者。在此種渠道模式下，一級經(jīng)銷商承擔了更多的市場操作與資金墊付的職能，完全不同于以往的一級批發(fā)商只是單一的物流、分銷的職能。這也是由于隨著啤酒行業(yè)的發(fā)展、競爭品牌的增多，消費層次的升級所導致的，這是一種符合對市場的競爭、細化操作要求的一種渠道模式。

經(jīng)銷制＋深度分銷體系的渠道模式：這是目前大多數(shù)強勢啤酒企業(yè)所采取的渠道操作模式。此種模式的真正本質(zhì)在于廠家在經(jīng)銷制的基礎(chǔ)上更加強了對經(jīng)銷商與終端的管理與控制。也是啤酒行業(yè)發(fā)展成熟與行業(yè)競爭白熱化、同質(zhì)化的一種表現(xiàn)。

傳統(tǒng)的啤酒銷售長渠道（廠家――一批商――二批商――終端――消費者）逐步被短渠道（廠家――一級經(jīng)銷商（分銷商）――終端――消費者和廠家――終端――消費者）所代替。市場競爭尤其是終端競爭的加劇，對企業(yè)物流速度和終端控制力提出了更高的要求，實現(xiàn)渠道的扁平化是企業(yè)的必須選擇。為了直面激烈的競爭，并更加細化和深度運作市場，深度分銷體系也在此刻應(yīng)運而生，以彌補經(jīng)銷商在渠道建設(shè)、管理與市場操作方面的劣勢。同時，也是廠家跳過經(jīng)銷商，直接對分銷商與終端的一種掌控，并能夠在對經(jīng)銷商與分銷商輸出管理的過程中去規(guī)范其行為，使其深控于企業(yè)的整個系統(tǒng)之內(nèi)。|!---page split---|

這種模式的起源源于現(xiàn)代啤酒的市場資源是有限的，龍其是終端的資源，成為廠家與廠家、廠家與其下游的經(jīng)銷商之間搶奪的對象，也是啤酒廠家在越來越完善其自身的核心競爭能力之后與其下游經(jīng)銷商博弈的結(jié)果。這種模式的本質(zhì)在于全方位的體系競爭，即包含所謂的營銷體系、生產(chǎn)體系與供應(yīng)鏈的體系競爭，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的依靠單點去取得競爭的勝利。

對于深度分銷體系，其最終的目的便是啤酒廠家對于終端的直接掌控。對于成熟的啤酒市場，現(xiàn)在的國內(nèi)競爭基本上存在于渠道價值鏈中終端層面的競爭。品牌競爭對于中國的啤酒企業(yè)來說，還遠沒有到那種層面。

對于現(xiàn)代的啤酒企業(yè)來說，單一層面的優(yōu)勢或長處并不能有效取得殘酷競爭的成功。隨之而來的是包括產(chǎn)品、生產(chǎn)、工藝、渠道、終端的多層面的、全方位的體系競爭。尤其是終端層面的競爭，面對面的搶奪客戶資源，是考驗啤酒企業(yè)的生存能力的直接體現(xiàn)。于是，深度分銷體系便應(yīng)運而生，無論是啤酒企業(yè)，亦或是快速消費品企業(yè)，均將此體系應(yīng)用至深至髓。筆者所理解的深度分銷體系從本質(zhì)上來說，便是將市場分割成更為細小的單元，大大縮小管理范圍。在此微小的范圍之內(nèi)，進行深耕細作。

但隨之而來的問題是：區(qū)域如此之大，如何將此體系完全復制到位，并堅持執(zhí)行下去，也是深度分銷體系成功的關(guān)健所在。

其中，重中之重的第一步便是體系的規(guī)劃與設(shè)計是深度分銷工作開展進行的第一步?；旧峡梢詫崿F(xiàn)深度分銷的區(qū)域市場一般是企業(yè)的戰(zhàn)略和重點市場。實施深度分銷意味著企業(yè)將投入大量的人力、物力與財力去耕耘這塊市場。因此，非戰(zhàn)略市場或邊緣性的市場如果企業(yè)暫無aihuau.com法顧及，可無需導入此體系。

深度分銷體系的設(shè)計原則應(yīng)堅持以標準化的原則作為方向，并可依-愛華網(wǎng)-據(jù)不同區(qū)域的狀況有所略微調(diào)整以可適用于區(qū)域特點。在此所闡述的標準化的含義便是一個業(yè)務(wù)或是高代尤如一個棋盤中的一個棋子，能夠使其在每一個流程、程序與語言都可以標準化的工具來衡量其行為，并可以實施監(jiān)督與管理，使整個銷售團隊的行為在可控的范圍之內(nèi)。

深度分銷的執(zhí)行無法完全依靠經(jīng)銷商或分銷商去完成。只能以企業(yè)自設(shè)的辦事處或分公司將此體系執(zhí)行下去。能夠做到深度分銷體系的啤酒企業(yè)一般均在區(qū)域市場設(shè)立分公司或辦事處或工作站，以協(xié)助經(jīng)銷商或分銷商完成深度分銷的工作。

確保深度分銷體系準確完成的最為基礎(chǔ)的保證體系便是上至分公司辦事處的總經(jīng)理或經(jīng)理，下至業(yè)代、高代、銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理和工作站（營業(yè)所）主任的績效考核體系。這是保證深度分銷執(zhí)行到位的基本約束條件。換句話說，在執(zhí)行深度分銷體系的啤酒企業(yè)或快速消費品企業(yè)，如果沒有一套完整、可執(zhí)行到位并易于操作的績效考核體系，即使深度分銷體系設(shè)計得再完美，那也是懸在空中的一個樓閣，也會被各個區(qū)域的銷售人員和區(qū)域經(jīng)理拋棄在一邊。

同時，深度分銷體系最為關(guān)鍵的執(zhí)行崗位便是業(yè)代與高代的一線銷售人員，他們依據(jù)指令與政策去延伸并執(zhí)行他們所管理的定點事務(wù)。但如何保證這些一線銷售人員確實做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后續(xù)產(chǎn)生的監(jiān)督與督導體系、全過程追溯體系是企業(yè)總部對于分區(qū)的一套檢查并驗證的工具與方法。因此，用一句話來概括深度分銷體系的開展關(guān)鍵就是：在幾大系統(tǒng)的支持下，堅定不移的執(zhí)行力是保證整個系統(tǒng)正常運行的關(guān)鍵。

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