愛(ài)華網(wǎng)一場(chǎng)自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)最大的危機(jī)，在世界商業(yè)巨頭家樂(lè)福身上經(jīng)歷短暫發(fā)酵之后，正將這家企業(yè)帶到一個(gè)十字路口。
2011年2月，家樂(lè)?；?qū)⒃訇P(guān)閉長(zhǎng)春春城店及家樂(lè)福紹興鏡湖店的消息傳出，與之相對(duì)應(yīng)，此前1年，家樂(lè)福在中國(guó)已經(jīng)關(guān)閉了4家左右的門(mén)店。 2月17日，在商務(wù)部例行會(huì)議上，商務(wù)部發(fā)言人姚堅(jiān)針對(duì)“家樂(lè)福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)問(wèn)題”首次表態(tài)。這是商務(wù)部首次針對(duì)單一零售企業(yè)問(wèn)題，對(duì)全國(guó)零售企業(yè)作出的行政表態(tài)。 商務(wù)部的表態(tài)，將持續(xù)近3個(gè)月的“家樂(lè)福事件”推到了頂點(diǎn)。根據(jù)姚堅(jiān)代表商務(wù)部傳達(dá)的信息顯示，商務(wù)部正會(huì)同行業(yè)協(xié)會(huì)起草制定零售商、供貨商商品購(gòu)銷合同規(guī)范。據(jù)悉，姚堅(jiān)所指的“商品購(gòu)銷合同規(guī)范”，已由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)擬定完成，并草擬定名為《零售商、供應(yīng)商商品購(gòu)銷合同規(guī)范》。 落入風(fēng)暴眼 “家樂(lè)福事件”的導(dǎo)火索是供零關(guān)系惡化。2010年12月，國(guó)際零售巨頭家樂(lè)福與頂新集團(tuán)旗下的康師傅品牌由于合同糾紛，以及商品銷售利潤(rùn)分配方案未達(dá)成一致，致使家樂(lè)福店內(nèi)康師傅方便面大規(guī)模停貨。此后，諸多國(guó)內(nèi)知名廠商，包括中糧集團(tuán)、九三油脂等企業(yè)，也或明或暗的與家樂(lè)福展開(kāi)針對(duì)利潤(rùn)分配的博弈。家樂(lè)福作為“終端之王”的地位，首次受到正面大規(guī)模挑戰(zhàn)。 禍不單行。1月26日，國(guó)家發(fā)改委發(fā)布通告稱，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)炔糠殖虚T(mén)店存在虛構(gòu)原價(jià)、低價(jià)招徠顧客高價(jià)結(jié)算、誤導(dǎo)性價(jià)格標(biāo)示等欺詐行為，已責(zé)成相關(guān)地方價(jià)格主管部門(mén)依法處理，最高處以50萬(wàn)元的罰款。
發(fā)改委通告內(nèi)容曝光后，家樂(lè)福、沃爾瑪承認(rèn)違反了有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，向消費(fèi)者表示道歉。近日，北京、遼寧、吉林、黑龍江、上海、湖北、湖南、重慶、廣西、云南等地價(jià)格主管部門(mén)根據(jù)價(jià)格法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格履行法定程序，分別對(duì)涉案的19家超市門(mén)店各處以法定最高額度50萬(wàn)元的罰款，罰款總額950萬(wàn)元。這是國(guó)家職能部門(mén)針對(duì)零售企業(yè)價(jià)格違規(guī)行為，開(kāi)出的最大罰單。 無(wú)獨(dú)有偶。在家樂(lè)福公共事端頻發(fā)之時(shí)，其內(nèi)部營(yíng)運(yùn)問(wèn)題也浮出水面。過(guò)去一年，繼大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店陸續(xù)關(guān)閉后，家樂(lè)?；?qū)㈥P(guān)閉長(zhǎng)春春城店及家樂(lè)福紹興鏡湖店的消息不脛而走。 一面是來(lái)自廠商的反攻，一面是來(lái)自政府的罰單和公開(kāi)點(diǎn)名，一方面是關(guān)店頻繁，家樂(lè)福一時(shí)之間陷入商業(yè)世界的風(fēng)暴眼。在家樂(lè)福內(nèi)部，負(fù)責(zé)媒體聯(lián)絡(luò)和政府公關(guān)的行政部門(mén)，首先受到?jīng)_擊。 2010年農(nóng)歷年底，負(fù)責(zé)媒體關(guān)系維護(hù)的家樂(lè)福中國(guó)區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波，向公司遞交了辭呈。陳波自家樂(lè)福現(xiàn)任中國(guó)區(qū)總裁羅國(guó)偉到任中國(guó)不久，即加盟家樂(lè)福，迄今已有4年。過(guò)去4年，家樂(lè)福每年均保持20余家門(mén)店的開(kāi)店速度，陳波經(jīng)歷了家樂(lè)福高歌猛進(jìn)的最好時(shí)期。 與陳波的溝通中，“壓力和新機(jī)會(huì)是我選擇離職的原因”，不過(guò)，他承認(rèn)，近期不斷遭受的壓力是其離開(kāi)的重要原因。 與陳波相似，主管家樂(lè)福公共事務(wù)的副總裁戴瑋也感受到前所未有的壓力。在2011年農(nóng)歷新年，她給諸多有工作關(guān)系的朋友發(fā)出的短信是，“過(guò)去一年，家樂(lè)福承受了巨大壓力……”。戴瑋因過(guò)去十余年工作成績(jī)突出，在2009年被升任為家樂(lè)福中國(guó)區(qū)副總裁，她是家樂(lè)福在華職位最高的女性。 陳波、戴瑋最直接的壓力來(lái)自于最高層，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁羅國(guó)偉。2010年中，羅國(guó)偉團(tuán)隊(duì)剛剛完成家樂(lè)福公共宣傳整體形象改造，把沿用十余年的“購(gòu)物開(kāi)心家樂(lè)福”，變更為“福到家”。 自2006年到任中國(guó)區(qū)之后，羅國(guó)偉一直是家樂(lè)福集團(tuán)和中國(guó)內(nèi)部人士公認(rèn)的改革派，他熟稔的財(cái)務(wù)背景，以及銳意改革的決心，被家樂(lè)福內(nèi)部店長(zhǎng)級(jí)人士定義為，“羅國(guó)偉開(kāi)創(chuàng)了家樂(lè)福由‘人治’時(shí)代向‘法治’的過(guò)渡”?，F(xiàn)在，羅國(guó)偉最重要的是面對(duì)家樂(lè)福的現(xiàn)實(shí)生存環(huán)境。 過(guò)去3個(gè)月，包括羅國(guó)偉、戴瑋等在內(nèi)的家樂(lè)福內(nèi)外部相關(guān)人士，都在為以下問(wèn)題困擾：究竟是何原因，迫使家樂(lè)福卷進(jìn)面臨所謂危機(jī)公關(guān)的漩渦？現(xiàn)狀是否代表，家樂(lè)福作為中國(guó)零售業(yè)巨頭時(shí)代的終結(jié)，而進(jìn)入下行軌跡？ 總而言之，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)，站到了一個(gè)十字路口之上。 為什么是家樂(lè)福？ 康師傅事件，是家樂(lè)福近期遭遇多米諾骨牌連鎖反應(yīng)的導(dǎo)火索。 2010年12月13日，家樂(lè)福向本報(bào)記者確認(rèn)，家樂(lè)福確實(shí)存在康師傅產(chǎn)品斷貨現(xiàn)象。時(shí)任家樂(lè)福中國(guó)區(qū)公關(guān)總監(jiān)的陳波稱，“斷貨的原因是，日前接到康師傅的提價(jià)通知，家樂(lè)?？紤]到在通脹背景下，應(yīng)該穩(wěn)定物價(jià)，暫時(shí)沒(méi)有同意康師傅的提價(jià)要求引發(fā)的?！? 康師傅方便面品牌一直占據(jù)著國(guó)內(nèi)該市場(chǎng)50%的份額。其中，在中高端產(chǎn)品上，康師傅在容器面、高價(jià)袋面、中價(jià)袋面的市場(chǎng)份額近70%，擁有強(qiáng)大的單一品類商品的話語(yǔ)權(quán)。在強(qiáng)勢(shì)品牌商與大型零售商的合作中，但凡大范圍產(chǎn)品提價(jià)，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)雙方合同中諸如返點(diǎn)等條約的調(diào)整。 日前，談到此次家樂(lè)福斷貨危機(jī)時(shí)，一位家樂(lè)福的供貨商稱，“只有大的廠商，在面臨家樂(lè)福高額返點(diǎn)之時(shí)，才有勇氣對(duì)其進(jìn)行斷貨制裁，像我們這種在家樂(lè)福年銷量幾千萬(wàn)元的，大部分情況下，在面臨家樂(lè)福要求提高返點(diǎn)時(shí)，只能聽(tīng)之任之。給家樂(lè)福供了五六年，斷了家樂(lè)福的貨，就等于斷了自己的后路”。 此前，該供應(yīng)商曾抱怨稱，他與家樂(lè)福的2009年合同扣點(diǎn)數(shù)(銷售返點(diǎn))為15%，2010年，該數(shù)據(jù)變?yōu)榱?1%。21%的合同扣點(diǎn)，是食品行業(yè)的最高額度。 供應(yīng)商們頗為頭疼的所謂返點(diǎn)費(fèi)，僅是家樂(lè)福針對(duì)供應(yīng)商征收眾多收費(fèi)模式中的一種。北京代理商聯(lián)盟代表姚文華舉例稱，超市費(fèi)用包括兩塊，一塊是前臺(tái)費(fèi)用，也就是合同中規(guī)定的扣點(diǎn)；另一塊是后臺(tái)費(fèi)用，在合同中沒(méi)有規(guī)定，或者只是模糊界定，在實(shí)際執(zhí)行中產(chǎn)生的費(fèi)用。 具體而言，家樂(lè)福的收費(fèi)項(xiàng)目主要有開(kāi)戶費(fèi)、新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、新店開(kāi)張費(fèi)、老店翻新費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、周年費(fèi)、年度促銷費(fèi)、新店讓利費(fèi)、DM海報(bào)費(fèi)、堆頭費(fèi)等24項(xiàng)，數(shù)額不等。 現(xiàn)代大型零售業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，主要可以概括為四個(gè)方面：商品進(jìn)銷差價(jià)、優(yōu)化供應(yīng)鏈成本、壓縮管理成本、向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及各種銷售返傭折扣。 “向上游供應(yīng)商索取利潤(rùn)”，正是家樂(lè)福在中國(guó)本土化進(jìn)程中發(fā)掘的一種盈利模式。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授李飛認(rèn)為，商業(yè)盈利模式?jīng)]有優(yōu)劣之分。以商品促銷費(fèi)為例，優(yōu)良店鋪位置的緊缺和新產(chǎn)品排著隊(duì)等著進(jìn)店的現(xiàn)實(shí)，使得零售商有條件向廠商收取多種商品展示的媒體費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、上架費(fèi)、端頭費(fèi)、廣告費(fèi)等等。 一位曾在家樂(lè)福任店長(zhǎng)的人士稱，“現(xiàn)代零售業(yè)的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠商的直接購(gòu)銷關(guān)系，但是，由于國(guó)內(nèi)制造業(yè)內(nèi)規(guī)模企業(yè)相對(duì)不多，使得零售商和廠商間的代理商群體依然強(qiáng)大。這形成一個(gè)負(fù)面影響，即商超的商品來(lái)自眾多廠商和代理商，這種相對(duì)分散的超市供貨群體，在面對(duì)強(qiáng)大超市網(wǎng)絡(luò)時(shí)，往往沒(méi)有太多話語(yǔ)權(quán)，從而為超市的收費(fèi)模式，留下了生存空間。” 據(jù)麥肯錫估計(jì)，廠商為零售商提供的各種宣傳補(bǔ)貼大約占銷售額的10%-15%，而20年前僅占4%。有供應(yīng)商測(cè)算的數(shù)據(jù)顯示，各種費(fèi)用占到供應(yīng)商商品銷售額的30%。 一位家樂(lè)福供應(yīng)商則表示，“沒(méi)有進(jìn)去時(shí)，總夢(mèng)想著進(jìn)入家樂(lè)福渠道，花大力氣進(jìn)去了，利潤(rùn)又很微薄。目前的狀況是，進(jìn)入家樂(lè)福不圖賺錢，圖打品牌走量，這樣還是比花錢做廣告好些。” 誠(chéng)如上述供應(yīng)商所言，作為首家進(jìn)入中國(guó)的外資零售企業(yè)，自1995年至今，家樂(lè)福歷時(shí)15年之久，著實(shí)積攢了不少人氣。曾經(jīng)為中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)全新賣場(chǎng)商品布局、陳列、促銷等經(jīng)驗(yàn)的家樂(lè)福過(guò)去十余年，一直是國(guó)內(nèi)綜合零售業(yè)的“教父”和霸主。 直至2009年底，該情形才得以被打破。由于家樂(lè)福通過(guò)銀行貸款、向供貨商轉(zhuǎn)嫁成本收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”以及延期回款實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)渠道費(fèi)用成為零售企業(yè)的主要盈利來(lái)源之時(shí)，家樂(lè)福自身的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力也不斷被弱化。 相比沃爾瑪在技術(shù)、IT方面的持續(xù)投入，家樂(lè)福在高科技方面運(yùn)用落后，使其依賴向供應(yīng)商大量收取渠道費(fèi)用獲利，并且把更多心思花在營(yíng)銷模式上。而沃爾瑪通過(guò)高效率物流系統(tǒng)及衛(wèi)星信息中心等手段控制成本，實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”。 根據(jù)中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)排名數(shù)據(jù)顯示，2009年大潤(rùn)發(fā)總銷售額為404億元，增幅達(dá)20.5%，門(mén)店數(shù)為121家，增幅為19.8%，而2009年家樂(lè)福國(guó)內(nèi)銷售額為366億元，增幅8.2%，門(mén)店數(shù)為156家，增幅為16.4%。 值得注意的是，在此之前，大潤(rùn)發(fā)多年蟬聯(lián)快消品零售商中的單店銷售冠軍。按照銷售額和門(mén)店數(shù)比對(duì)的計(jì)算方法，大潤(rùn)發(fā)2009年單店銷售額為3.3億元，高于家樂(lè)福的2.3億元和沃爾瑪?shù)?.9億元。 除了外資類零售商的趕超，國(guó)內(nèi)國(guó)資零售商的規(guī)模也威脅到了家樂(lè)福的地位。在2009年的連鎖百?gòu)?qiáng)排名中，擁有百貨、綜超等業(yè)態(tài)的綜合零售商百聯(lián)集團(tuán)、大商集團(tuán)、華潤(rùn)萬(wàn)家分別以979億元、705億元、680億元位列3-5名，整體實(shí)力在國(guó)內(nèi)遠(yuǎn)超家樂(lè)福。 即使在區(qū)域市場(chǎng)，家樂(lè)福也面臨尷尬商業(yè)生態(tài)。以北京市場(chǎng)為例，在香港主板上市的民營(yíng)企業(yè)物美商業(yè)(08277.HK)，以400余家門(mén)店的規(guī)模，牢牢占據(jù)著20%左右的北京綜合商業(yè)零售市場(chǎng)的份額。自1995年，家樂(lè)福在北京建立首家中國(guó)門(mén)店后，物美商業(yè)控制的該局面從未被打破。 上述家樂(lè)福的前任店長(zhǎng)表示，“商業(yè)世界的游戲規(guī)則是，排在前三的、尤其是排在第一的零售商，由于擁有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在與供應(yīng)商談判時(shí)，往往擁有更大的議價(jià)能力，而議價(jià)能力，與盈利極其相關(guān)。不過(guò)，現(xiàn)在看，雖然失去第一位置，家樂(lè)福仍位列第一梯隊(duì)?！钡袌?chǎng)地位的變化，足以引發(fā)大型供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福公開(kāi)叫板的底氣。 在中國(guó)市場(chǎng)，除了遭遇近期不斷頻發(fā)的公眾事件外，過(guò)去推動(dòng)家樂(lè)福迅速發(fā)展的重要齒輪——中國(guó)本土合作伙伴，也不得不被卸掉。 上世紀(jì)90年代末，家樂(lè)福依靠地方政府急速擴(kuò)張，越過(guò)了國(guó)家政策的底線后，被迫進(jìn)行65∶35的股權(quán)改革，出賣35%的股權(quán)給一些地方的內(nèi)資企業(yè)以換取在中國(guó)市場(chǎng)的生存權(quán)。 但是，2004年商務(wù)部?jī)冬F(xiàn)入世承諾，放開(kāi)商業(yè)管制之后，家樂(lè)福便陸續(xù)開(kāi)設(shè)獨(dú)資企業(yè)。究其獨(dú)資化的原因，家樂(lè)福內(nèi)部在職人士的解釋是，家樂(lè)福在中國(guó)內(nèi)地一度有達(dá)32個(gè)合作伙伴，共同開(kāi)設(shè)了31個(gè)合資公司。 該人士進(jìn)一步解釋稱，“很多合資企業(yè)，最初的時(shí)候，就是拉郎配，并未給家樂(lè)福帶來(lái)任何實(shí)際幫助，所有實(shí)現(xiàn)獨(dú)資的區(qū)域，都有相關(guān)的問(wèn)題。”據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，臺(tái)灣統(tǒng)一和家樂(lè)福的合資門(mén)店達(dá)11家，而江蘇悅達(dá)和家樂(lè)福的合資計(jì)劃是，未來(lái)開(kāi)店數(shù)達(dá)50家，營(yíng)業(yè)額達(dá)200億元。 背LV的“葛朗臺(tái)” 從領(lǐng)跑者的位置上跌落，問(wèn)題纏身，家樂(lè)福的尷尬處境，皆與其不斷收緊的成本控制相關(guān)。 2010年6月，家樂(lè)福華東區(qū)發(fā)生“人事地震”。當(dāng)期，數(shù)名店長(zhǎng)級(jí)員工，幾乎同時(shí)辭職。目前，家樂(lè)福的管理架構(gòu)，可以分為總裁、大區(qū)長(zhǎng)、區(qū)長(zhǎng)、店長(zhǎng)、處長(zhǎng)、主管、店員等數(shù)個(gè)級(jí)別。處在權(quán)利中央的店長(zhǎng)級(jí)別員工，對(duì)于家樂(lè)福具體營(yíng)運(yùn)起到了至關(guān)重要的作用。 當(dāng)時(shí)，一位離職的店長(zhǎng)級(jí)員工表示，以往家樂(lè)福店長(zhǎng)擁有單店貨品促銷權(quán)、部分貨品的定價(jià)權(quán)等，正是這些相對(duì)自由的權(quán)力，使得家樂(lè)福店長(zhǎng)可以因時(shí)制宜，從而使得單店盈利能力強(qiáng)于對(duì)手。 現(xiàn)在，家樂(lè)福做任何一個(gè)簡(jiǎn)單的活動(dòng)都需總部批準(zhǔn)，不僅費(fèi)時(shí)而且還經(jīng)常遭遇意見(jiàn)被否或者收不到任何回復(fù)的情況，“集權(quán)”后，門(mén)店內(nèi)促銷大不如以前，單店業(yè)績(jī)下滑明顯。 離職店長(zhǎng)的矛頭，直指由家樂(lè)?？偛昧_國(guó)偉推行的家樂(lè)福中央集權(quán)改革。家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展，大致可以分為兩個(gè)階段。以2006年底，羅國(guó)偉上任為分界。 從1995年至2006年，家樂(lè)?；臼峭ㄟ^(guò)集權(quán)和分權(quán)，調(diào)動(dòng)了總部、區(qū)域、門(mén)店的工作積極性，單店銷售水平在零售行業(yè)里應(yīng)該是最高的，利潤(rùn)水平雖然不突出，但是，給中國(guó)家樂(lè)福打下了堅(jiān)實(shí)的資產(chǎn)基礎(chǔ)。 然而，這也為家樂(lè)福帶來(lái)了負(fù)面效應(yīng)。曾任家樂(lè)福店長(zhǎng)的上述人士透露，“家樂(lè)福一個(gè)店長(zhǎng)年工資收入約20萬(wàn)元不等，但是，大部分店長(zhǎng)的消費(fèi)能力往往是工資水平的3倍以上。” 不同于前任施榮樂(lè)，出身顧問(wèn)公司、做過(guò)家樂(lè)福集團(tuán)的高級(jí)采購(gòu)和物流經(jīng)理的羅國(guó)偉，習(xí)慣以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向來(lái)思考問(wèn)題，用組織架構(gòu)、系統(tǒng)、制度來(lái)解決問(wèn)題。由此，拉開(kāi)了一場(chǎng)旨在家樂(lè)福中國(guó)區(qū)“収權(quán)增收”的集權(quán)運(yùn)動(dòng)。 羅國(guó)偉推行的集權(quán)運(yùn)動(dòng)，在截至2008年期間，取得了成功。家樂(lè)福自2006-2008年的兩年中，家樂(lè)福營(yíng)收都保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，同時(shí)，利潤(rùn)也出現(xiàn)顯著提高。2008年底，到任中國(guó)兩年的羅國(guó)偉，從中國(guó)區(qū)總裁的職位被升任家樂(lè)福大中華區(qū)總裁，兼管大陸和臺(tái)灣業(yè)務(wù)。 然而，并發(fā)癥也潛流涌動(dòng)。以集權(quán)運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)內(nèi)容CCU(城市采購(gòu)中心)建立為例，區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制讓營(yíng)運(yùn)的管理重心上移，使得區(qū)域總部人員急速膨脹；伴隨而來(lái)的中國(guó)區(qū)總部中央集權(quán)后，功能性部門(mén)的人數(shù)也急速增加。 上層管理部門(mén)人員的增加，使得基層門(mén)店員工數(shù)量急劇下降。有家樂(lè)福的離任店長(zhǎng)稱，門(mén)店家樂(lè)福員工缺口很大，門(mén)店迫不得已經(jīng)常增加廠商促銷員的數(shù)量，但是，這樣就降低了門(mén)店理貨等環(huán)節(jié)的效率，從而給消費(fèi)者購(gòu)物帶來(lái)了負(fù)面的影響。 為了彌補(bǔ)人員離職和管理層增多帶來(lái)的缺口，家樂(lè)福副總裁貝多拉去年曾表示，家樂(lè)福每年會(huì)培養(yǎng)50名店長(zhǎng)級(jí)員工。但是，工資僅為老店長(zhǎng)工資一半(年薪約15萬(wàn)元)的新店長(zhǎng)，又對(duì)老店長(zhǎng)的存在形成威脅。 關(guān)閉不良門(mén)店，也是家樂(lè)福成本控制的題中之義。 無(wú)論是成本節(jié)約，還是通過(guò)培養(yǎng)新店長(zhǎng)降低管理層開(kāi)支，家樂(lè)福成本控制愿望，在中國(guó)市場(chǎng)不見(jiàn)消停。 中國(guó)市場(chǎng)的做法，與家樂(lè)福集團(tuán)在全球的成本控制如出一轍。2010年初，剛剛公布過(guò)往一年業(yè)績(jī)的家樂(lè)福，宣布了一條重大消息：考慮到家樂(lè)?？偛哭k公樓高昂的租賃費(fèi)用和家樂(lè)福目前的開(kāi)源節(jié)流計(jì)劃不相符，因此，家樂(lè)福決定關(guān)閉該位于上賽納省的Levallois-Perret總部辦公樓。 與之相呼應(yīng)，2009年家樂(lè)福集團(tuán)的營(yíng)收數(shù)據(jù)為960億歐元，同比下降1.4%。 包括羅國(guó)偉在內(nèi)，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)的壓力來(lái)自集團(tuán)層面。2008年，家樂(lè)福創(chuàng)始家族哈雷集團(tuán)退出監(jiān)事會(huì)，法國(guó)億萬(wàn)富翁、LVMH集團(tuán)掌門(mén)人伯納德8226;阿諾特成為家樂(lè)福集團(tuán)第一大股東，由于伯納德8226;阿諾特并沒(méi)有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且相比LVMH的奢侈品，零售業(yè)利潤(rùn)則顯得低得可憐，這不會(huì)讓新來(lái)的大股東滿意。金融危機(jī)爆發(fā)后，原本深度依賴國(guó)際市場(chǎng)的家樂(lè)福，迅速收縮戰(zhàn)線，撤離日本、俄羅斯市場(chǎng)，并關(guān)閉了比利時(shí)門(mén)店。 2010年7月，路透社對(duì)外透露了，家樂(lè)福集團(tuán)計(jì)劃出售旗下東南亞新馬泰61家門(mén)店資產(chǎn)的消息。 以家樂(lè)福2009年財(cái)報(bào)為基準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)中，家樂(lè)福亞洲營(yíng)收僅占其凈銷售總額的7.8%，而歐洲為79%。隨著占亞洲銷售15%的東南亞門(mén)店被出售，亞洲比例將繼續(xù)下滑。事實(shí)上，在此之前，家樂(lè)福已經(jīng)陸續(xù)退出了日本、韓國(guó)、俄羅斯等亞洲地區(qū)市場(chǎng)。 這似乎也不難理解，對(duì)于習(xí)慣優(yōu)雅賺錢的阿諾特而言，很難想象這位富豪會(huì)有耐心花3年時(shí)間等待一個(gè)零售門(mén)店盈利，或者等待10年來(lái)培育一個(gè)類似中國(guó)的新興市場(chǎng)。迎來(lái)背LV的新股東后，家樂(lè)福的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，使得它看起來(lái)只是富豪的又一次財(cái)務(wù)投資
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