愛華網(wǎng)在企業(yè)界，二八法則得到過無數(shù)次的印證：20％的產(chǎn)品為企業(yè)創(chuàng)造了80％的銷售額，20％的客戶為企業(yè)帶來了80％的收益，20％的管理產(chǎn)生了80％的效果……它之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同樣重要。簡單講，就是抓住事物的主要矛盾，可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。如同任何一種管理理論一樣，它自產(chǎn)生那一天開始，就不是為了包治百病的。但對其無限制地濫用，極易產(chǎn)生狹隘與偏激，這已經(jīng)成為當今許多中國企業(yè)的隱含之痛，更甚是致命之癥。“尖刀效應(yīng)”：中國老板的“二八法則”Z企業(yè)，把二八法則奉若天條，老總每天最常說的詞就是“尖刀效應(yīng)”——這不難理解，打仗進攻要靠尖刀部隊取得突破，企業(yè)管理則要通過尖刀效應(yīng)抓住重點。(www.aihuau.org) |/darticle3/list.asp?id=161533 | 44他經(jīng)常問下屬的問題是，什么是你的尖刀？看似簡單的一句話，卻充滿玄機，往往有如當頭棒喝，讓那些準備不足的副總與總監(jiān)們張口結(jié)舌、冷汗直流。是啊，企業(yè)工作千頭萬緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項工作才是重中之重？“尖刀效應(yīng)”實際上是二八法則的中國“山寨版”，頗有異曲同工之意。在決策者看來，管理就是有所為、有所不為，抓住了一個最主要的矛盾，其他問題迎刃而解。在企業(yè)界，持這種觀點的恐怕不在少數(shù)。只是，現(xiàn)實中，企業(yè)的主要矛盾真的只有一個嗎？以Z企業(yè)為例，雖然他們很好地運用了二八法則，但發(fā)展速度卻始終不盡如人意。讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開謎底。比如，當Z企業(yè)覺得凈利潤不足時，他們認為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費用就自然而然地成為了核心工作。召開了一次次財務(wù)調(diào)整會，預(yù)算一減再減。最后，連能帶來業(yè)績增長的廣告、促銷費用也砍掉大半，導(dǎo)致銷售下滑，企業(yè)凈利潤進一步惡化。有管理常識的人都知道，企業(yè)凈利潤來源于兩個方面，一是開源增加銷售業(yè)績，二是節(jié)流降低成本費用。但企業(yè)成本費用具有一定剛性，不可能無限度壓低。如果不能保證開源，那么節(jié)流就成為了無稽之談。在這里，主要矛盾不是決策者想象中的一個，而是兩個，并且二者之間具有連帶關(guān)系。開源與節(jié)流，互相影響、互相制約、互為因果。“貓走不走直線，取決于老鼠走不走直線”。當企業(yè)遇到的問題是由兩種或兩種以上原因構(gòu)成時，考慮問題就不能再用“一根筋”式的直線思維了，否則就成了瞎貓。用Z企業(yè)老總自己的話講，就是總感覺企業(yè)在“跑偏”，做什么事都過頭兒，所以頻繁出現(xiàn)“過猶不及、欲速不達”的問題：|!---page split---|企業(yè)強調(diào)銷售業(yè)績，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度；企業(yè)強調(diào)采購成本，員工就一直做到損傷供應(yīng)商關(guān)系的程度；企業(yè)強調(diào)渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業(yè)利益的程度。上述問題讓企業(yè)頗為頭疼，但總是忽左忽右，一錯再錯。事實上，在中國企業(yè)中，濫用二八法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。當企業(yè)用“大躍進”式的狂熱“把一件事做到極致”時，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)要么怎么做也做不好，要么做好了卻對全局利益損害更大。因為，企業(yè)就像在高速公路上奔跑的汽車，掌舵者如果只抓一條主要矛盾，就相當于開車時經(jīng)常急打方向盤，忽左忽右畫“S”，多跑了冤枉路不說，一旦沒能適時調(diào)整，還很容易制造損害更大的交通事故。正確的方式是，目視前方、微調(diào)方向，始終兼顧左右平衡。二八法則催生了更多“偏執(zhí)型”老板二八法則是否可以包打天下、包治百??？關(guān)于這一點，西方的學(xué)者們其實早有不同看法。典型的例子就是長尾理論。其核心觀點為：“非主流產(chǎn)品”雖然個體所占據(jù)的市場份額較小，但由于數(shù)量龐大，其總體市場份額會超過“主流產(chǎn)品”。簡單講，就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。這樣的例子正在越來越多地涌現(xiàn)。在全新的商業(yè)模式下，許多IT企業(yè)的利潤不再依賴傳統(tǒng)的20％“優(yōu)質(zhì)客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數(shù)量驚人，成長潛力巨大，正在成為新的關(guān)注焦點，足以讓企業(yè)賺得盆滿缽滿。Google就是“長尾理論”的受益者。以占據(jù)了Google半壁江山的AdSense（廣告聯(lián)盟）為例，它面向的客戶是數(shù)以百萬計的中小型網(wǎng)站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提，但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務(wù)，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來，一舉奠定領(lǐng)先格局。因此，雖然從普遍性上看，“長尾理論”不如二八法則覆蓋面更寬，但至少可以證明二八法則有其相對性和局限。那么如何完善二八法則呢？筆者以為，用“雙變量規(guī)律”去思考問題，未嘗不是一種有益的嘗試。在現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都是由兩種主要因素引發(fā)的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如，如何管理好企業(yè)的員工？方式很多，歸根結(jié)底無非是“態(tài)度”與“能力”這兩個最主要的變量。態(tài)度上的提升，涉及企業(yè)文化、團隊建設(shè)、績效激勵、管理溝通等方面；能力上的提升，則應(yīng)從招聘把關(guān)、從培訓(xùn)著手，建立學(xué)習型組織、實行換崗與輪訓(xùn)。|!---page split---|但不管怎樣做，核心是兩個變量。有能力沒態(tài)度不行；有態(tài)度沒有能力，也沒有意義。再如，怎樣使企業(yè)健康成長？還是兩個核心問題，經(jīng)營與管理。沒有好的贏利模式與營銷技巧，企業(yè)的經(jīng)營上不去，當生存都出現(xiàn)問題時，管理就是空中樓閣；而只抓經(jīng)營忽視管理，經(jīng)營成為短期行為，發(fā)展后勁缺失，企業(yè)失去連續(xù)動力。推而廣之，社會生活的諸多方面問題，其實背后都有雙變量矛盾的影子。
比如，學(xué)習如何取得好成績？還是兩個主要矛盾：一是要努力，二是要有正確的方法。努力太多而方法不對，結(jié)果不會好；只會方法而不肯下工夫，成績也上不去。筆者認為，“雙變量規(guī)律”在日常事物中最為普遍，一個問題只要抓住了最主要的兩個矛盾，通常就足夠了。如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無關(guān)，反而找不到具體的原因；而如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個因素上做文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠。但我們最經(jīng)?？吹降膮s是只抓一個“主要矛盾”，結(jié)果摸黑走夜路的“偏執(zhí)型”老板也就越來越多。 “尖刀”變成“雙劍”聽到了上面的解釋，Z企業(yè)老總清晰了很多，至少在向下屬發(fā)布命令時，學(xué)會了正確表達的方法： ★預(yù)算方面：他會這樣說，“壓縮費用的同時不能損害銷售業(yè)績，能帶來增長的有效費用不能省，不能帶來增長的無效費用必須降！”★渠道方面：他也會說，“代理商滿意度提高的同時，還要注意企業(yè)成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好！”★人力方面：他會說，“招聘員工數(shù)量提升的同時，必須關(guān)注質(zhì)量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要！” 費用與業(yè)績，滿意度與成本，數(shù)量與質(zhì)量，當決策者采用“雙變量規(guī)律”去思維時，企業(yè)進入有序發(fā)展、均衡發(fā)展的狀態(tài)。這種“復(fù)合式”的指令，既讓下屬在工作中有所側(cè)重，又不至于忽左忽右。大家通俗地稱之為“雙劍效應(yīng)”。從“尖刀效應(yīng)”到“雙劍效應(yīng)”，看似簡單的一種轉(zhuǎn)變，卻是企業(yè)管理思維的脫胎換骨。這種觀念的轉(zhuǎn)變，告訴我們，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無異緣木求魚。其實，對“雙變量規(guī)律”的理解，往往還可以應(yīng)用到多個方面。有員工認為，個人職位的提升也是只抓住兩個變量即可。其一是工作的業(yè)績，其二是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。業(yè)績好、關(guān)系差，不一定能得到提拔；關(guān)系好、業(yè)績差恐怕也是升職無望。但不同企業(yè)，兩種變量的權(quán)重各異：★多數(shù)外企：“業(yè)績”與“關(guān)系”是八二比例，只要做出成績，不愁無人賞識；★多數(shù)民企：“業(yè)績”與“關(guān)系”是五五比例，既要表現(xiàn)能力，又要表現(xiàn)忠誠； ★部分國企：“業(yè)績”與“關(guān)系”是二八比例，關(guān)系處不好，業(yè)績再高也沒用。企業(yè)面臨的經(jīng)營問題、管理問題也同樣如此，往往同樣需要對兩種主要矛盾判斷權(quán)重，這就要因時而化了。比如，中小企業(yè)經(jīng)營問題更突出，要占到六七成的權(quán)重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展；而一旦成長為大型企業(yè)，管理問題權(quán)重比例上升，經(jīng)營問題下降到三四分的權(quán)重。這時候戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程優(yōu)化、薪酬績效等工作就要成為重要日程。如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無關(guān)，反而找不到具體的原因；如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個因素上做文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/77111.html
