愛華網(wǎng)某電子加工企業(yè)委托咨詢公司為其設(shè)計了一套客戶滿意度管理體系，在咨詢顧問離廠后，企業(yè)內(nèi)部成立了承接項目組負責后續(xù)的推行工作。在一次內(nèi)部客戶滿意管理體系宣貫中，一位資深的質(zhì)量管理經(jīng)理深有感觸地說：“其實顧問給我們提供的這套方案，大部分內(nèi)容對我而言沒有亮點，我自己也知道怎么做，真正對我有啟發(fā)的就是一個點，對客戶期望的閉環(huán)管理”。了解到這個案例的時候，我不禁在想，果真如這位質(zhì)量管理經(jīng)理所言，咨詢顧問的方案沒有太多價值嗎？那為何咨詢公司還會有生存的市場？為何近十年來，咨詢行業(yè)還呈現(xiàn)出高速的發(fā)展，企業(yè)對引入咨詢顧問熱情高漲并樂在其中？這位質(zhì)量經(jīng)理的感受是真實的，也是準確的，但我們不妨換一個角度去思考幾個問題：1、如果不請咨詢顧問，該電子企業(yè)是否也能夠設(shè)計出如此高質(zhì)量的解決方案？2、你能夠看懂一個解決方案并認為沒有創(chuàng)新點，是否代表你也能夠設(shè)計出這樣一個方案？3、解決方案的價值是在于理論的先進性或創(chuàng)新性還是在于它的實用性？| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=161536 | 44我相信大家會與我有同樣的答案，咨詢顧問的價值還是該企業(yè)無法替代的。那為什么該質(zhì)量經(jīng)理具備了客戶滿意度管理的基本知識與能力卻設(shè)計不出如咨詢公司拿出的方案呢？企業(yè)內(nèi)部管理者與專業(yè)咨詢顧問的差距在哪里？我想打一個形象的比喻來說明：企業(yè)內(nèi)部管理者與專業(yè)咨詢顧問掌握的知識與經(jīng)驗是相當?shù)?，在?shù)量級上沒有差異。差異不在數(shù)量上而是在結(jié)構(gòu)上。把知識與經(jīng)驗比成銅錢的話，企業(yè)內(nèi)部管理者擁有的是一堆散錢，這些散錢還不是放在一起，有的在抽屜里，有的口袋里，有的在背包中，而專業(yè)咨詢顧問擁有的是一串錢，它們在一起有序地排列。抽象地說就是企業(yè)內(nèi)部管理者往往缺乏知識體系與方法論，雖然掌握了很多的點，但卻無法組成一個面；咨詢顧問則通常有系統(tǒng)的知識體系與方法論，他們有錢串子，他們的知識表現(xiàn)為一個面，收獲了新知識經(jīng)驗點之后就快速地被串聯(lián)到面上。如何象咨詢顧問一樣去獲得那個錢串子呢？首要的工作是要有自己的知識體系與方法論。知識體系與方法論通常不用你自己去重新設(shè)計，可以直接借鑒。比如職業(yè)經(jīng)理人需要掌握哪些知識，其實MBA教育就已經(jīng)給了我們清楚的答案：經(jīng)濟、管理（戰(zhàn)略、市場營銷、HR、財務(wù)、運營、IT等）、法律、稅務(wù)、溝通、運籌等。方法論也是一樣，例如對于流程管理，AMT有他們的一套方法論，杰成咨詢也有一套方法論。第二，從眾多的知識體系與方法論中選取一套適合自己的。如果從形式上看，不論哪個領(lǐng)域都會有不同的知識體系與方法論，但萬法歸宗，從本質(zhì)上來看是大同小異的，當然會有優(yōu)劣之分。你不可能也不需要掌握全部的派系，掌握一個就好，你需要選擇一個適合你的。何謂適合，與你的背景知識經(jīng)驗最匹配的，你感覺到最親切，最容易理解與掌握的。第三，持續(xù)不斷地優(yōu)化你自己的知識體系與方法論，而不是推倒重來。知識體系與方法論還是會有優(yōu)劣之分的，你當初的選擇雖然是最適合的，但不一定是最優(yōu)秀的，可能存在缺陷與不足。沒有關(guān)系，你在今后的經(jīng)歷中可以不斷地去根據(jù)你獲得新的知識與經(jīng)驗去修正它。從另外一個角度去看，當你的功力提升的時候，你可以掌握駕馭更先進的知識與方法論。在此要特別強調(diào)不要推倒重來，實踐證明這是不經(jīng)濟的，也是沒有必要的。第四、在實踐中不斷的應用你所掌握的知識體系與方法論。假如你掌握了波特的SWOT分析或者是五力分析，那你千萬不要僅掛在嘴上，而用拿在手上，碰到需要使用的場景就拿出來用，千萬不要用的時候就不記得這方法論了。只有與實踐相結(jié)合，你才能夠去檢驗知識體系與方法論的先進性與實用性，有才機會去修正與完善他。一旦你掌握了先進、實用的知識體系與方法論，你的能力會有一個全面的提升：你可以像孫悟空拔毫毛可以變化出無數(shù)個同樣孫悟空，你也可以做到以不變應萬變，得心應手地應對各種不同的環(huán)境。因為你的知識是一個面，是可以復制的，是系統(tǒng)的，沒有明顯漏洞的。也許這樣說還是比較抽象，在此舉一個具體案例說明一下：|!---page split---|某公司李經(jīng)理帶領(lǐng)團隊要去嘗試開展流程績效評估，他主動將這項工作列為部門年度重點工作并接受公司的考核，但這項工作對于他們其實是大姑娘上轎頭一回。如何是好？雖然心里沒底，但他并不擔心，因為他有一套解決問題/項目管理的方法論。1. 明確項目的目的（把項目的價值想清楚）；2. 確定項目的目標（把交付物與驗收標準想清楚）；3. 確定項目的策略與原則；4 .確定項目的關(guān)鍵點；5 .確定項目實施的線路圖與計劃。1-3點李經(jīng)理和他的團隊經(jīng)過討論已基本有了思路，但對于4點和5點， 李經(jīng)理沒有一點概念，于是李經(jīng)理又調(diào)用了管理最樸素的方法論PDCA，將流程績效評估工作分解成以下四個部分：1．完成流程績效評估思路、方法及方案的計劃；2. 以某流程為試點執(zhí)行流程績效評估方案；
3 .對流程績效評估結(jié)果進行反思；4. 完善流程績效評估方案并推廣評估范圍；5. 相對成熟后將流程績效評估方法進行固化。對于如何制定流程績效評估方案李經(jīng)理是最沒有底的，但他還是采取了最樸素的解決問題方法論（發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題），將計劃拆分成如下：1．為學習“流程績效評估”知識，借鑒學習五角星的模型，分別從客戶、從外部顧問、從競爭對手、對供應商及內(nèi)部員工去發(fā)現(xiàn)學習的機會。他們主要采取了向書本、同行、外部顧問及內(nèi)部員工學習，在內(nèi)部員工學習方面主要是向財務(wù)學習管理成本評估的方法；2 .將學來的知識與方法與企業(yè)做匹配，重點關(guān)注外來方法的可行性與可接受度；3 .評估方案可行性，讓今后需要參與到流程績效評估的部門加入進來；4 .確定最終的方案。經(jīng)過一年的努力，流程績效評估嘗試基本達到了預期，尤其在流程周期與客戶滿意度評估方面取得了較好的成效，促進了流程持續(xù)優(yōu)化。日本著名管理學家大前研一有個習慣，做過項目之后就會總結(jié)成可以復制的經(jīng)驗（操作指導書），再遇到類似的項目就交給其他的同事去做，他則是不斷挑戰(zhàn)新的項目。我相信如果我們?nèi)粘Ｉ朴诠芾砗米约旱闹R面，而不是知識點，我們也可以向大前研一接近。
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