愛華網(wǎng)并購：品牌架構(gòu)戰(zhàn)略的價(jià)值
文／Martin Bishop 翻譯／蔡冬娥盡管并購現(xiàn)象十分普遍，然而關(guān)于并購項(xiàng)目有一個(gè)嚇人的記錄。追蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并購之后對于企業(yè)股東利益提升或損害的比率，就像是一個(gè)硬幣的兩面性那樣隨機(jī)，可能性各占50%。
一個(gè)穩(wěn)定的品牌架構(gòu)方案能夠大大提高并購后成功運(yùn)營的概率，品牌架構(gòu)戰(zhàn)略越明確，那么企業(yè)就能更好地保持并提升品牌價(jià)值，能夠有效地利用新的品牌資產(chǎn)。盡早、持續(xù)的全盤規(guī)劃將確保企業(yè)在并購其他品牌后能創(chuàng)造新價(jià)值，而不是損害原有的價(jià)值。如何避免并購后
對原有的品牌造成損害為什么要聚焦于品牌架構(gòu)？之所以出現(xiàn)并購后續(xù)問題，主要是受和品牌相關(guān)的三個(gè)因素影響，這三個(gè)因素不能忽略。其一，品牌是股東價(jià)值的重要組成部分。對于不同的企業(yè)而言，品牌對于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不同，但是就一些營銷重量級企業(yè)而言，譬如可口可樂、麥當(dāng)勞或是迪士尼，品牌價(jià)值占到了企業(yè)總價(jià)值的50%。其二，品牌難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常難以進(jìn)行衡量的。因此，如果沒有品牌結(jié)構(gòu)的整體干涉、調(diào)整，企業(yè)很可能就會(huì)不太關(guān)注品牌，而是更關(guān)注有形資產(chǎn)。其三，影響品牌價(jià)值驅(qū)動(dòng)增長的是品牌的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某個(gè)品牌被收購，品牌價(jià)值將會(huì)提升或者降低，這取決于該品牌的并購者如何管理品牌。該并購企業(yè)發(fā)展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機(jī)會(huì)推出更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。相反地，品牌擁有者也可能作出決定終止該品牌，拋棄該品牌的所有資產(chǎn)。制定了品牌架構(gòu)便能讓企業(yè)在并購過程中圍繞著品牌價(jià)值開展工作，也能提供一個(gè)價(jià)值評估框架幫助評估待并購品牌的潛在價(jià)值。這個(gè)新品牌如何和企業(yè)原有的品牌進(jìn)行整合？它的作用在哪里？該品牌的定位和企業(yè)其他品牌的關(guān)聯(lián)性如何？如何利用它為企業(yè)增值？品牌架構(gòu)
如何利用新品牌為企業(yè)增值？這是很有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)槠髽I(yè)可能已經(jīng)有了一個(gè)品牌架構(gòu)。如果企業(yè)之前有多個(gè)品牌，并且有一個(gè)全盤的產(chǎn)品品牌組合方案，那么安置一個(gè)新品牌就不是太難。但如果企業(yè)之前只有一個(gè)品牌，那么并購新品牌之后將比較難以管理。多品牌組合(House of brands)多品牌組合是品牌架構(gòu)中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產(chǎn)品品牌，而且各個(gè)品牌相互獨(dú)立，它們鎖定不同的目標(biāo)客戶群，跨越多個(gè)產(chǎn)品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些品牌還只是寶潔上億美元品牌資產(chǎn)中的五個(gè)品牌—寶潔總共擁有300多個(gè)品牌。就品牌結(jié)構(gòu)而言，多品牌組合結(jié)構(gòu)最能夠適應(yīng)品牌并購項(xiàng)目，能很容易在已有的品牌組合中為新產(chǎn)品品牌找到一個(gè)合適位置。寶潔公司已經(jīng)成功地并購了一些品牌，并且運(yùn)作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯品牌(Iams)和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業(yè)務(wù)，通過收購吉列品牌（Gillette）開展個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)。多品牌組合企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，如何管理、掌控整個(gè)品牌組合。在某些時(shí)候，管理品牌組合的成本會(huì)大于所有單個(gè)品牌能帶來的價(jià)值總和。這也是寶潔公司、聯(lián)合利華和其他消費(fèi)品公司在過去的幾年里主動(dòng)舍棄一些品牌、轉(zhuǎn)移品牌架構(gòu)的原因。他們意識(shí)到，聚焦于較少的幾個(gè)更強(qiáng)大的品牌將更能為企業(yè)帶來效益。
就實(shí)踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該品牌提供新的機(jī)會(huì)，讓品牌能夠蓬勃發(fā)展。就寶潔公司的例子，該企業(yè)將收購的品牌納入其表現(xiàn)出色的消費(fèi)品組合中，這就讓新品牌有了許多增值的機(jī)會(huì)。收購的品牌不僅僅會(huì)從寶潔公司的營銷專業(yè)知識(shí)上受益，同時(shí)也能增加商品的分銷渠道（無論是國內(nèi)還是國外），同時(shí)還能共享企業(yè)的許多優(yōu)勢資源，譬如先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優(yōu)惠項(xiàng)目，加大宣傳力度，提升銷量）。并購新品牌之后，最終寶潔公司的股東價(jià)值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該品牌的投入情況。當(dāng)然有可能出現(xiàn)一種情況，即寶潔公司高估了某并購品牌的價(jià)值，但并購之后品牌處于良好的運(yùn)作狀態(tài)，并最終讓該品牌取得了超出以往的成績，出現(xiàn)這種情況的概率較高。如果一個(gè)品牌能夠和寶潔公司的品牌組合整合在一起，那么在這樣良好的環(huán)境中，該品牌將能做出更大的成績。但并不是只有像寶潔公司這么大規(guī)模的企業(yè)才能通過并購實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業(yè)。這家企業(yè)最近連續(xù)幾次戰(zhàn)略性并購，將爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。該企業(yè)充分利用了自己原有的分銷系統(tǒng)和零售合作伙伴資源，很好地整合了新品牌，從而擴(kuò)展了原有品牌組合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌業(yè)務(wù)。但這并不意味著對于品牌之家類型的企業(yè)而言，并購項(xiàng)目通常都能很順利地開展。這些企業(yè)也面臨許多挑戰(zhàn)，譬如，并購挑戰(zhàn)可能涉及專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)移、喪失專業(yè)性或是出現(xiàn)產(chǎn)品重疊現(xiàn)象。如果是較小的企業(yè)從較大的企業(yè)并購一個(gè)新品牌，那么該企業(yè)可能會(huì)因?yàn)槿狈ψ銐虻匿N售及營銷資源、研發(fā)資源，無法很好地支持該品牌發(fā)展，最終破壞了其品牌價(jià)值。單一品牌（Branded House）另一種品牌架構(gòu)是單一品牌企業(yè)。這些企業(yè)使用了單一的一個(gè)主品牌涵括旗下一系列的產(chǎn)品組合和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)可能跨越多個(gè)行業(yè)，滿足不同的消費(fèi)者需求。管理咨詢行業(yè)的埃森哲公司 (Accenture)和美國聯(lián)合包裹（United Parcel Service）就是這種品牌結(jié)構(gòu)的典型。單一品牌結(jié)構(gòu)對于收購進(jìn)來的新品牌具有一種固有的敵意，它會(huì)試圖改造新品牌并讓它們歸順于主品牌。對于這種品牌結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，并購新品牌的成本有時(shí)甚至就是一種浪費(fèi)而非投資，最終不能實(shí)現(xiàn)原有理想的預(yù)期規(guī)劃，不能創(chuàng)造更多的股東回報(bào)。但是如果有一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購品牌的資產(chǎn)—至少是部分資產(chǎn)—轉(zhuǎn)化為并購企業(yè)的品牌價(jià)值。資產(chǎn)轉(zhuǎn)移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業(yè)打交道的切身體驗(yàn)衡量品牌的價(jià)值。如果企業(yè)品牌變化了，但是相應(yīng)的銷售人員、銷售經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品服務(wù)仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個(gè)新品牌。企業(yè)必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個(gè)產(chǎn)品名稱，這就意味著必須成功地轉(zhuǎn)移品牌資產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)移品牌資產(chǎn)，單一品牌企業(yè)必須有一個(gè)過渡戰(zhàn)略。企業(yè)的銷售和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，所有的一線服務(wù)人員都必須作好充分的準(zhǔn)備，能夠讓客戶確信產(chǎn)品和服務(wù)都能保持原有的良好質(zhì)量（甚至有所改進(jìn)）。同時(shí)，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)，必須處理好企業(yè)品牌傳播策略的過渡工作，這樣才不會(huì)讓客戶出現(xiàn)品牌困惑或是對品牌的轉(zhuǎn)變一無所知。|!---page split---|AECOM，這家世界領(lǐng)先的技術(shù)集團(tuán)為大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目提供技術(shù)服務(wù)，它在全世界有21個(gè)不同的運(yùn)營企業(yè)，其中大多數(shù)是根據(jù)企業(yè)特定的原則并購進(jìn)來的—這些被并購的企業(yè)之前都在行業(yè)里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴(kuò)展和需求的增加，該企業(yè)需要一個(gè)更統(tǒng)一的方案，以便充分利用全球化的市場機(jī)遇。因此，該企業(yè)確立了一個(gè)令人信服的新品牌定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個(gè)品牌，同時(shí)確立了自己在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。尤其是對于B2B品牌企業(yè)而言，若是能夠很好地管理好客戶關(guān)系，那么將能很快結(jié)束品牌過渡期進(jìn)入正軌。但是如果被并購品牌有很高的品牌資產(chǎn)，而并購企業(yè)在該市場領(lǐng)域沒有足夠高的市場聲譽(yù)，或者是還有一些確定的市場風(fēng)險(xiǎn)，那么就應(yīng)該采取一個(gè)進(jìn)程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業(yè)在品牌經(jīng)營上至少能像之前的品牌擁有者那樣成功。單一品牌企業(yè)在并購項(xiàng)目上的確有著一個(gè)優(yōu)勢：比起多品牌組合企業(yè)，單一品牌企業(yè)更容易通過并購項(xiàng)目降低成本、提升效益。單一品牌企業(yè)需要對各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分開管理，而多品牌組合企業(yè)則是采取綜合加強(qiáng)策略。通常，單一品牌企業(yè)會(huì)利用并購的新產(chǎn)品、新服務(wù)提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的水平，這是一種能幫助品牌提升價(jià)值的有效做法。如果單一品牌企業(yè)能夠減輕內(nèi)部品牌架構(gòu)的負(fù)作用，識(shí)別新品牌帶來的縮減成本、提升價(jià)值的機(jī)遇，那么仍然能很好地為利益相關(guān)人增值。
模糊的中間地帶
（The Fuzzier Middle）也有不少企業(yè)的品牌架構(gòu)處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產(chǎn)品沿用原來的企業(yè)品牌，而美國酒店管理企業(yè)萬豪國際集團(tuán)（Marriott）則在并購品牌名稱中加入“Marriott”品牌字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。這些做法事實(shí)上體現(xiàn)了并購的復(fù)雜性。對于之前的多品牌組合企業(yè)和單一品牌企業(yè)而言，它們在并購品牌的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業(yè)則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購品牌的名稱。快速增長的印度移動(dòng)運(yùn)營商Tata就是一個(gè)例子，它能證明并購的后續(xù)問題有多么復(fù)雜。該集團(tuán)旗下?lián)碛?0家運(yùn)營公司，分為7個(gè)業(yè)務(wù)部門，包括通信和信息技術(shù)、工程、材料、服務(wù)、能源、消費(fèi)品和化學(xué)品。該集團(tuán)必須讓每一種業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)都和Tata品牌密切聯(lián)系—因此在該集團(tuán)并購捷豹/路虎時(shí)，很多人不看好這項(xiàng)并購。該集團(tuán)還有許多并購項(xiàng)目，譬如收購了茶包-愛華網(wǎng)-品牌Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產(chǎn)品的品牌資產(chǎn)，仍然稱它為Tetley。總之，如果企業(yè)制定了一個(gè)系統(tǒng)而周全的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略，那么在如何對待并購品牌上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那么往往無法作出顧全大局的決策。成功并購技巧
是什么讓合并項(xiàng)目通常造成了“贏得爭執(zhí)，輸了戰(zhàn)爭”的局面？原因是，對于品牌而言，它占據(jù)企業(yè)整體價(jià)值很大的部分，而且該部分具有易變的波動(dòng)性。另外，在整個(gè)合并項(xiàng)目中，每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該以品牌為中心開展工作，而不是只在工作的某個(gè)階段注重品牌核心。以下三個(gè)技巧可以幫助企業(yè)提高并購的成功率。其一，制定一個(gè)健全、系統(tǒng)的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略。一個(gè)品牌架構(gòu)戰(zhàn)略并不能包治百病，并不能確保增加企業(yè)股東的價(jià)值，但是它確實(shí)是有必要而且是有益的。一個(gè)明確的戰(zhàn)略，意味著每個(gè)人都知道應(yīng)該如何對待并購項(xiàng)目，這樣并購過程中的資源浪費(fèi)就能盡可能地減少。其二，基于各品牌對企業(yè)的價(jià)值輕重對品牌估值。根據(jù)企業(yè)規(guī)劃的并購之后品牌資源利用方案報(bào)價(jià)，確保企業(yè)的收購報(bào)價(jià)能真正體現(xiàn)品牌的價(jià)值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升品牌價(jià)值的機(jī)會(huì)？企業(yè)如何降低成本，提高效益？其三，規(guī)劃，規(guī)劃，還是規(guī)劃。準(zhǔn)備好過渡執(zhí)行方案，一旦完成并購項(xiàng)目就要盡快實(shí)施相關(guān)的方案。品牌整合的速度、效率和效益是關(guān)鍵—誰都不想讓并購的品牌懸置，浪費(fèi)時(shí)間、金錢和精力。為了讓你的新品牌迅速為企業(yè)增值，你必須制定一個(gè)人人參與的按部就班的方案。（本文作者為Landor品牌策略總監(jiān)）愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/76848.html
