愛華網格蘭仕創(chuàng)新求變
文／本刊記者陳陽 發(fā)自廣州
格蘭仕近期動作頻頻。
2011年2月21日，格蘭仕在北京發(fā)布了UOVO智能微波烹飪爐。這款全球首創(chuàng)的圓形、向上開啟的微波爐，被業(yè)界視為產業(yè)發(fā)展史的標志性事件。2月25日，格蘭仕變頻空調新品發(fā)布會暨與上海日立、日本東芝變頻合作簽約儀式在北京召開，格蘭仕與上海日立、日本東芝將聯手出擊變頻空調市場，利用創(chuàng)新的變流技術升級變頻空調。與此同時，是格蘭仕正在摒棄以往沖體量的發(fā)展模式，建立一個支持創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新的運作體系，以便更好地進行科技創(chuàng)新、組織生產方式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等。為此，格蘭仕調整了自己的組織體系，將原有的事業(yè)部制改為五大產業(yè)群，分別為微波爐、冰洗、空調、生活電器產業(yè)群、配件產業(yè)群。格蘭仕集團助理總裁、新聞發(fā)言人陸驥烈告訴《新營銷》記者，伴隨著創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施，調整企業(yè)運作機制是必然之舉?！盀榱伺浜蠈嵤┒嘣瘧?zhàn)略，讓每個產業(yè)群能夠最大限度地整合產業(yè)內的資源，讓它們有獨立的條件、更充分的授權，最終促使它們朝著二級集團的方向發(fā)展，集團和它們形成一種信托管理模式。”陸驥烈介紹說，2011年格蘭仕制定了綜合性領先戰(zhàn)略，要求微波爐、空調等五個產業(yè)群都要達到綜合領先的水平?！笆聦嵣衔⒉t一直是一枝獨秀的行業(yè)老大，但其他產業(yè)經過這么多年的發(fā)展基本成熟了，該發(fā)力，現在我們的全白電將進入綜合化和多元化的時代。”陸驥烈說。陸驥烈：創(chuàng)新是一個體系口述／陸驥烈
整理／本刊記者 陳陽多元創(chuàng)新2011年，我們制定了綜合領先戰(zhàn)略，要求微波爐、空調、冰箱和洗衣機、生活電器、配件五個產業(yè)群都要領先。空調做了10年，小家電差不多做了七八年，為什么現在我們才提綜合領先戰(zhàn)略？這就涉及一個核心問題，我們有沒有掌握核心的、自主創(chuàng)新的科技能力。現在，我們有一個很重要的原則，做產業(yè)投資的時候不重復投資，首先不貼牌，其次不組裝，而是對整機的核心部分，包括核心元器件，以及格蘭仕獨立自主的技術成熟的時候，才投放市場銷售。比如變頻空調，我們的技術定位是節(jié)能，用什么技術節(jié)能，并不是說變頻就節(jié)能，變頻有5級能效，定頻也能做成高能效。而格蘭仕的能效技術既用于變頻空調上，也能用于定頻空調上，這時候最核心的部件就是壓縮機。變頻壓縮機的核心部分是控制芯片，控制芯片的核心技術仍掌握在日本企業(yè)手里，你必須生產和控制芯片匹配的壓縮器。但我們走了一條相反的路，現在格蘭仕大部分空調使用的壓縮機是我們自己研發(fā)的，比如我們和日立、東芝合作，因為壓縮機是我們的，它們要跟我們配套就必須做出符合我們壓縮機的芯片。這樣，控制與被控制、依賴與被依賴的關系就發(fā)生了變化。其次，行業(yè)都在把變頻技術極致化，導致宣傳極致化，于是就出現了一個非常重要的問題：這種技術對消費者有何意義？企業(yè)為誰創(chuàng)新？為什么創(chuàng)新？事實上，消費者搞不清楚什么是低赫茲運行。比如，我買了一臺好車，加速到100邁只需要幾秒，但問題是，在廣州買了這輛車后，也許永遠沒有機會一腳油門踩到100邁。消費者不是賽車手，他們花更多的錢買來了對他們沒有任何意義的尖端技術。由于技術是離不開投入的，產品售價就高，消費者的購買力受到價格門檻的限制，很多消費者就跨不過去。產業(yè)鏈的長度
我們和研發(fā)人員討論后形成共識：必須把創(chuàng)新的力量轉化為生產力，而要做到這一點，就要有非常先進的產業(yè)鏈和裝備工業(yè)。格蘭仕為什么能推出圓形微波爐？如果我們的創(chuàng)意沒有一個完整的產業(yè)鏈作支撐，所有的流程都控制在產業(yè)鏈之內，就很難成為現實。關注中國制造業(yè)特性的時候，很多媒體忽略了一點，就是沒有觀察產業(yè)鏈的長度。如今微波爐的供應商基本上只是原材料供應商，整個產業(yè)鏈是格蘭仕的，格蘭仕采用任何新工藝、新技術和改進，都是一個產業(yè)鏈為基礎去實施的。為什么我們成立了配件產業(yè)群？因為核心技術在我們這里，我們有生產能力和制造能力，我們才能創(chuàng)新。創(chuàng)新首先是轉化為生產力，其次是形成品牌力，最后形成消費者的幸福指數。也就是說，我們的科技成果要讓更多的消費者共享，幫助他們實現人生價值，改變他們的生活方式。這樣的創(chuàng)新才是有意義的，而不是簡單地開發(fā)一個新產品，創(chuàng)新一定是一個體系和一個系統，是一個品牌綜合能力的創(chuàng)新。為誰創(chuàng)新
很多人問我為什么圓形的微波爐難做，主要是核心技術問題無法解決。微波爐跟榨汁機不一樣，榨汁機是把零配件裝起來就可以用，而微波爐要求腔體結構的大小和微波發(fā)生器相匹配，相當于研究經濟問題之前你要建立一個數學模型。63年了，關于微波的所有數學模式都是建立在方的基礎上，今天變成圓的了，微波發(fā)生的方式等都發(fā)生了變化。海外企業(yè)到現在都沒有做出圓形微波爐，我們做出來了，這是一個內在的革命。變成圓形之后，為了增加情趣，用了塑料罩，必須有90度以上的透光率。塑料罩是不是比金屬的脆弱？使用壽命、耐用性和防泄漏如何？這就引出了新的話題，我們采用什么樣的工藝和材料，讓塑料殼的強度相當于摩托車兩倍的抗擊力？而蜂窩狀的屏蔽網，是我們最新的專利設計，把輻射降低為手機的六分之一。我們采用的磁控管，是我們自己生產的超過國家一級能效標準的U8磁控管，節(jié)能降耗很出色，從工藝設計上是一種結構性的革命。
產品落地之后，給消費者帶來什么，也很關鍵。真正顛覆性、革命性的產品我們認為不是經典時尚，而是大眾時尚，要讓更多的人接受。這就回答了為誰創(chuàng)新的問題，為消費者創(chuàng)新。其實，從消費者的使用感受上講，由于受到側開門的影響，微波爐功能主要為加熱，雖然國內企業(yè)推出了很多微波菜譜，但是大部分消費者只用微爐加熱。不是消費者不想做菜，而是受到結構限制，一個側開的小門，兩只手放進去都很窄，不好操作。但是當變成圓形之后，向上的結構可以65度打開，空間開放，可以輕易翻炒，隨時添加物料。、圓形微波爐立項的時候正好是2008年金融危機開始，當時我們很猶豫，因為研發(fā)是要投入的。我們一年的實驗研究經費為利潤的5%，在家電行業(yè)是很高的。這款微波爐花費了我們很大的心血，無論是模具費用還是實驗費用都很高，光是模具費用就高達幾百萬。金融危機本應該收縮，少花錢，但執(zhí)行總裁梁昭賢給我們說，金融危機對大家是公平的，如果在大家都保守的時候，我們加大研發(fā)投入，恰恰是企業(yè)升級轉型的最好機會。事實證明，他的觀點是對的。|!---page split---|由于前幾年的積累和金融危機時加大力度研究核心產品，我們交出了一份很好的成績單。金融危機最嚴重的2009年，格蘭仕的盈利水平達到了最高的一年，這正是企業(yè)轉型所需要的。3年過去了，如今大品牌商跟我們的合作關系完全變了，我們有話語權了，不但生產制造依靠我們，研發(fā)設計也依靠我們，OEM的比重不到10%，其他都是擁有自主產權的東西。什么是制造？執(zhí)行總裁梁昭賢有一句話說得好，他說要“經得住短期利潤的誘惑，要能夠忍受得住持續(xù)創(chuàng)新的寂寞”，“是追求迅速、擴大規(guī)模，還是慢走幾年，讓我們的核心技術力有所增長，我們寧愿選擇后者”。這幾年誘惑很多，房地產、金融投資等等，但我們專心做制造。有人說家電是傳統產業(yè)、夕陽產業(yè)，我認為這種說法根本就不對，因為產業(yè)是沒有夕陽之分的。像摩托羅拉、諾基亞等，也是傳統產業(yè)，但iPhone為什么能崛起？就是靠創(chuàng)新，靠整合資源的力量。它的很多軟件是索尼做的，加工制造是富士康做的，但是它有原創(chuàng)精神。判別一個企業(yè)是不是傳統產業(yè)，最關鍵的是它有沒有創(chuàng)新精神。比如，我們的研發(fā)團隊為中國的1000多種大米建立了檔案，研究飯煲在怎么樣的電子技術控制下做出的飯是最可口的，通過微壓、高壓、常壓調控，把大米營養(yǎng)成分十幾倍地提高，這種研究已經超出了家電產品研究的范疇，而是健康營養(yǎng)研究，通過家電的電子控制技術形成一種健康營養(yǎng)的生活方式。因此，創(chuàng)新時的“立意”兩個字是非常重要的。我們的執(zhí)行總裁梁昭賢說，最大的浪費是對員工智慧的浪費。他經常談起三角理論，最下面的是員工的能力，他認為員工的能力是可以培養(yǎng)的；第二個層次是態(tài)度，要有敬業(yè)精神，這要靠思想教育；最高層是創(chuàng)新的激情，不斷否認自我，充滿激情地投入到創(chuàng)新事業(yè)中。如果一個人有激情的話，你不用管理，他會自我管理。怎么激發(fā)員工的創(chuàng)新激情？你要讓員工有融入感、歸屬感、成就感，讓他們通過自己研發(fā)的產品、一個好點子、工藝革新，能夠分享企業(yè)的成果，因此機制要開放，讓員工成為分享者。同時要鼓勵員工，團隊的氛圍以什么論英雄，就是以創(chuàng)新論英雄，在企業(yè)文化建設上要調動這種氣氛。
營銷創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新，就是在新商業(yè)文明高速發(fā)展的時代，在商業(yè)環(huán)境越來越復雜的時代，怎樣重新進行社會分工，怎樣形成價值共享。這種商業(yè)模式創(chuàng)新，并不是一家企業(yè)包打天下，我們需要更多的合作者，整合社會資源，包括品牌價值分享。格蘭仕的經銷商、銷售商，今年微波爐的產業(yè)模式是把他們變成格蘭仕的營銷中心，把他們變?yōu)楦裉m仕品牌價值的共有者、產業(yè)價值的分享者，他們和格蘭仕是合二為一的。企業(yè)扮演的角色是創(chuàng)造資源、奠定模式，而經銷商是使用資源、創(chuàng)造力量，兩者就形成了一種新的商業(yè)關系。隨著農村市場渠道不斷平面化，我們怎么創(chuàng)新？不但家電要下鄉(xiāng)，更重要的是服務要下鄉(xiāng)，品牌要下鄉(xiāng)。你的冰箱、洗衣機能不能以縣級城市為單位進行合理的布局，完整地展示品牌形象，而你的品牌給消費者提供生活解決方案，再把服務加進去，告訴消費者應該選擇什么樣的品牌和產品。這種影響力不是影響一代消費者，這種商業(yè)模式創(chuàng)新是我們因為政策環(huán)境、商業(yè)環(huán)境、發(fā)展模式的變化，必須要創(chuàng)新的。在應對策略上，我們反對機械化，比如原材料成本上升了，你就漲價，我認為這是企業(yè)經營管理水平很差的一種表現。成本漲價，我們可以通過產品結構優(yōu)化，推出高附加值的產品，形成整體的盈利能力，消化成本，而不是簡單的漲價，這是對消費者不負責任的表現。現在我們嘗試用中國的營銷方法改變海外市場的銷售習慣。海外的商場沒有促銷員，因為消費者成熟。由于金融危機，品牌之間的競爭越來越激烈，但他們的模式跟不上?，F在我們在美國沃爾瑪賣格蘭仕的產品，把中國的促銷模式帶了過去，結果反應很好。消費者需要被關愛，需要產品有更豐富的表現。我再舉一個例子，我們在北京發(fā)布圓形微波爐之前，拍了三個網絡視頻花絮，一個是用UOVO打碟，一個是擊劍運動員在馬路上帶著UOVO練擊劍，還有保安人員押送UOVO，先前沒有人猜到那是微波爐，大家很有興趣，網上點擊率超過了100萬。不少國外的客戶打電話要這個視頻，向我們學習如何推廣。這就是創(chuàng)新精神，不管創(chuàng)新的水平如何，但是表現出來之后，把沉悶的營銷氣氛活躍起來了，消費者能感受到品牌的感染力，因為生活是需要激情的。真正的營銷創(chuàng)新不是走形式，是讓我們的產品和品牌跟消費者的溝通距離更近，跟消費者更親密。我們要和消費者建立一種親密乃至私密的關系，讓他們能夠通過視覺、聽覺、觸覺體會到產品傳達價值的功能。不要冷冰冰地跟消費者溝通，要有更多的色彩，但也不要說讓他們聽不懂的話，對消費者要真誠、坦白、誠實、簡單相對，這才是營銷之道。
