品牌延伸是把雙刃劍，合理的品牌延伸是企業(yè)發(fā)展的加速器，使企業(yè)一本萬利；不合理的品牌延伸則可能是企業(yè)發(fā)展的滑鐵盧，使企業(yè)面臨萬劫不復的深淵。

那么，企業(yè)怎樣才能用好品牌延伸這把雙刃劍，使自己成功品牌的價值得到最大限度的挖掘？一般說來，品牌延伸應該遵循以下基本法則：

法則一：符合同一品牌核心價值

品牌的核心價值是品牌的精髓，是消費者對品牌的理解和概括。一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若延伸的新產(chǎn)品符合品牌核心價值，就可以大膽地進行延伸。在品牌延伸時，最忌諱的就是延伸產(chǎn)品背離原品牌核心價值，引起消費者的迷惑甚至不滿，最終淡化、稀釋了品牌的個性。

可以說，符合同一品牌核心價值是品牌延伸眾多因素中最重要的一條，許多品牌延伸成功與失敗的案例都可以從是否遵循這一規(guī)律中找到答案.。

3M公司旗下共有67000多種產(chǎn)品，最常見的就是我們辦公桌上的記事貼。雖然3M的產(chǎn)品看上去很雜亂，但是這并沒有影響3M的品牌形象，因為，3M品牌的核心價值“創(chuàng)新”貫穿于所有產(chǎn)品中。3M每年開發(fā)的新產(chǎn)品多達200多種，幾乎每隔一至兩天就有一項新產(chǎn)品問世。消費者看到任何一款3M產(chǎn)品，都會馬上聯(lián)想到“這又是3M的新產(chǎn)品”。

保時捷（Porsche）是德國的一個頂級跑車品牌，享譽世界。在消費者心中，保時捷就代表著6汽缸、引擎后置的911系列跑車，這種清晰的定位曾經(jīng)使保時捷深受消費者追捧，2000年，通用從每一輛售出的汽車中可獲利853美元，而保時捷卻可以獲利7350美元。然而，為了進一步擴大市場份額，保時捷也進行品牌延伸，二十世紀七十年代及八十年代，保時捷嘗試進軍小車市場，先后與大眾汽車、奧迪汽車聯(lián)合推出了引擎中置的914及引擎前置的924，結(jié)果這兩款車型都未被消費者接受而夭折，1978年，保時捷又推出引擎前置、V-8動力的928車型，最后也揮淚推出。其實，保時捷引擎后置的911系列跑車已深入人心，對于保時捷的愛好者來說，其它類型的汽車都不是真正的保時捷。

在消費者心中，911系列跑車才是真正的保時捷

法則二：新老產(chǎn)品屬性具有相關性

品牌延伸的新產(chǎn)品應與原有產(chǎn)品屬性具有相關性，較高的產(chǎn)品關聯(lián)度會導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可并購買某一個品牌。

海爾從冰箱延伸到空調(diào)、洗衣機時，這些家電產(chǎn)品的關聯(lián)度較高，所以取得成功，但后來又延伸到手機領域，產(chǎn)品跨度太大，相關性較弱，且手機市場內(nèi)摩托羅拉、諾基亞等強手林立，所以失敗也是在所難免。海爾曾進軍藥業(yè)，“國酒”茅臺延伸到啤酒、葡萄酒，娃哈哈延伸出關帝白酒、童裝，傳統(tǒng)家電企業(yè)奧克斯集團進軍汽車業(yè)，三九胃泰延伸出三九啤酒，都因為延伸前后的產(chǎn)品相關性較弱而以失敗告終。

這樣的品牌延伸不但沒有借助原品牌的影響力，而且還會稀釋原品牌的價值。

法則三：延伸產(chǎn)品具有良好的市場前景

消費者對品牌的記憶，通常在一個品類中不會超過7個。這就說明，一個品牌延伸一個新產(chǎn)品如果不能進入市場的前幾名，則很可能面臨被競爭所淘汰的結(jié)局。

品牌延伸應盡量避開那些已經(jīng)被強勢品牌牢牢占據(jù)的細分市場，而選擇那些競爭對手相對弱小的市場或新興市場，在一個強勢品牌林立的市場里，強勢品牌會依靠自身多年積累的優(yōu)勢，把任何一個想進入該市場的后來者扼殺于搖籃之中。所以，企業(yè)進行品牌延伸，一定要爭做池塘里的大魚，如果延伸產(chǎn)品的市場競爭不激烈，不存現(xiàn)有的大魚，就可以大膽地進行品牌延伸，反之，則要謹慎行事。

1995年，娃哈哈品牌延伸推出純凈水，進入成人飲料市場。娃哈哈原本是一個童趣、可愛的兒童品牌，而娃哈哈純凈水則展示了其青春、時尚的成人品牌形象，娃哈哈品牌的這次“變臉”行動使其面臨很大的挑戰(zhàn)。然而，娃哈哈純凈水獲得了很大成功，1997年娃哈哈純凈水銷售額超過5億元。娃哈哈純凈水之所以能夠獲得成功，很重要一個原因就是，中國市場遠不夠成熟，在娃哈哈、樂百氏之前，中國純凈水市場一直未出現(xiàn)全國性領導品牌，這就給品牌延伸帶來很大的成-愛華網(wǎng)-功機會。

同樣，美的進軍煤氣灶、排油煙機、熱水器等市場，在缺少廣告投入的情況下卻獲得了成功，主要原因就是在燃具、灶具市場上缺少真正強勢大品牌，美的以自己的品牌優(yōu)勢而力克群敵。

相反，中國許多家電品牌延伸手機市場結(jié)果卻不那么幸運。在手機市場上，諾基亞、摩托羅拉、三星等品牌巨頭傲然屹立，盡管海爾、TCL、聯(lián)想等本土手機品牌使出了價格、渠道等“殺手锏”，但最終還是全線潰敗，2007年4月消費調(diào)研中心ZDC對中國手機市場進行的關注度調(diào)查顯示，消費者對海爾、TCL、廈新和康佳的手機關注度均低于1.1%，還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40。|!---page split---|

寧波奧克斯進軍汽車市場也以失敗告終。奧克斯原本是一家以生產(chǎn)空調(diào)為主的家電企業(yè)，2003年禁不住國內(nèi)汽車市場的誘惑，奧克斯盲目進行品牌延伸。2003年7月，奧克斯與沈陽農(nóng)機集團達成協(xié)議，出資4000萬元收購雙馬汽車95％的股權(quán)，從而獲得了皮卡和SUV等車種的生產(chǎn)許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將進軍汽車行業(yè)，計劃在4年之內(nèi)投入80億元，最終達到年產(chǎn)45萬輛的生產(chǎn)規(guī)模。然而，我國的汽車市場競爭激烈，品牌如云，2004年2月，奧克斯SUV在銷售了幾千輛之后便匆匆退市，不但前期投入的4000萬元打了水漂，而且還因為產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務等問題嚴重損害了奧克斯原來空調(diào)專家的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。

另外，品牌延伸要考慮市場競爭格局，市場競爭格局要考慮兩個市場，即主導產(chǎn)品市場（用Mo表示，即original market）和延伸產(chǎn)品市場（用Me表示，即extension? market），企業(yè)應根據(jù)兩個市場競爭的激烈程度采取不同的延伸策略。

市場競爭格局對品牌延伸決策的影響圖

法則四：品牌延伸要有戰(zhàn)略眼光

品牌延伸成敗的判斷存在雙重標準，即戰(zhàn)略標準和戰(zhàn)術標準。有時候從戰(zhàn)術角度看是失敗的品牌延伸，從戰(zhàn)略全局角度看則可能是成功的品牌延伸，反之亦然。品牌延伸應該有戰(zhàn)略眼光，站在全局的角度看問題。衡量品牌延伸是否正確，應以延伸后品牌的整體效益是否提升為標準，如果一個品牌延伸后，其原先產(chǎn)品銷量略有下降，但品牌的整體收益提高了，那么這樣的品牌延伸就值得肯定。

例如，力士進行品牌延伸，產(chǎn)品從香皂擴展到洗發(fā)水、浴露等，盡管力士的洗發(fā)水單項產(chǎn)品收益無法與寶潔的飄柔相提并論，但力士品牌延伸后，整體收益大大提升，力士品牌旗下的所有產(chǎn)品為聯(lián)合利華創(chuàng)造的收益并不一定比飄柔低，因此，力士的品牌延伸是值得肯定的。

法則五：母品牌具有影響力

品牌延伸就象發(fā)射無線電波一樣，只有具備足夠的輻射能量，才能由內(nèi)向外把電波發(fā)射出去。

利用母品牌的力量是品牌延伸的必要前提，母品牌影響力越大，則品牌的延伸力越強。一個自身尚未成熟的品牌，則意味著它在消費者心目中還沒有形成強烈的品牌效應，如果貿(mào)然向其它領域延伸，就會令消費者感到困惑，不但難以獲得成功，反而會拖累母品牌。

海爾是在生產(chǎn)了7年的電冰箱之后才開始向其它產(chǎn)品領域延伸的，這時海爾品牌已具有了很高的知名度、美譽度和忠誠度，這也奠定了海爾品牌延伸成功的基礎。

法則六：品牌延伸應該適度

品牌延伸固然是企業(yè)發(fā)展的加速器，但是品牌延伸不能一味追求延伸的數(shù)量和速度。事實上，任何品牌的內(nèi)涵都不是無窮盡的，品牌延伸并非可以無限拉長的橡皮筋，也不是場上賽跑，速度越快越好。品牌延伸也要適度，只有合理的延伸數(shù)量和速度，才能保證品牌延伸的安全，也才能保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。如果品牌延伸的產(chǎn)品過多過快，消費者往往會懷疑企業(yè)是否有能力一下子做好這么多產(chǎn)品。一個品牌應該竭力培養(yǎng)自己的核心產(chǎn)品，如果能夠把有限的幾個產(chǎn)品做強、做大，就勝過幾十個沒有影響力產(chǎn)品。

春蘭本為空調(diào)第一品牌，然而春蘭品牌從空調(diào)延伸到了電視、冰箱、電腦等許多領域，甚至汽車行業(yè)，延伸得太多太快，最終幾乎無一成功。

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