在不少品牌工業(yè)的銷售報(bào)表中，我們也同樣發(fā)現(xiàn)這樣的數(shù)據(jù)分析：銷量在第三終端占據(jù)絕大部分比例，而在第二終端——連鎖藥店則占比非常少，某品牌工業(yè)依據(jù)2009年連鎖百?gòu)?qiáng)排行榜，分析出百?gòu)?qiáng)對(duì)其產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度僅為3.8%。

　　“非品牌品種當(dāng)品牌賣，品牌品種當(dāng)垃圾賣”這種國(guó)內(nèi)獨(dú)有的現(xiàn)象讓國(guó)內(nèi)的品牌工業(yè)企業(yè)頭痛不已?！叭蝿?wù)指標(biāo)年年高，市場(chǎng)容量就怎么大，畢竟藥品不像快銷品！新增的任務(wù)銷量需要從哪里來(lái)填補(bǔ)呀？”——一位品牌工業(yè)的銷售總監(jiān)如是語(yǔ)。于是乎，不少品牌工業(yè)企業(yè)開始重新重視連鎖藥店的銷售渠道，并在原有OTC部門基礎(chǔ)上成立了一個(gè)新的部門——KA部。希望這個(gè)部門的成立來(lái)重新在一線、二線城市樹立品牌形象，在增加銷量的基礎(chǔ)上進(jìn)而進(jìn)行“良幣驅(qū)除劣幣”的反擊。

　　KA部的成立無(wú)論對(duì)品牌工業(yè)還是連鎖藥店來(lái)說(shuō)無(wú)疑都是好事，但是通過(guò)我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)其情況并不像我們想象的那樣雙方皆大歡喜，而大多表現(xiàn)為磕磕絆絆：如在銷量表現(xiàn)上，品牌工業(yè)的銷售報(bào)表中，連鎖藥店的貢獻(xiàn)度并沒(méi)有增加多少，同樣在連鎖的財(cái)務(wù)報(bào)表反應(yīng)上，其毛利額和資金周轉(zhuǎn)率上也并沒(méi)有呈現(xiàn)較大幅度的增長(zhǎng)。

　　顯然，這種情況的出現(xiàn)相信是品牌工業(yè)和連鎖藥店都不愿接受的結(jié)果。我們知道，以前的品牌工業(yè)看不上連鎖藥店的銷售渠道，畢竟任何一個(gè)連鎖藥店對(duì)品牌工業(yè)來(lái)說(shuō)其銷量?jī)H占一個(gè)零頭，連鎖藥店對(duì)此很寂寞，也很無(wú)奈。但是而今，當(dāng)品牌工業(yè)拋出KA這個(gè)“橄欖枝”，說(shuō)現(xiàn)在開始“愛(ài)”連鎖藥店后，大多數(shù)的連鎖藥店都表示出歡迎的態(tài)度。由此可知，在雙方合作意愿上是不存在問(wèn)題的，那么問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢？是出現(xiàn)在品牌工業(yè)身上還是連鎖藥店身上？

　　其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的答案如果從雙方合作各自的立場(chǎng)上就很容易理解了。

　　首先是產(chǎn)品上重視度的差異點(diǎn)。站在品牌工業(yè)的角度上，其關(guān)注焦點(diǎn)的永遠(yuǎn)是自己的單品，強(qiáng)調(diào)的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力弱，市場(chǎng)上存在大量的仿制藥，因而KA的工作人員以這種角度與連鎖藥店的采購(gòu)人員進(jìn)行溝-愛(ài)華網(wǎng)-通，往往會(huì)產(chǎn)生溝通錯(cuò)位，畢竟作為滿足需求消費(fèi)者的連鎖藥店，是不可能只關(guān)注某一單品，這就像一個(gè)品牌服飾店不可能只賣一個(gè)款式的衣服，排斥其他款式，它永遠(yuǎn)關(guān)注的是品類和產(chǎn)品群，強(qiáng)調(diào)的是商品的多樣性，消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)商品的品種滿足度是連鎖藥店生存的基礎(chǔ)。溝通上的這種錯(cuò)位使得品牌工業(yè)的KA人員有種不被重視的感覺(jué)，導(dǎo)致合作雙方忽略了整體戰(zhàn)略合作的目標(biāo)而深陷于合作項(xiàng)目利益的討價(jià)還價(jià)之中。例如，產(chǎn)品陳列要多少錢，新品上架又要多少錢，雙方談判代表往往因具體項(xiàng)目的價(jià)格問(wèn)題陷入談判僵局，仿佛菜市場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)的商販和顧客之爭(zhēng)。

　　解決思路：品牌工業(yè)的KA人員應(yīng)該站在連鎖藥店的品類管理角度進(jìn)行考慮，依據(jù)自己產(chǎn)品的特點(diǎn)分析出該產(chǎn)品在品類中的貢獻(xiàn)度，強(qiáng)調(diào)的是自己品類在所有品類中起到的作用，并能提供哪些方法和手段來(lái)推動(dòng)其品類管理的發(fā)展。溝通的焦點(diǎn)需站在整體戰(zhàn)略合作的角度上。

　　其次立足點(diǎn)上的差異，受利潤(rùn)業(yè)績(jī)壓力，連鎖藥店的采購(gòu)，關(guān)注的焦點(diǎn)是誰(shuí)能給我更多，我就關(guān)注誰(shuí)。 因而對(duì)單品毛利率的追逐與渴望超過(guò)了其他層面。凡是毛利率高于65%的就能進(jìn)入首推，高于70%的就能進(jìn)入首推中的一推。毛利率低于60%的則在門店層面上依舊處于終端攔截狀態(tài)。連鎖藥店的這種做法無(wú)疑是階段性做法，在一個(gè)會(huì)計(jì)期內(nèi)，其對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)顯然是非常有幫助的。但是站在品牌工業(yè)的層面上，顯然這種要求是不切實(shí)的，工業(yè)對(duì)單品站的角度是長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，品牌藥企的拳頭產(chǎn)品往往在該品類中，無(wú)論是銷售量還是品牌知名度、美譽(yù)度都是一流的，他們更加關(guān)注該品類產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r和消費(fèi)者購(gòu)藥情況。通過(guò)連鎖藥店平臺(tái)，開展消費(fèi)者的研究，又將研究結(jié)果反過(guò)來(lái)指導(dǎo)零售藥店的工作。加上品牌工業(yè)還要花費(fèi)大量費(fèi)用做消費(fèi)者教育，因而成本上是很難做到連鎖藥店所期望的毛利空間。

　　解決思路：任何企業(yè)的追逐利潤(rùn)最大化都是無(wú)容置疑的，但追求利潤(rùn)最大化，是追求利潤(rùn)額最大化，而不是追求利潤(rùn)率最大化。對(duì)企業(yè)來(lái)講，從100人身上每人賺取1元錢與從1000人身上每個(gè)人賺取1角錢，從金額上看是一樣的，但是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度看則有本質(zhì)區(qū)別。1000人所占有的市場(chǎng)份額同100人相比不可同日而語(yǔ)的。因而按照這個(gè)角度看，無(wú)論是對(duì)品牌工業(yè)還是連鎖藥店，這都是雙方共同糾結(jié)的問(wèn)題。如果連鎖藥店只關(guān)注品牌企業(yè)提供產(chǎn)品的毛利率無(wú)疑是只見(jiàn)“樹木不見(jiàn)森林”的做法。 |!---page split---|

　　第三，消費(fèi)者需求了解度的偏頗。無(wú)論是連鎖藥店還是品牌工業(yè)都認(rèn)為自己是最了解消費(fèi)者的。連鎖藥店每天通過(guò)店面和消費(fèi)者打交道，最知曉消費(fèi)者的需求，區(qū)域市場(chǎng)上有細(xì)微變化，連鎖藥店無(wú)疑是“春江水暖鴨先知”者。而工業(yè)企業(yè)的對(duì)消費(fèi)的了解都基于各區(qū)域市場(chǎng)上的銷售數(shù)據(jù)和專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研。從對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)行為的反應(yīng)度上看，工業(yè)企業(yè)沒(méi)有連鎖藥店在具體戰(zhàn)術(shù)策略上快，他們往往通過(guò)細(xì)致的分析判斷透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，分析這種變化對(duì)自己產(chǎn)品的影響，如做出這樣或那樣戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作的利弊，從中找出一條適合自己及銷售渠道的策略。工業(yè)和連鎖藥店對(duì)消費(fèi)者需求變化的了解度，使得工業(yè)和連鎖藥店溝通中雖是同一個(gè)目的——為消費(fèi)者提供產(chǎn)品，但是合作雙方看問(wèn)題的角度的偏頗，造成了“店大欺客”和“客大欺店”的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，連鎖藥店視產(chǎn)品銷量提升是分蛋糕的過(guò)程而非做大蛋糕的過(guò)程，而工業(yè)則依據(jù)消費(fèi)者需求的變化所采用的市場(chǎng)策略為做大蛋糕的過(guò)程。

　　解決思路：從上可以看出，對(duì)消費(fèi)者需求的了解度，工業(yè)和連鎖藥店僅僅存在反應(yīng)快慢的問(wèn)題，其目的都是為消費(fèi)者服務(wù)的，因而工業(yè)和連鎖藥店之間應(yīng)合作雙方充分拿出各自的優(yōu)勢(shì)資源并精誠(chéng)合作，以消費(fèi)者為共同服務(wù)對(duì)象，開展各種各樣的促銷活動(dòng)。對(duì)工業(yè)來(lái)說(shuō)，連鎖藥店是銷售平臺(tái)，而對(duì)連鎖藥店來(lái)說(shuō)，則需進(jìn)一步依靠品牌工業(yè)的市場(chǎng)資源和產(chǎn)品專業(yè)推廣能力來(lái)增強(qiáng)自己門店的產(chǎn)品營(yíng)銷力和企業(yè)品牌力。按此角度進(jìn)行合作，方能在提升合作廠商的產(chǎn)品在該品類的產(chǎn)品市場(chǎng)份額的同時(shí)，提升連鎖藥店的客流量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　　第四，盈利與集客能力的取舍誤區(qū)。我們知道品牌的力量是巨大的，通過(guò) “品牌”企業(yè)能使消費(fèi)者快速的識(shí)別自己，并獲得超出產(chǎn)品價(jià)值的“溢價(jià)”能力。品牌工業(yè)深諳此道，為此為維護(hù)品牌，不留余力，市場(chǎng)上我們看到為抵制“把品牌品種當(dāng)垃圾賣”—的終端維價(jià)就是品牌工業(yè)的典型做法。品牌工業(yè)生產(chǎn)的品牌產(chǎn)品也同樣為連鎖藥店帶來(lái)了客流量，但令人尷尬的是受國(guó)家限價(jià)政策，品牌企業(yè)不可能將品牌品種的利潤(rùn)讓給連鎖藥店，畢竟起到消費(fèi)者教育的高昂廣告費(fèi)用要從這里負(fù)擔(dān)。而同樣受經(jīng)營(yíng)成本壓力的連鎖藥店，也對(duì)利潤(rùn)有異乎尋常的渴望。售賣買品牌工業(yè)產(chǎn)品支撐不了其日益增長(zhǎng)的成本壓力。那么不售賣品牌工業(yè)產(chǎn)品無(wú)疑會(huì)造成門店集客能力不足。沒(méi)有足夠的利潤(rùn)，連鎖藥店就不能再擴(kuò)大規(guī)模，因而在集客能力和利潤(rùn)取舍之間，連鎖藥店采用了用品牌工業(yè)產(chǎn)品特價(jià)，用高利潤(rùn)產(chǎn)品攔截這種不得以的方法，以此使自己的連鎖門店擴(kuò)張到一定程度后，形成規(guī)模效應(yīng)，從而為商業(yè)品牌奠定基礎(chǔ)。

　　解決思路：無(wú)論是工業(yè)企業(yè)還是連鎖藥店合作的前提是雙方都需要充足的客流量，畢竟客流量是支撐利潤(rùn)來(lái)源的前提條件，而客流量的前提是零售終端必須有消費(fèi)者熟知的產(chǎn)品和服務(wù)，即品牌品種。因而按照這個(gè)思路，對(duì)連鎖藥店而言，不應(yīng)該拒絕品牌產(chǎn)品，更不要用品牌品種打價(jià)格戰(zhàn)，應(yīng)該用品牌產(chǎn)品做為集客的利器；對(duì)品牌工業(yè)而言，在提供給連鎖藥店品牌產(chǎn)品后，不應(yīng)該放任自流，不聞不問(wèn)，應(yīng)該配合連鎖藥店的銷售策略提供定期的促銷政策或者活動(dòng)支持，幫助連鎖藥店做大做強(qiáng)的同時(shí)，自己的產(chǎn)品也有不俗的業(yè)績(jī)。

　　第五，采購(gòu)是萬(wàn)能的。在很多品牌工業(yè)商的KA操作人員看來(lái)，與連鎖藥店合作的主要內(nèi)容就是與采購(gòu)打交道。因此，從某種意義上講，把采購(gòu)搞定也就等于把一切都搞定了。于是，KA經(jīng)理下工夫、花本錢，使盡各種招數(shù)來(lái)拉攏采購(gòu)。正所謂“桌上”、“桌下”都不放松，甚至有些品牌企業(yè)的KA經(jīng)理孤注一擲地把“寶”壓在單個(gè)采購(gòu)身上。也許在特定的時(shí)候、特定的地點(diǎn)、特定的人群，這種方法有一定效果?？墒?，當(dāng)品牌工業(yè)的KA人員不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品上量依舊比較緩慢，業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)度實(shí)在有限。另一方面，由于連鎖藥店的信息系統(tǒng)越來(lái)越先進(jìn)；控制力越來(lái)越強(qiáng)化；采購(gòu)的輪崗現(xiàn)象也會(huì)越來(lái)越普遍，這使得維護(hù)溝通成本越來(lái)越高?！拔覀兯幍甑慕陂_業(yè)一個(gè)門店，你們贊助****元錢?！薄ⅰ拔覀円陸c，你看你們企業(yè)是否應(yīng)該出費(fèi)用？”“我們要組織店員比賽，你們出資冠名吧？”………面對(duì)連鎖藥店的這些要求，使得KA人員痛苦不堪：既然是戰(zhàn)略合作，那么這些費(fèi)用出還是不出？出吧，產(chǎn)品的銷量上不去，無(wú)法跟領(lǐng)導(dǎo)交差；不出吧，合作層面多多少少會(huì)受到影響，某些前期工作就意味著白費(fèi)！

　　解決思路：連鎖藥店的采購(gòu)部的確是一個(gè)很重要的部門，但是站在全局的觀點(diǎn)看，采購(gòu)只是系統(tǒng)的一個(gè)執(zhí)行工具而已，只有在其“位”，才能謀其“政”，不是包治百病的“靈單妙藥”。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，連鎖藥店系統(tǒng)的管控能力將會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大，分工也會(huì)越來(lái)越細(xì)，采購(gòu)的權(quán)利、職能將會(huì)被進(jìn)一步細(xì)分，不少連鎖藥店成立了商品管理部就是一個(gè)明證。因而，品牌工業(yè)要使自己的產(chǎn)品上量工作取得明顯的成效就必須要明確連鎖藥店各個(gè)職能部門的作用，除了與采購(gòu)對(duì)接外，還要與門店管理部和商品部進(jìn)行對(duì)接，將資源分別有序的投入到這幾個(gè)部門，方能拉動(dòng)產(chǎn)品的上量工作?！　?

　　有這么一句話：“觀念決定思維—思維指導(dǎo)行動(dòng)—行動(dòng)形成習(xí)慣—習(xí)慣影響性格—性格決定命運(yùn)?！庇纱丝梢?jiàn)，觀念是“源頭”。正確的觀念將決定事情最終的正確結(jié)果！品牌工業(yè)與連鎖藥店的合作同樣面臨一個(gè)觀念是否正確的問(wèn)題。很多時(shí)候，事情沒(méi)有處理好，或是引發(fā)矛盾激化，并不是因?yàn)槿藳](méi)有能力，也不是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極，或是廠家的產(chǎn)品真有什么大問(wèn)題，而是由于錯(cuò)誤的觀念所導(dǎo)致！于是也就導(dǎo)致了品牌工業(yè)與連鎖藥店在想法上的出入和差異——品牌工業(yè)給連鎖藥店的東西并非對(duì)方aihuau.com想要的，工業(yè)付出的資源并沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。問(wèn)題的關(guān)鍵是出在雙方在信息、概念理解上的不對(duì)稱！按自己的思維來(lái)推斷對(duì)方的想法，沒(méi)有站到對(duì)方的角度上考慮，總是想當(dāng)然地認(rèn)為事情理應(yīng)如此，自然會(huì)導(dǎo)致費(fèi)力不討好的事情發(fā)生。　

　　因而，從某種意義上講，品牌工業(yè)的KA人員與連鎖藥店打交道絕非一件簡(jiǎn)單的事，既要面對(duì)先進(jìn)的觀念、復(fù)雜的流程、應(yīng)付采購(gòu)，還要面對(duì)門店內(nèi)繁瑣且細(xì)致入微的操作流程，其中需要注意的細(xì)節(jié)和問(wèn)題實(shí)在是太多了。追根溯源，只有具備正確的觀念才是應(yīng)對(duì)的根本！技巧可以慢慢學(xué)，流程可以逐步了解，人也可以一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)接觸，但必須首先保證自己的觀念在一開始就是正確的，避免文中所述的誤區(qū)。因?yàn)椋闼械男袆?dòng)都將由你的觀念來(lái)指導(dǎo)。

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