2008年開始，生活用紙行業(yè)因槳板價(jià)格波動(dòng)，和出口稅率的變動(dòng)，人民幣升值，加上國家環(huán)保政策的加緊和落實(shí)，勞工法的加強(qiáng)實(shí)施，很多二三線的造紙廠和加工廠都不同程度地陷入到銷量下滑，人員流動(dòng)大，經(jīng)營困難，特別是2010年后，槳板價(jià)格持續(xù)走高，令原本還能靠粗放式經(jīng)營的企業(yè)一下子到了倒閉的邊緣。其實(shí)，即使不是漿價(jià)高企，我相信行業(yè)也會(huì)有那么一天會(huì)走向集約化經(jīng)營之路，行業(yè)集中度也會(huì)是越來越高，小企業(yè)倒閉在所難免，特別是一些“有銷量沒市場”和缺少戰(zhàn)略謀劃的的企業(yè)，肯定會(huì)讓一些大企業(yè)、強(qiáng)企業(yè)吃掉，或者是讓一些快企業(yè)和輕企業(yè)掩埋掉。

生活用紙行業(yè)沒有多大的技術(shù)含量，門檻不高，到現(xiàn)在，大部分的廠家都能造出同檔次同質(zhì)量的紙，可以說是到了同質(zhì)化年代。競爭已經(jīng)不是簡單的生產(chǎn)技術(shù)上的競爭，要想在未來行業(yè)內(nèi)有一席之位，僅僅在過去曾經(jīng)輝煌過的成功模式肯定不能可持續(xù)發(fā)展，舊有模式甚至已經(jīng)成為走向新成功的桎梏。因此，筆者認(rèn)為要想在未來奪取勝利，企業(yè)首先要學(xué)會(huì)檢討自己過去的成功模式，然后進(jìn)行新的變革，尋找適合新形勢發(fā)展的模式；模式的選擇，對(duì)于新進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的企業(yè)也有著至關(guān)重要的作用。筆者通過總結(jié)了生活用紙成功企業(yè)的發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)它們主要有以下成功模式：

第一、產(chǎn)品導(dǎo)向模式

產(chǎn)品導(dǎo)向模式是指生產(chǎn)廠家更多的是注重產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝，認(rèn)為營銷就是生產(chǎn)產(chǎn)品，只要產(chǎn)品過硬，就不怕沒人買，正如俗話說的那樣：“酒香不怕巷子深”，酒香就不愁賣。在生活用紙行業(yè)也確實(shí)不乏這樣的成功企業(yè)，在2002年之前，我相信很多企業(yè)僅憑這一招就可以取勝，或者是只要有產(chǎn)品你就可以做成一家企業(yè)。從全國來看，九十年代確也成就了幾個(gè)生活用紙生產(chǎn)基地，如河北的保定滿城，浙江的富陽，廣西的賓陽，還有廣東東莞的萬江。不過，能堅(jiān)持產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)可就寥寥無幾，假如一個(gè)企業(yè)能堅(jiān)持把控產(chǎn)品質(zhì)量和包裝質(zhì)量，我相信它們不能成為一個(gè)全國性的品牌，至少也會(huì)成為一個(gè)地方性的強(qiáng)勢品牌企業(yè)。在幾個(gè)生產(chǎn)基地考察，我們沒有找到一個(gè)能成就全國性品牌的強(qiáng)勢企業(yè)，這主要與他們的跟風(fēng)型有關(guān)，幾乎都是一窩蜂地跟隨著感覺走，很難見到有原則地創(chuàng)新和堅(jiān)持某種先進(jìn)企業(yè)所共有的東西：像蘋果手機(jī)那樣產(chǎn)品功能越來越符合人性需求，產(chǎn)品質(zhì)量越來越好。

其實(shí)，產(chǎn)品導(dǎo)向是企業(yè)的基礎(chǔ)，任何一個(gè)成功企業(yè)都不可能繞過這道彎然后去走捷徑；產(chǎn)品質(zhì)量的好壞決定企業(yè)的命運(yùn)走向。許多成功后的企業(yè)也往往會(huì)因?yàn)閯倮麤_昏頭-愛華網(wǎng)-腦，覺得消費(fèi)者是笨蛋、好欺負(fù)，然后，努力想辦法偷工減料、改包裝大小、以假當(dāng)真、以次充正，最后到消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)不購買它的產(chǎn)品的時(shí)候，才假惺惺地向消費(fèi)者道歉、賠禮或承諾要嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)。但是，企業(yè)的名聲已經(jīng)一落千丈、一闋不振。在近段時(shí)間頻頻發(fā)生在食品行業(yè)和藥品行業(yè)的問題例子我相信是不勝枚舉了。

第二、渠道導(dǎo)向模式

營銷中的4P告訴我們，營銷中除了最為重要的產(chǎn)品，還有價(jià)格、促銷和渠道，銷售渠道是不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。曾幾時(shí)何我們?cè)?jīng)高喊過“渠道為王”、“終端為王”，誰擁有渠道或者終端，誰就是未來的主人，誰就是最后的勝利者！所以，很多企業(yè)從產(chǎn)品導(dǎo)向走上了渠道導(dǎo)向之路。生活用紙企業(yè)的恒安和金紅葉就是最早認(rèn)識(shí)和從這方面下功夫的企業(yè)，目前來看，他們也是行業(yè)中最為成功的全國四強(qiáng)之一。

生活用紙企業(yè)大多都很落后，這里說的落后有觀念落后、模式落后、管理落后，還有最為嚴(yán)重的就是不思改革，寧愿在硬件上做出一個(gè)億巨大的浪費(fèi)，也不愿意在模式和管理上投進(jìn)哪怕是一百萬的轉(zhuǎn)型費(fèi)用。

其實(shí)，渠道變革是在所難免的，這是因?yàn)橄M(fèi)者的消費(fèi)觀念變了，消費(fèi)環(huán)境變了，下游終端變了，消費(fèi)模式變了，合作伙伴也變了，在上游企業(yè)你能不變嗎？渠道導(dǎo)向有兩層意思：一是生產(chǎn)廠家自己努力掌控渠道，二是要重視渠道建設(shè)，不能是過去的買賣關(guān)系。從生產(chǎn)導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向渠道導(dǎo)向是廠家的必然選擇，除非你想的是不在這個(gè)行業(yè)上發(fā)展了，否則，你就難免要走這一步。走向渠道導(dǎo)向模式常常是銷售模式的一種轉(zhuǎn)變，從原來的與經(jīng)銷商裸價(jià)買賣關(guān)系到半合作操作市場再到廠家精耕市場到全掌控市場模式，渠道導(dǎo)向的選擇要根據(jù)自己的資源配置而定，但是有一點(diǎn)不變的就是你要重視渠道建設(shè)，重視終端建設(shè)，重視渠道模式的轉(zhuǎn)變。

第三、品牌導(dǎo)向模式

中國企業(yè)特別熱衷于談?wù)撈放疲接懫放?，企業(yè)家言必說品牌是企業(yè)的生命，唯品牌是企業(yè)的最高統(tǒng)帥。我曾見到深圳火車站前面一條巨型橫幅說：“二十一世紀(jì)的競爭不是產(chǎn)品競爭，不是人才競爭，也不是資源競爭，而是品牌競爭！”。把品牌提高到最崇高的地位上。為什么企業(yè)家們都那么“重視”品牌？一是因?yàn)閺V告界的大力鼓與呼；二是因?yàn)榫攀甏驈V告而成就了不少的企業(yè)；三是因?yàn)橹匾暺放平ㄔO(shè)也確實(shí)給企業(yè)帶來了不少的見得到摸得著好處。

不過，品牌導(dǎo)向的企業(yè)在認(rèn)知上往往走進(jìn)這樣一個(gè)誤區(qū)，那就是他們認(rèn)為做品牌就是做企業(yè)的VI塑造和產(chǎn)品包裝形象，更多的就是覺得做品牌建設(shè)就是做廣告。其實(shí)，品牌最為核心的東西是一個(gè)品牌是否具備有消費(fèi)者認(rèn)同的核心價(jià)值。品牌核心價(jià)值可以表現(xiàn)為產(chǎn)品的功能訴求和情感訴求，這種訴求是消費(fèi)者認(rèn)可的，像“怕上火喝王老吉”就是一種產(chǎn)品功能訴求，像恒安的“愛，讓世界心相印！”就是一種情感訴求。

這里講的品牌導(dǎo)向成功企業(yè)一般都是在九十年代到2005年之前的因廣告而成功的，但將來能否靠打廣告就能成功？答案是否定的。品牌是產(chǎn)品的外顯表象，產(chǎn)品才是品牌的載體，沒有產(chǎn)品的成功，品牌就是空中樓閣。將來的品牌導(dǎo)向更多的是品牌是否具備持久的核心價(jià)值和細(xì)分的品類價(jià)值，是否得到消費(fèi)者認(rèn)可的一種創(chuàng)新性價(jià)值。品牌導(dǎo)向就是品牌價(jià)值的導(dǎo)向，是向消費(fèi)者提供價(jià)值的一種導(dǎo)向。

第四、戰(zhàn)略導(dǎo)向模式

創(chuàng)建于八十年代和九十年代的生活用紙企業(yè)很多都是機(jī)會(huì)主義發(fā)展戰(zhàn)略，在那個(gè)時(shí)期，中國處于一個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的階段，這一時(shí)期的特點(diǎn)是發(fā)展的機(jī)會(huì)多，很多政策、法律、法規(guī)等環(huán)境還不夠完善，企業(yè)發(fā)展更多的是采用機(jī)會(huì)主義戰(zhàn)略。而采取機(jī)會(huì)導(dǎo)向型戰(zhàn)略的公司一般生命周期比較短，或者說在發(fā)展中比較容易失敗。

而戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)則不同，這類企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在公司的戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，換一句話說企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動(dòng)都必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。只有這樣企業(yè)的發(fā)展才能形成一種合力，才會(huì)取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

在2008年之后，看著勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格上升等帶給生活用紙制造企業(yè)的巨大壓力，老板們已經(jīng)在新的時(shí)代特點(diǎn)下感受到了新的壓力，他們已經(jīng)開始覺得企業(yè)要進(jìn)入新的選擇階段，而這個(gè)選擇就是我們所說的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

走在生活用紙企業(yè)前面的恒安集團(tuán)是最早在這個(gè)方面進(jìn)行嘗試的，恒安為了達(dá)成戰(zhàn)略導(dǎo)向這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)兩次外聘咨詢公司對(duì)公司進(jìn)行過比較大的變革，第一次是2001年到2003年的湯姆斯的“全周期時(shí)間管理模式（TCT行動(dòng)）”。即縮短原材料采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、銷售、貨款回收等各個(gè)環(huán)節(jié)的流程時(shí)間，“時(shí)間短了，效益自然就高了”。第二次是2003到2010年因?yàn)榭鐕揞^玩命搶灘、本土企業(yè)瘋狂跟進(jìn)，企業(yè)如何在不打價(jià)格戰(zhàn)的情況下，將銷售額突破100億瓶頸，市場占有率、銷售增長率穩(wěn)居全國第一？恒安面對(duì)著體量遠(yuǎn)勝自己的世界500強(qiáng)，面對(duì)著狂砸廣告費(fèi)猛打價(jià)格戰(zhàn)的本土群狼，是被炮火掩埋？還是突破求生？一邊是擁有幫寶適、護(hù)舒寶的美國寶潔；擁有APP、清風(fēng)的印尼金光集團(tuán)；擁有舒潔、舒而美的美國金佰利集團(tuán)，以及維達(dá)、潔柔等的圍剿，而另一邊還有一些地方品牌在低價(jià)傾銷、蠶食市場。

???

面對(duì)如此環(huán)境，恒安再次聘請(qǐng)了國外一家咨詢公司博斯對(duì)公再度變革。這次變革的目的主要還是一次戰(zhàn)略變革、目標(biāo)細(xì)分變革。也可以說恒安從一家機(jī)會(huì)導(dǎo)向型企業(yè)、管理導(dǎo)向型企業(yè)走向了戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)，它的戰(zhàn)略導(dǎo)向讓它很清楚它在什么時(shí)間段該做什么，不該做什么；反之，我們大多數(shù)的生活用紙企業(yè)則沒有這樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更多的是在等待著好的時(shí)機(jī)到來！

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