愛華網(wǎng)中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
實(shí)踐證明，商業(yè)模式創(chuàng)新，很難源于成熟的領(lǐng)先型企業(yè)。對(duì)領(lǐng)先型企業(yè)而言，更多的面對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新的結(jié)局，正如哈佛商學(xué)院教授克萊頓8226;M8226;克里斯滕森所說(shuō)的那樣：“固守核心競(jìng)爭(zhēng)力與開發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一直是企業(yè)成長(zhǎng)的最大困惑，每當(dāng)技術(shù)或市場(chǎng)發(fā)生了突變，領(lǐng)先的公司就會(huì)在所屬行業(yè)失去領(lǐng)袖群倫的地位，這在商業(yè)領(lǐng)域幾乎成了不變的規(guī)律。研究表明，只要新產(chǎn)品能滿足客戶對(duì)下一代產(chǎn)品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在開發(fā)和推廣新產(chǎn)品方面——從改進(jìn)到創(chuàng)新——始終居于行業(yè)領(lǐng)先位置（維持性創(chuàng)新）。然而，在起初不被主流客戶看好、而只對(duì)小市場(chǎng)或新興市場(chǎng)有吸引力的新產(chǎn)品方面，這些公司卻很少能夠再一次站到將其商業(yè)化的潮頭浪尖上（顛覆性創(chuàng)新）?！?p>成熟的大公司，它們不僅很難在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，有時(shí)就連有效地應(yīng)對(duì)別人的創(chuàng)新都很困難，其主要原因在于有以下四重障礙：第一，認(rèn)知障礙，成熟的大公司習(xí)慣于沉迷于現(xiàn)狀；第二，規(guī)則障礙，成熟的大公司很難在一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)掌握新舊兩種不同而且互相沖突的游戲規(guī)則；第三，動(dòng)力障礙，成熟的大公司，員工的變革動(dòng)力不夠；第四，組織障礙，成熟大公司內(nèi)部，往往存在既得利益者的反對(duì)。正因?yàn)榇耍I(lǐng)先型企業(yè)往往容易在新的市場(chǎng)突變和商業(yè)模式創(chuàng)新方面滯后甚至不作為。但是，雖然成熟大公司的商業(yè)模式創(chuàng)新現(xiàn)實(shí)如此，難道大公司就不需要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新了嗎？我們?cè)谇拔牟皇侵v過，所有企業(yè)每隔五到八年，就需要進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新嗎？而且，可口可樂、IBM、通用電氣這樣的大公司，他們也是在非常輝煌的時(shí)候，勇敢地破除一切障礙，在商業(yè)模式方面進(jìn)行了創(chuàng)新和調(diào)整。青島啤酒在2001年以前，其戰(zhàn)略就是要先做大后做強(qiáng)。所以從93年一直到2001年的八年當(dāng)中，青島總共收購(gòu)了43家啤酒廠，年產(chǎn)量從10幾萬(wàn)噸做到了251萬(wàn)噸，企業(yè)規(guī)模迅速做大了。可是，青島啤酒并沒有做強(qiáng)。青島啤酒的凈資產(chǎn)收益率從93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股價(jià)也由93年的八塊錢左右跌到了2001年的不到一塊錢。2001年以后，青島啤酒進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，從“先大后強(qiáng)”調(diào)整為“先強(qiáng)后大”。首先，青島啤酒引進(jìn)了ERP系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷過程進(jìn)行管理；每年僅僅通過運(yùn)輸、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等等的改進(jìn)，就能夠節(jié)省4887萬(wàn)元。其次，青島啤酒以往的收購(gòu)行動(dòng)，42％的啤酒廠是破產(chǎn)的破舊啤酒廠，現(xiàn)在是挑好的收購(gòu)。諸如此類的更多的做法，青島啤酒正在朝著“先強(qiáng)后大”的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。因此，對(duì)于領(lǐng)先型公司，在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，并不存在要不要?jiǎng)?chuàng)新的問題，存在的是如何創(chuàng)新如何調(diào)整的問題。筆者的建議是，領(lǐng)先企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，除了要關(guān)注市場(chǎng)和技術(shù)的突變，還要關(guān)注一些司空見慣的、平常的難題。就象寫文章一樣，寫作新手總喜歡尋找好的、刺激的題材來(lái)炮制好文章；而那些真正的商業(yè)模式創(chuàng)新大師，則更加擅長(zhǎng)于在最平常的題材中寫出新意思。因?yàn)椋S著信息技術(shù)的高速流動(dòng)以及藍(lán)海戰(zhàn)略的流行，那種能夠四兩撥千斤、一戰(zhàn)成名、并能夠幫助企業(yè)獲得快速成功的好題材已經(jīng)越來(lái)越少了，對(duì)于成熟行業(yè)和大公司而言，倒是應(yīng)該回過頭來(lái)，就在自己身處的行業(yè)內(nèi)部和社會(huì)內(nèi)部，發(fā)掘那些過去被忽略的、顯而易見的但人們又對(duì)它們熟視無(wú)睹的、但困擾行業(yè)和困擾社會(huì)已久的難題，往往它們就是最大的商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)，都是在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期大家所忽略的，從而被凍結(jié)下來(lái)的機(jī)會(huì)。比如：行業(yè)供應(yīng)鏈的改善、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、農(nóng)村市場(chǎng)的下沉和覆蓋、城市居民的菜籃子問題等等，都是屬于這一類平常難題。中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)分散，物流成本高，人力資源薄弱，要進(jìn)入覆蓋這樣的市場(chǎng)，容易導(dǎo)致服務(wù)成本高而銷售額低。揚(yáng)州匯銀在銷售上化整為零，通過讓熟悉當(dāng)?shù)氐娜藖?lái)加盟連鎖店的方式，把家電連鎖經(jīng)營(yíng)開成了20家直營(yíng)店、380家鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店以及150家售后連鎖店的規(guī)模，年銷售額超過10億元。真功夫連鎖快餐，就是解決了中式餐飲不能標(biāo)準(zhǔn)化的難題，利用米飯蒸菜這種模式，實(shí)現(xiàn)了中式餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化問題，從而在2008年取得了300家連鎖店擴(kuò)張的規(guī)模效應(yīng)，未來(lái)，真功夫計(jì)劃將連鎖店開到800-1000家。牙痛牙病隨處可見，要做牙科連鎖，不在于技術(shù)限制，而在于服務(wù)的能否標(biāo)準(zhǔn)化。佳美口腔通過集中于牙齒這一單一的目標(biāo)市場(chǎng)，并以精細(xì)化到有些不近人情的方式對(duì)醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行控制以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。沃爾瑪是在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，抓住了人們對(duì)產(chǎn)品的物質(zhì)性和功能性的需求，抓住了低價(jià)的需求，所以取得了巨大的成功，在多次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，沃爾瑪反而顯得更為強(qiáng)大。上個(gè)世紀(jì)石油危機(jī)之后，日本車在美國(guó)市場(chǎng)崛起，也并不是因?yàn)榧夹g(shù)的突破，而是日系車通過降低成本解決了節(jié)約能源的社會(huì)難題。|!---page split---|以上的這些商業(yè)模式創(chuàng)新的取得突破，這些顯而易見的難題之所以存在，不是因?yàn)榧夹g(shù)上不可以實(shí)現(xiàn)，而是因?yàn)闆]有找到合適的商業(yè)模式，而一旦你找到解決這種生活中、社會(huì)上、行業(yè)里顯而易見的難題的商業(yè)模式，又能實(shí)現(xiàn)贏利的話，就會(huì)為你打開一片廣闊的天空。比如：價(jià)值100美元的低價(jià)電腦，其普及前景可謂一片光明，然而，在2008年之前，就一直普及不開來(lái)，其原因不在于技術(shù)，而在于沒有一家企業(yè)能找到在制造100美元的電腦的生意上還能賺錢的商業(yè)模式，直到華碩EeePC通過互聯(lián)網(wǎng)獲取資源與學(xué)習(xí)的能力，在功能簡(jiǎn)化中實(shí)現(xiàn)了贏利，才解決了這一難題。跟隨型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
在市場(chǎng)上，如果你不幸只是一個(gè)跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。那么，你必須要突破市場(chǎng)，才有可能取得強(qiáng)勢(shì)地位。作為后來(lái)者，我們經(jīng)常面對(duì)的是，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都擠滿了強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上，我們過于弱小，但是又不得不與強(qiáng)大對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，該怎么辦？進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，以新對(duì)好，這是最為有效的方法。跟隨型企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，主要有三種方式：第一，是破壞性創(chuàng)新。由于領(lǐng)先者在市場(chǎng)中占有優(yōu)勢(shì)地位，因此很難與它在整體市場(chǎng)上展開全面的競(jìng)爭(zhēng)。但是，我們要明白，領(lǐng)先者之所以領(lǐng)先，是因?yàn)樗谄浜诵氖袌?chǎng)具備了先入為主的優(yōu)勢(shì)。作為后來(lái)者，參與競(jìng)爭(zhēng)最有效的措施是，主動(dòng)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行破局，通過破壞性創(chuàng)新，創(chuàng)造出自己在某一方面先入為主的優(yōu)勢(shì)。比如：天語(yǔ)手機(jī)在手機(jī)行業(yè)，利用聯(lián)發(fā)科的一站式芯片，取得了破壞性創(chuàng)新的成功；面對(duì)幾大國(guó)有航空業(yè)巨頭，春秋航空利用低成本競(jìng)爭(zhēng)，在航空業(yè)取得了破壞性創(chuàng)新的成功；同樣，如家、錦江之星、七天連鎖、莫泰168等等這些經(jīng)濟(jì)型酒店，也是在大酒店如云的酒店市場(chǎng)上，通過破壞性創(chuàng)新開創(chuàng)了經(jīng)濟(jì)型酒店這一新領(lǐng)域。第二，強(qiáng)大對(duì)手所忽略的需求，也是可以進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)節(jié)。比如：眾所周知，傳統(tǒng)服裝業(yè)的渠道主要有三種模式：代理制、直營(yíng)以及特許加盟。而不管是哪一種模式，渠道的成本往往居高不下。而服裝行業(yè)大品牌林立，對(duì)于要進(jìn)入服裝業(yè)的PPG來(lái)講，如果采取走老路的方法，其結(jié)果可想而知。PPG突破了行業(yè)的限制，進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，以區(qū)別于傳統(tǒng)實(shí)體渠道分銷的模式，利用直銷模式，通過“產(chǎn)品目錄＋訂購(gòu)熱線”、“廣告＋訂購(gòu)熱線”、“直銷網(wǎng)站＋訂購(gòu)熱線”等方式，實(shí)現(xiàn)了無(wú)店鋪銷售，并配以卓越的供應(yīng)鏈管理，于是取得了初步的成功。男式襯衫行業(yè)，品牌眾多，作為新晉品牌，PPG利用直銷模式，創(chuàng)造出一個(gè)區(qū)別于傳統(tǒng)襯衣的直銷襯衣，或者叫“便捷襯衣”。它贏得的是年輕消費(fèi)者的喜愛，男性襯衫更新速度快，是非常接近快消品的一個(gè)種類，而年輕男士一般不喜歡逛街，直銷襯衣為他們提供了這種方便、快捷、性價(jià)比高的選擇。PPG所采取的直銷模式，常被人們稱其為“服裝界的戴爾”。
第三，產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)，是跟隨型企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的方向之一。百麗鞋在渠道分銷環(huán)節(jié)，美特斯.邦威在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，支付寶在電子商務(wù)的支付環(huán)節(jié)，都是因?yàn)樾扪a(bǔ)了產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，并由此而進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，所以取得了成功。?外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷和新企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑我們這里把外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)，與新成立的企業(yè)歸類到一起，因?yàn)槊鎸?duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)與新成立的企業(yè)，除了資金和經(jīng)營(yíng)歷史相差之外，其他方面都差不多。2008年金融危機(jī)之后，中國(guó)有無(wú)數(shù)的外貿(mào)企業(yè)開始了轉(zhuǎn)內(nèi)銷的歷程，據(jù)統(tǒng)計(jì)，有30%以上的外貿(mào)企業(yè)加入了轉(zhuǎn)內(nèi)銷的隊(duì)伍中。這是一個(gè)非常可喜的現(xiàn)象。但是，在外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的過程中，大部分外貿(mào)企業(yè)不知道如何做內(nèi)銷，很多企業(yè)一上來(lái)，要么是按照以前生產(chǎn)產(chǎn)品的習(xí)慣，要么是在老板拍腦袋的決策之下，要么是在一些浮在表面的營(yíng)銷咨詢公司的策劃之下，一開始，就推出產(chǎn)品或者稍許創(chuàng)新的產(chǎn)品，希望利用產(chǎn)品加上渠道的部分創(chuàng)新，來(lái)打開市場(chǎng)。筆者斷言，外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，如果僅僅希望把原有的外銷產(chǎn)品，直接轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，這樣的以產(chǎn)品銷售為主導(dǎo)的外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)的轉(zhuǎn)型，絕大多數(shù)會(huì)歸于失敗。因?yàn)樵谥袊?guó)當(dāng)今市場(chǎng)上，不管在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的哪一個(gè)門類，都已經(jīng)飽和、產(chǎn)能過剩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)非常激烈，在這樣的市場(chǎng)中，缺少的不是產(chǎn)品，缺少的是商業(yè)模式的創(chuàng)新，市場(chǎng)需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要一種新的商業(yè)模式。為什么外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)，按照產(chǎn)品思維模式做內(nèi)銷，基本會(huì)失敗呢？其原因如下：首先，我們知道，外貿(mào)型企業(yè)在轉(zhuǎn)做內(nèi)銷時(shí)，有著自己與生俱來(lái)的劣勢(shì)。我們可以把這種劣勢(shì)歸納為“六無(wú)企業(yè)”。即：無(wú)產(chǎn)品、無(wú)研發(fā)、無(wú)渠道、無(wú)團(tuán)隊(duì)、無(wú)經(jīng)驗(yàn)、無(wú)體系。在“六無(wú)”的狀況下，我們?cè)俨扇『?jiǎn)單的產(chǎn)品思維模式，要在別的內(nèi)銷企業(yè)已經(jīng)深耕了十幾年甚至深耕了三十年的市場(chǎng)上取得突破，要用自己一兩年的時(shí)間去走完別人走了30年的路，那與癡人說(shuō)夢(mèng)無(wú)異。第二，作為外貿(mào)企業(yè)，面對(duì)一個(gè)營(yíng)銷已經(jīng)高度同質(zhì)化的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要想取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)不能僅僅依靠營(yíng)銷這種戰(zhàn)術(shù)性手段去解決戰(zhàn)略性問題了，而必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。也就是說(shuō)，外貿(mào)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，如果一開始，就想僅僅從產(chǎn)品、渠道的角度切入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，往往會(huì)陷入被動(dòng)。真正能夠解決問題的，是從戰(zhàn)略角度入手，首先制定戰(zhàn)略，特別是商業(yè)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略，如此，只有戰(zhàn)略方向?qū)︻^了，渠道等戰(zhàn)術(shù)性手段才可能正確。因此，超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)”。作為一個(gè)企業(yè)，你有無(wú)數(shù)的問題，但首先應(yīng)解決商業(yè)模式的問題，其次才是品牌和渠道等問題。一旦商業(yè)模式這個(gè)問題解決了，戰(zhàn)略方向走對(duì)了，其他戰(zhàn)術(shù)性的品牌、渠道和營(yíng)銷等問題就會(huì)迎刃而解；如果相反，外貿(mào)企業(yè)第一步做的反而是品牌和營(yíng)銷，就有可能走錯(cuò)方向，做了無(wú)用功。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有了正確的戰(zhàn)略，即使戰(zhàn)術(shù)上有點(diǎn)糟糕，這個(gè)企業(yè)仍然能夠發(fā)展下去；而相反，如果一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)術(shù)上非常優(yōu)秀，而戰(zhàn)略方向出了問題，那么，這個(gè)企業(yè)仍然必死無(wú)疑。外貿(mào)型企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)，正是在于它的“無(wú)”。所謂“無(wú)生有，有生一，一生二、二生三、三生萬(wàn)物”，沒有就是最大的有。外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，一切從零開始，一張白紙可以畫出最好的圖畫，也最好畫畫，最容易畫畫。而在外貿(mào)企業(yè)這張白紙上，最好畫的圖畫不是戰(zhàn)術(shù)性的做品牌，不是戰(zhàn)術(shù)性的搞營(yíng)銷，而是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新商業(yè)模式。一切競(jìng)爭(zhēng)從起點(diǎn)開始。起點(diǎn)定“基因”，執(zhí)行促“壯大”。在起點(diǎn)階段就尋找到企業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)，尋找到自己與眾不同的“基因”，哪怕是“一點(diǎn)點(diǎn)形式上的不同”，也能幫助企業(yè)達(dá)到輝煌的天堂。事實(shí)上，奧運(yùn)會(huì)冠軍與亞軍的差別就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”，大儒與腐儒之間的差別也就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”，經(jīng)營(yíng)高手與經(jīng)營(yíng)半罐水之間也是差那“一點(diǎn)點(diǎn)”。起點(diǎn)是什么呢？基因是什么呢？起點(diǎn)是商業(yè)模式創(chuàng)新；基因就是價(jià)值思維模式。所以，從商業(yè)模式創(chuàng)新入手，展開做內(nèi)銷的第一步，應(yīng)該是外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的最佳道路。決勝戰(zhàn)術(shù)不如決勝戰(zhàn)略，決勝產(chǎn)品不如決勝商業(yè)模式，決勝終端不如決勝開端，賣產(chǎn)品不如賣商業(yè)模式，這就是所有外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)，也包括那些新成立的企業(yè)，都應(yīng)該特別記住的。要在當(dāng)今的中國(guó)市場(chǎng)上立足，依靠產(chǎn)品思維，成功的機(jī)會(huì)已經(jīng)十分渺茫了。決勝開端，那是一件非常嚴(yán)肅的工作，特別是對(duì)于一些剛剛踏足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的外貿(mào)企業(yè)來(lái)講，商業(yè)模式的選擇，那是決定整個(gè)投資成敗的關(guān)鍵，當(dāng)慎之又慎，馬虎不得。|!---page split---|?小結(jié)中國(guó)的30年改革開放，走的是以數(shù)量擴(kuò)張、快速增長(zhǎng)和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發(fā)展道路，到了2008年，這種基于低成本的貿(mào)易型增長(zhǎng)方式將難以持續(xù)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)的發(fā)展來(lái)到了一個(gè)何去何從的十字路口，面臨著空前嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價(jià)值創(chuàng)新的道路擺放在了中國(guó)企業(yè)面前。中國(guó)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，可以從以下三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：第一，是加快技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級(jí)；第二，是發(fā)展先進(jìn)制造業(yè),實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的服務(wù)化。先進(jìn)制造業(yè)是指能夠不斷吸收國(guó)內(nèi)外高新技術(shù)成果，并將先進(jìn)制造技術(shù)、制造模式及管理方式綜合應(yīng)用于研究、設(shè)計(jì)、制造、檢測(cè)和服務(wù)等全程的制造業(yè)，具有技術(shù)含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、創(chuàng)新能力強(qiáng)、資源消耗低、環(huán)境污染少、服務(wù)功能全、就業(yè)比較多等特點(diǎn)。它不僅包括高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也涵蓋運(yùn)用高新技術(shù)和先進(jìn)適用技術(shù)改造的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。第三，是發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)(高知識(shí)含量的服務(wù)業(yè))，比如香港的金融服務(wù)業(yè)、文化服務(wù)業(yè)、動(dòng)畫制作業(yè)、法律服務(wù)業(yè)等等。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,只有通過這種方式，切實(shí)地轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提升企業(yè)產(chǎn)品的附加價(jià)值，從而幫助中國(guó)企業(yè)擺脫“賣硬苦力”的困境，擺脫“產(chǎn)品思維”的迷局，最終走出一條價(jià)值創(chuàng)新的陽(yáng)關(guān)大道來(lái)。2008年的這一場(chǎng)突如其來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，打亂了中國(guó)經(jīng)濟(jì)特別是中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與轉(zhuǎn)型歷程。危機(jī)之下，意味著經(jīng)濟(jì)格局的大變局，在經(jīng)濟(jì)格局和競(jìng)爭(zhēng)格局大變局的背景下，我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維也要進(jìn)行徹底的改變。2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，加劇了外部經(jīng)濟(jì)格局的劇變，也加劇了中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的緊迫與步伐。所謂“危機(jī)”，“?！钡暮竺婢褪恰皺C(jī)”，有危就有“機(jī)”。對(duì)于已經(jīng)成功的中大型企業(yè)來(lái)講，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇是行業(yè)的洗牌，很多中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許從此就消失了，帶給成功企業(yè)的機(jī)遇是市場(chǎng)份額的搶占和經(jīng)營(yíng)模式的從容轉(zhuǎn)型；對(duì)于一些中小企業(yè)或者外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的巨變，在這巨變和洗牌的過程中，出現(xiàn)了破壞性創(chuàng)新的可能性和新模式誕生的可能性。而對(duì)所有企業(yè)來(lái)講，要抓住這樣的機(jī)遇，則首先要改變的是企業(yè)特別是企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)思維：u 從產(chǎn)品思維向價(jià)值思維的轉(zhuǎn)變；u 從注重戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)向注重戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變；u 從注重產(chǎn)品定位到注重產(chǎn)業(yè)鏈定位的轉(zhuǎn)變；u 從注重營(yíng)銷模式創(chuàng)新到注重商業(yè)模式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營(yíng)銷理念的洗禮之后，在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，什么才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵？我們基本可以做一個(gè)判斷，僅僅依靠一個(gè)單點(diǎn)，僅僅依靠賣產(chǎn)品，再想在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將越來(lái)越難。那么，制勝的關(guān)鍵到底在哪呢？筆者以為，-愛華網(wǎng)-未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其核心在于商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)都是流動(dòng)的。我們要找到行業(yè)高利潤(rùn)區(qū)之所在；然后依據(jù)該利潤(rùn)區(qū)，創(chuàng)立新的價(jià)值提供模式，發(fā)展出一套獨(dú)特的、清晰的客戶價(jià)值主張，再將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)范圍和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)定位在那里；再根據(jù)產(chǎn)品、渠道、客戶、管理、技術(shù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行關(guān)鍵資源和能力的配置，并設(shè)計(jì)一套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，去打造企業(yè)自己的組織架構(gòu)、管理流程和考核機(jī)制以及營(yíng)銷系統(tǒng)，由此建立起企業(yè)天然的保護(hù)屏障。這樣，企業(yè)就擁有了整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是某一個(gè)單點(diǎn)的容易被模仿的優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，企業(yè)有必要以利潤(rùn)區(qū)定位為核心，以價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)為準(zhǔn)繩，以打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力為目標(biāo)，對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，并建立與之相對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)配稱。如此，我們的企業(yè)就將告別過去那種粗放式、低利潤(rùn)、拼體力、拼消耗的經(jīng)營(yíng)模式，各行各業(yè)就將進(jìn)入一個(gè)商業(yè)模式的嶄新時(shí)代！總之，這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代；這是一個(gè)最危機(jī)的時(shí)代，也是一個(gè)最有機(jī)遇的時(shí)代；這是一個(gè)舊經(jīng)營(yíng)模式仍然有效的時(shí)代，也是一個(gè)不斷呼喚新模式誕生的時(shí)代；這是一個(gè)可以穿新鞋走老路的時(shí)代，也是一個(gè)可以全新突破的時(shí)代。到底是一個(gè)什么樣的時(shí)代，關(guān)鍵在于我們的思維，我們的智慧，我們的認(rèn)知和我們的創(chuàng)造。一切都將改變，一切都將重塑，這就是巨變之下的永恒不變。
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