愛華網(wǎng)圈點(diǎn)
簡約的品牌溢價(jià)思睿高公司最近做的一個(gè)調(diào)查表明，中國消費(fèi)者愿意多花5%到8%的成本，去消費(fèi)那些能夠提供簡約體驗(yàn)的品牌。
思睿高公司的研究試圖探究人們在日常生活中對哪些問題感到復(fù)雜，并確定各行各業(yè)的“簡化附加值”，即當(dāng)消費(fèi)者獲得簡約的品牌體驗(yàn)后感受到的附加值。研究發(fā)現(xiàn)，對某些行業(yè)，減少復(fù)雜性尤為重要，比如電信和技術(shù)、電子產(chǎn)品業(yè)。 調(diào)查研究表明，那些在全球品牌簡化指數(shù)中排名靠后的品牌，在以下幾個(gè)方面令人們的生活更加復(fù)雜：溝通方式難以理解，或者被認(rèn)為傳播欺騙性的信息；感覺故意濫收費(fèi)；品牌小眾，或只面向那些經(jīng)過精挑細(xì)選的受眾；讓人覺得不容易交流，客戶服務(wù)體驗(yàn)糟糕，或者難以使用。 一些高科技類公司也給人一種內(nèi)在復(fù)雜的印象，比如，現(xiàn)在在美國用黑莓手機(jī)付賬單或者支票的過程就非常復(fù)雜，但是這個(gè)復(fù)雜性其實(shí)并不是緣于技術(shù)本身的復(fù)雜，而是公司的商業(yè)模型出了問題。換句話說，一些技術(shù)性公司的商業(yè)模型更多的是關(guān)注怎樣把技術(shù)的復(fù)雜性呈現(xiàn)給消費(fèi)者，而不是關(guān)注消費(fèi)者最關(guān)心的事情，也就是服務(wù)的過程。一個(gè)強(qiáng)勢的技術(shù)公司，或者是一個(gè)技術(shù)上很強(qiáng)的公司，不一定是復(fù)雜的，它應(yīng)該關(guān)注那些最重要的事情。蘋果在這方面就做得非常成功。不管是iPhone還是iPad，生產(chǎn)制作的過程都是非常復(fù)雜，但是消費(fèi)者看到的只是非常簡潔的平臺。它們體現(xiàn)出來的是優(yōu)雅、簡潔、有用的設(shè)計(jì)風(fēng)格。 與復(fù)雜相比，簡約顯示出獨(dú)特的價(jià)值。那些在簡化指數(shù)中排名靠前的品牌，通過以下幾方面的努力使人們的生活更為簡約：直接的交流，清晰的風(fēng)格，不使用行話；降低價(jià)格從而減輕壓力；提高便利性，易于尋找，以節(jié)省時(shí)間；讓使用和交流變得更加容易；讓消費(fèi)者從生活中更有效地獲得更多的東西，如建立更親密的關(guān)系和更容易的生活方式等。（佚名）管家制度有利于家族企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展“管家”最早出現(xiàn)在15世紀(jì)，在當(dāng)今逐季計(jì)算利潤和股東價(jià)值的商業(yè)世界，這個(gè)稱謂似乎已經(jīng)過時(shí)。
但I(xiàn)NSEAD教授蘭德爾·卡洛克( Randel Carlock )認(rèn)為，這個(gè)老套的字眼在當(dāng)今世界仍然適用，特別是對家族企業(yè)?！拔覀冋J(rèn)為管家制是最佳的家族企業(yè)管理模式之一，因?yàn)楣芗抑贫戎亻L遠(yuǎn)目標(biāo)而非追求短期盈利?！?p>家族企業(yè)管理涉及家族傳統(tǒng)、情感聯(lián)系以及精神追求等諸多因素?？蹇苏J(rèn)為，表現(xiàn)卓越的家族企業(yè)通常采用管家制度，它重視的不是下一個(gè)季度業(yè)績而是長期績效。家族成員或創(chuàng)業(yè)型家族團(tuán)隊(duì)有著明確和共同的目標(biāo)，這是企業(yè)增長和確保團(tuán)隊(duì)持久歸屬感的關(guān)鍵因素。家族價(jià)值觀是家族企業(yè)的一個(gè)巨大競爭優(yōu)勢。一家股權(quán)分散的上市公司承受著不同股東的期望。相比之下，家族企業(yè)面對的只有家族成員，家族成員的內(nèi)聚力較強(qiáng)，只要他們擁有一致的價(jià)值觀和視野，企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施已經(jīng)成功了一半。價(jià)值觀和愿景是家族企業(yè)獨(dú)特的競爭力。那么，如何培養(yǎng)后輩對財(cái)富的責(zé)任感？卡洛克說，家族成員必須隨時(shí)準(zhǔn)備承擔(dān)家族企業(yè)重任?！八麄儽仨毩私饧易鍢I(yè)務(wù)，了解驅(qū)動企業(yè)增長的價(jià)值觀?！?p>家族企業(yè)的管理慢慢從一人掌控演變到家族成員共同參與的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。家族企業(yè)管理者已不用過多擔(dān)心策略制定、人才培養(yǎng)以及治理監(jiān)管等重要課題，對他們來說，這已與家庭生活融為一體。“頂尖家族企業(yè)的表現(xiàn)通常強(qiáng)于上市公司競爭對手，這是因?yàn)樗麄冞\(yùn)用邏輯和分析來規(guī)劃和管理企業(yè)，用自主和激情來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)?！笨蹇苏J(rèn)為，如果家族企業(yè)能引進(jìn)董事會，建立明確的家族章程，把家族承諾和企業(yè)戰(zhàn)略潛力有機(jī)地結(jié)合起來，這就好比珠聯(lián)璧合，勢必為家族企業(yè)創(chuàng)造持久的活力和創(chuàng)造力。（Randel Carlock）|!---page split---|打包創(chuàng)新：“再組合”的潛能20世紀(jì)90年代后期，電子產(chǎn)品零售商百思買注意到退貨數(shù)量激增，顧客總是抱怨產(chǎn)品不能正常工作。但其實(shí)真正的問題往往是顧客不能正確安裝軟件，或者沒連好外圍設(shè)備。百思買意識到，結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能豐富的產(chǎn)品固然能讓自己賺取不菲的利潤，但顧客往往不會操作。2002年，百思買果斷收購極客特工隊(duì)，這是一家?guī)椭M(fèi)者處理軟件安裝、病毒清理、網(wǎng)絡(luò)設(shè)置和數(shù)據(jù)備份等問題的企業(yè)。
百思買將極客特工隊(duì)提供的安裝和技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)整合到其電子產(chǎn)品的銷售過程中，大大提高了銷售收入，避免了由于用戶使用或操作錯(cuò)誤引發(fā)的退貨現(xiàn)象。2009年，極客特工隊(duì)1萬多名員工提供電話服務(wù)400萬次，貢獻(xiàn)了7%的年收入。IBM全球戰(zhàn)略服務(wù)部副總裁、合伙人索爾·伯爾曼（Saul J. Berman）在其新著《Not For Free》中總結(jié)了一系列行之有效的收入創(chuàng)新策略，而“打包創(chuàng)新”（Package Innovation）就是其中之一。打包創(chuàng)新改變的不是產(chǎn)品本身，而是顧客愿意為之支付的東西，涉及整個(gè)價(jià)值鏈的廣泛競爭都屬于打包創(chuàng)新的范疇。打包創(chuàng)新有三種主要形式：組件化、價(jià)值整合和價(jià)值延伸。組件化是將既有產(chǎn)品拆分成較小的多個(gè)組件，以不同形式進(jìn)行貨幣化。一旦產(chǎn)品被拆分，就能以不同的形式重新組合，就像流行服飾的“混搭”（Mash-ups）。而價(jià)值整合涉及從價(jià)值鏈上游或下游尋找機(jī)會。在價(jià)值整合的打包創(chuàng)新過程中，企業(yè)可以從產(chǎn)品到服務(wù)，也可以從服務(wù)到產(chǎn)品，或者從多個(gè)不同來源的產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)建適合自己的組合等。組件化也會出現(xiàn)在一些貌似不可能的行業(yè)，例如四季酒店連鎖集團(tuán)不僅為客戶持續(xù)營造特定的環(huán)境和氛圍，還隨時(shí)隨地向客戶出售可以享受酒店“體驗(yàn)”的組件，你既可以預(yù)訂一個(gè)房間，也可以購買其“組件”，例如床墊、床單或浴袍、拖鞋等，放在家里享用酒店般的品質(zhì)。（鄧躍鋒）畫出你的思考模式制造一個(gè)獨(dú)一無二的產(chǎn)品需要編織一個(gè)引人入勝的故事，而故事的思考模式是可以畫出來的。
指定搜索。搜索分為兩類：比較搜索和指定搜索。比較搜索就是顧客對某些商品感興趣時(shí)，在搜索引擎里輸入商品的類別名稱。指定搜索就是直接輸入“商品名稱”、“公司名稱”。與比較搜索相比，指定搜索是截然不同的優(yōu)秀的商業(yè)模式。 引發(fā)搜索的商品或名稱。要讓客戶指定搜索自己的產(chǎn)品，公司要擁有指定搜索特質(zhì)的商品或企業(yè)名稱。但僅僅取一個(gè)認(rèn)知度和辨識度強(qiáng)的名字，并不能萬事大吉，而是要像iPhone、兒童職場體驗(yàn)城那樣，成為獨(dú)特的存在。因此，其命名要同時(shí)滿足“讓顧客產(chǎn)生好感”+“經(jīng)常成為話題”+“在網(wǎng)站上被搜索”三點(diǎn)要求。 支撐自我投影型消費(fèi)的故事。自我投影型消費(fèi)，就是那種為了在未來能夠?qū)崿F(xiàn)真正的自我，對那些具有投影能力故事的商品的消費(fèi)。也就是通過購買這個(gè)商品，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)自我的可能性與走向明天的活力。? 順利進(jìn)入故事的引線。網(wǎng)絡(luò)正在成為消費(fèi)者接觸商品的第一通道，在引發(fā)顧客搜索之前，比起傳統(tǒng)的商品流通戰(zhàn)略，建立有影響力的信息流通戰(zhàn)略更為關(guān)鍵。共享心情故事的平臺。鉆入故事身臨其境之后，自我投影的顧客會走向何方？例如本田NSX跑車。雖然這款車已經(jīng)停產(chǎn)了許多年，但是在世界各地依然有許多車迷。2008年本田的《業(yè)務(wù)通訊》刊登了行駛40萬公里的車主的采訪報(bào)道。車主熱淚盈眶地講述了與NSX一起走過的歲月。簡單地說，品牌就是熱心粉絲的數(shù)量。在這一基礎(chǔ)上，收集心情故事就是構(gòu)建品牌最快捷、最合適的方法。 這就是事業(yè)成長原則的核心。給它起一個(gè)名字，就是SSC，即故事（Story）、流式播放（Streaming）、概念（Concept）。就是說，當(dāng)顧客接觸到你的商品和服務(wù)的那一刻，他們頭腦中就展開了一個(gè)嶄新的屬于自己的故事。（神田昌典）生活方式品牌的跨類別競爭創(chuàng)立于1985年的Australian Gold是一個(gè)快速成長的防曬品牌，在50多個(gè)國家銷售產(chǎn)品。Australian Gold決定今年將其戶外防曬產(chǎn)品推廣至大眾市場。Australian Gold首席執(zhí)行官斯蒂芬·希爾伯特(Stephen Hilbert)說，他們的目標(biāo)是將該品牌“用一種有趣、現(xiàn)代和令人難忘的方式”引入美國市場。
Australian Gold的戰(zhàn)略由兩個(gè)部分組成：提煉出獨(dú)特的品牌信息，并將其傳遞給公眾。為了彰顯自己的品牌與眾不同，Australian Gold發(fā)起了一項(xiàng)“過黃金生活”運(yùn)動，具體表現(xiàn)在海灘、陽光和娛樂上。
但將Australian Gold定位為一種生活方式品牌是一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略嗎？目前，把品牌塑造為生活方式的做法在業(yè)界相當(dāng)流行，眾多企業(yè)將其視為一種規(guī)避競爭、以更人性化方式與消費(fèi)者建立聯(lián)系的方法。盡管人們憑直覺認(rèn)為，生活方式定位具有吸引力，但這種戰(zhàn)略不是沒有缺點(diǎn)。隨著越來越多的品牌采取這種定位，它們有可能讓消費(fèi)者對張揚(yáng)個(gè)性感到厭煩。由于這種定位不限于某類產(chǎn)品，生活方式品牌最終可能不僅要與同類產(chǎn)品競爭，還要與不相干類別的生活方式產(chǎn)品競爭。對Australian Gold而言這意味著，它現(xiàn)在面臨的競爭對手不僅有防曬品牌，還有Quicksilver、Rip Curl和Hollister等服裝品牌。此外，就像大多數(shù)消費(fèi)者兜里的錢有限一樣，他們通過生活方式品牌張揚(yáng)個(gè)性的需求也是有限的。生活方式定位能讓品牌與消費(fèi)者以更人性化的方式建立聯(lián)系，避開產(chǎn)品大宗商品化的問題。主要問題集中在，這會讓品牌面臨的同類產(chǎn)品競爭升級為更激烈的、爭奪“消費(fèi)者自我”的跨類別競爭。要想成功地把品牌塑造為一種生活方式，企業(yè)必須有能力打造與眾不同的生活方式定位，并將其維持下去。如果一個(gè)品牌未能在消費(fèi)者心中烙下獨(dú)一無二的印記，其生活方式戰(zhàn)略可能會適得其反，令其與消費(fèi)者基本脫節(jié)。（亞歷山大·切爾內(nèi)夫）
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